《绩效管理与薪酬设计》课程大纲及郭巧云教授简介
《绩效与薪酬管理》课程教学大纲.doc
河北经贸大学课程水平认定《绩效与薪酬管理》课程大纲一、课程性质木课程是工商管理专业的一门专业主干课程，根据木专业在职研究生培养要求，从人力资源管理视角出发，系统阐述绩效与薪酬管理的全过程。
二、学习目的通过本课程的学习使学生了解绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的绩效考核到绩效管理、薪酬设计、薪酬管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，加深理论研究和实际操作技巧。
三、学习要求根据学习内容、学生特点及学时安排，采取自学、调研等相结合方式组织学习，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的自学、调研等学习环节，培养学生的独立研读能力。
课程内容与学时分配五、课程考核及成绩评定课程考核采用闭卷考试，评定成绩总分满分为100分，其中基础知识测试题目占40分，综合能力测试题目占60分。
60分为及格。
六、推荐教材和学习参考书七、学习具体内容和要求第一讲绩效及绩效考核一、基本要求明确绩效及绩效考核的基本概念，了解绩效指标和绩效标准的设计，掌握绩效考核的基本方法。
二、授课方法自学三、学习内容（一）绩效的概念1.绩效是结果2.绩效是行为3.绩效是结果与行为的统一体4.绩效是做了什么再加上能做什么（二）绩效指标和绩效标准的设计1.绩效指标与绩效标准概述2、绩效指标的设计3 .绩效标准的设计（三）绩效考核概述1 .绩效考核的概念2.绩效考核的分类3.绩效考核的目的4.绩效考核的原则（四）绩效考核的基本方法1 •绩效考核基本方法的分类2.绩效考核基本方法的选择3.常见的几种基本的绩效考核方法（五）影响绩效考核效果的因素1.绩效考核指标体系设计的因素2.考核者心理、行为上的因素、重点难点重点是绩效及绩效考核的基本概念，难点是绩效考核指标及绩效标准的确定。
五、思考与讨论1.四种不同的绩效定义分别适用什么情况？2.绩效指标与绩效标准有何区别和联系？3.举例说明非数量化及数量化绩效指标和标准如何设计？4.绩效考核的概念是什么？5.绩效考核的基木方法有哪些？6.绩效考核必须遵守哪些原则？7.举例说明影响绩效考核的因素第二讲绩效考核技术及应用一、基本要求了解二种系统的绩效考核技术的应用状况，理解二种系统的绩效考核技术的设计，重点掌握三神系统的绩效考核技术的运用。
绩效和薪酬培训课程设计
绩效和薪酬培训课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生理解绩效和薪酬的基本概念，掌握绩效管理体系的理论框架。
2. 使学生掌握薪酬结构的组成要素，了解不同薪酬制度的特点与应用。
3. 帮助学生了解企业绩效与薪酬管理的实际案例，提高对现实问题的分析能力。
技能目标：1. 培养学生运用绩效管理体系对员工进行有效评估的能力。
2. 培养学生设计合理薪酬结构，激发员工积极性的能力。
3. 提高学生团队协作和沟通能力，使其能在实际工作中更好地应用所学知识。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对绩效和薪酬管理的兴趣，激发其主动学习和探索的热情。
2. 培养学生具有公平、公正、公开的价值观，认识到绩效与薪酬管理的重要性。
3. 引导学生关注企业社会责任，理解绩效与薪酬管理对企业与员工双方的价值。
课程性质：本课程属于人力资源管理领域，旨在帮助学生掌握绩效与薪酬管理的基本知识和技能，培养实际操作能力。
学生特点：学生处于高年级阶段，具备一定的专业基础知识，具有较强的自学能力和问题分析能力。
教学要求：结合实际案例，注重理论与实践相结合，提高学生的实际操作能力和综合素质。
通过小组讨论、角色扮演等教学方法，使学生更好地理解和应用所学知识，达到预期的学习成果。
二、教学内容1. 绩效管理基本理论：- 绩效管理的定义与作用- 绩效管理体系的理论框架- 绩效目标的设定与分解- 教材第二章：绩效管理概述2. 薪酬管理基本理论：- 薪酬的定义与功能- 薪酬结构的组成要素- 不同薪酬制度的特点与应用- 教材第三章：薪酬管理概述3. 绩效与薪酬管理的实际操作：- 绩效评估的方法与技巧- 薪酬体系设计的步骤与原则- 绩效与薪酬管理的案例分析- 教材第四章、第五章：绩效评估与薪酬设计4. 绩效与薪酬管理的创新发展：- 国内外绩效与薪酬管理的新趋势- 互联网时代下的绩效与薪酬管理创新- 教材第六章：绩效与薪酬管理的未来发展教学内容安排与进度：第一周：绩效管理基本理论第二周：薪酬管理基本理论第三周：绩效评估的实际操作第四周：薪酬体系设计的实际操作第五周：绩效与薪酬管理的案例分析第六周：绩效与薪酬管理的创新发展三、教学方法1. 讲授法：- 对于绩效与薪酬管理的基本理论、概念和原则，采用讲授法进行教学，使学生在短时间内掌握核心知识。
绩效与薪酬 教学大纲
绩效与薪酬一、课程说明课程编号：160116Z10课程名称：绩效与薪酬∕Performance & Compensation课程类别：专业教育课程学时/学分：16∕1先修课程：管理学、心理学、组织行为学、人力资源管理适用专业：工商管理教材、教学参考书：1.公司绩效测评．哈佛商业评论精粹译丛．北京：中国人民大学出版社.2004年；2.张正堂，刘宁主编．薪酬管理．北京：北京大学出版社．2007年；3.Raymond A.Noe Human Resource Management (Fifth Edition)．北京：中国人民大学出版社.2006年；4.奚玉芹金永红主编. 企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004年；5.托马斯·B·威尔逊主编，张敏，宋黎明等译．薪酬——以薪酬战略撬动企业变革(第1版) [M]．北京：中国社会科学出版社．2004年；6.[美]约翰.伯纳丁，彭纪生主编.人力资源管理-实践的方法.南京：南京大学出版社.2009年。
二、课程设置的目的意义本课程在培养方案中属于工商管理专业的一门选修课，以能力培养为本位，以应用为目标，把理论教学与实践训练融为一体。
本课程从系统的视角展现绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的工作分析到绩效管理、薪酬管理、福利管理、人工成本管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，熟悉企业绩效与薪酬管理的全过程，并培养学生综合运用绩效评估、薪酬设计等人力资源管理的核心技术，解决现代管理中如何提高员工个体的积极性、创造性和人力资源整体竞争优势的有关问题，从而在操作中锻炼和培养能力。
三、课程的基本要求知识：注重实践性和仿真性在人力资源开发与管理课程中的应用，充分体现人力资源开发与管理的理论性、操作性和技术性强的特点；在掌握管理学、劳动经济学、心理学、组织行为学等知识基础上，深入掌握人力资源管理专业知识；采用课堂讲授、课堂练习、小组讨论、课后作业等方式系统的掌握绩效与薪酬的基本原理、基本概念、基本方法和基本技能专业知识；通过课外（包括各种绩效管理、薪酬管理类报刊、杂志、书籍及国外原著和译著）阅读，了解当代绩效与薪酬最新的科研前沿和发展动态，扩大学生视野，拓宽学生的专业知识。
绩效管理与薪酬体系培训大纲
9、业内各部门奖金设计的要点
销售部门提成制，还是奖金制
项目类型工作奖金的设计
生产部门奖金的设计
年薪制奖金的设计；
10、奖金的周期
奖金周期与考核周期
年终奖还是年中奖
时机选择要考虑的要点
11、奖金在收入中所占有的比例
100％奖金与100％固定
不同类型人在收入中奖金的比例
12、薪酬设计与企业发展之间的关系
绩效考核表格填写不完整
6、绩效面谈的障碍
主管逃避绩效面谈的心理分析
员工逃避绩效面谈的心理分析
7、绩效管理可能出现的问题
战略与实际脱节缺失
贸然引进新指标
直线经理观念错误
管理能力不一造成的矛盾
KPI观念错误
第二部分：薪酬体系
1、薪酬制度的特殊性
敏感性
特权性
唯一性
2、薪酬管理要达到
给优秀者以奖励
吸引关键人才
6、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考
几种模式优缺点的对比
集团下属公司效益是否要与集团公司挂钩
7、奖金设计与外部因素的影响
老总的奖金究竟该不该发
采购经理的奖金究竟该不该发
如果过滤外部因素的影响
8、薪酬设计的公平问题
业务部门与业务部门的平衡
业务部门与职能部门的平衡
绩效管理与薪酬体系培训大纲
第一部分：绩效管理
1、KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
企业建立绩效体系所面临的方法问题
经理人与员工的认识对绩效管理的影响
管理基础对推行KPI的影响
2、绩效管理对企业战略的影响
企业
企业战略的来源
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲.
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲课程大纲：主题一：绩效管理的基本管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统绩效管理理论的缺陷●成功管理者如何做主题二：工作分析的技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店●案例分析●沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化主题三：绩效目标的分级量化与考核●创新性目标与模仿性目标●绩效目标分解的基本原则与应用●“执行力”的误区：决策责任与执行责任●如何区分绩效目标的难易程度●如何调整年度绩效目标责任书●如何打破绩效考核中的“大锅饭”●如何修复企业的动力传导链●如何促进绩效目标的进化●案例分析●沙盘演练：绩效目标的分解与考核主题四：薪酬管理的管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统薪酬理论的缺陷●奖惩员工的原则主题五：工作分析与岗位设计技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店主题六：薪酬制度的设计●报酬的类型分析●薪酬制度的设计原则与应用●如何设计高管人员的薪酬制度●如何设计中层部门经理的薪酬制度●如何设计销售员的提成与底薪●如何设计一般员工的薪酬制度●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成●如何设计股权分配制度与分红制度●如何设计集团公司的薪酬管控制度●案例分析●沙盘演练：岗位评价讲师简介：李刚中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员，中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。
第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。
山东省软科学优秀成果奖（2007年）获得者。
曾先后为海南电信公司、云南广电网络公司、中央电视台、中国人民保险公司、河北电力公司、河南百瑞信托公司、首钢铁矿等几十家企事业单位成功设计并实施了管理体制改革方案，均收到极佳的效果。
绩效考核与薪酬管理教学大纲
《绩效考核与薪酬管理》教学大纲编写人：周敬伟编写时间:200５年1０月３０日一、课程基本信息课程名称: 绩效考核与薪酬管理Pｅrformance Rｅviｅw and CompensａtiｏｎManageｍent课程号：4０1４２6３0课程类别: 选修课学时：48 学分：３二、教学目的及要求本课程是面向行政管理专业学生的选修课程。
1 了解绩效和薪酬管理的真正目的及作用;2 正确区分绩效考评与绩效管理,绩效与薪酬、奖金分配的关系；3 掌握设计薪酬和绩效管理体系的方法与技巧；4 解决薪酬和绩效设计的难点－内外公平性、市场竞争性和体现个人贡献等,从战略高度为企业量身定度战略性的薪酬和绩效管理体系。
三、教学内容(下划线注明重点、难点）第一编绩效考核与薪酬管理导论第一章人力资源管理的两个重要环节(3学时) 第一节绩效考核的涵义与分类第二节薪酬管理的涵义与分类第三节绩效考核与薪酬管理的关系第二编绩效考核第二章绩效考核的元设计（6学时)第一节绩效考核的元设计概念和意义第二节绩效考核的元设计原则第三节绩效考核的元设计操作流程第三章绩效考核的标准（３学时）第一节绩效考核的标准内涵第二节绩效考核的标准设计原则和流程第四章绩效考核的流程(3学时)第一节绩效考核的流程的应用第三编薪酬管理第五章薪酬管理的基础理论(6学时）第一节薪酬管理的理论概述第二节薪酬管理的激励理论第六章国内外薪酬制度(3学时）第一节美国薪酬制度第二节日本薪酬制度第三节中国的薪酬制度第七章工资等级制（12学时)第一节工资等级制的概念，作用和特点第二节薪酬管理的功能1 薪酬管理体系2 年薪制3 股票期权制第八章薪酬管理的制度设计(６学时)第一节薪酬管理的制度设计概述第二节基本薪酬制度设计第三节薪酬体系第九章薪酬控制与支付(3学时)第一节薪酬控制第二节薪酬支付的艺术第十章计算机在薪酬管理中的应用(３学时）第一节HＲM软件发展状况第二节薪酬管理信息系统四、教材《员工考核与薪酬管理》，李剑，企业管理出版社，2０05年。
《绩效与薪酬管理》教学大纲
《绩效与薪酬管理》教学大纲一、课程基本信息课程名称：绩效与薪酬管理Performance Management and Compensation Management课程号：40144430课程类别：专业课学时：48 学分： 3二、教学目的及要求随着人力资源越来越成为组织的一种战略性资源，人力资源管理也日益成为管理学一热门分支，其中关于组织的绩效与薪酬管理是人力资源管理中最具技术性与实务性的部分。
通过本课程的学习，力求全面展示绩效与薪酬管理的基本原理及实务操作技术，并通过与案例分析相结合，使学生更贴近实际，加深认识，为其今后成为一名合格的薪酬管理人员奠定必需的理论知识基础。
三、教学内容（下划线为课程重点、难点）第一章绩效与薪酬管理概论主要内容：绩效与绩效管理内涵，薪酬构成与薪酬管理内涵，薪酬管理内涵的演变，影响薪酬的因素第二章绩效计划与沟通主要内容：绩效计划内容，绩效标准的确定，绩效沟通内容与方式，沟通技巧与反馈第三章绩效评价主要内容：绩效评价理论框架，绩效评价指标体系，绩效评价过程第四章绩效评价指标体系的设计主要内容：绩效评价指标构成与分类，绩效评价指标设计原则、方法、步骤与方法的选择第五章绩效评价结果的运用主要内容：绩效改进计划及实施，绩效与薪酬管理的结合第六章职位薪酬管理体系主要内容：职位薪酬管理体系特点及操作流程，职位评价与职位结构第七章技能/能力薪酬体系主要内容：技能薪酬体系，能力薪酬体系第八章薪酬结构设计与绩效奖励计划主要内容：薪酬结构原理及设计方法，薪酬宽带，绩效奖励基本原理，绩效奖励计划种类第九章员工福利管理主要内容：员工福利管理概论，员工福利种类，员工福利规划与管理第十章特殊员工群体的薪酬管理主要内容：销售人员薪酬管理，专业技术员工薪酬管理，外派员工薪酬管理，管理人员薪酬管理第十一章薪酬预算、控制与沟通主要内容：薪酬预算，薪酬成本控制，薪酬沟通四、教材1.《薪酬管理》，刘昕著，中国人民大学出版社，2002年第1版2.《绩效管理》，方振邦著，中国人民大学出版社，2003年第1版五、主要参考资料1.《人力资源管理,第8版》,R.韦恩.蒙迪, 罗伯特.M.诺埃,经济科学出版社,2003年2.《薪酬管理，第6版》，Gorge T. Milkovich著，董克用译，人民大学出版社，2002年3.HRMagazine4.Journal: Compensation & Benefits Review, HR Focus六、成绩评定以理论考核为主, 平时成绩占40%, 期末考试成绩占60%。
企业绩效管理体系设计与薪酬分配体系设计培训课程大纲
企业绩效管理体系设计与薪酬分配体系设计培训课程大纲课程背景：人才资源是第一资源的理念已深入人心。
然而，作为现代企事业单位的管理者，更应该明确人才资本才是核心资本。
在注重“以人为本”的人性化管理模式基础上，如何将人力资源向人才资本转变值得广大的管理者思考。
绩效对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大，如何积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制？通过培训可使学员了解当今现代企业的先进绩效管理理念，绩效管理与企业各环节领域的的关系，初步掌握绩效管理的系统论、方法论、设计思路与操作技巧，学会如何结合企业的实际情况进行灵活运用。
薪酬是员工最在意、最敏感、最具有激励性的因素，企业期望薪酬体系具有激励性，并且能够让员工满意。
可是，现实情况往往不能如人所愿。
如何将薪酬体系设计的具有吸引、保留和激励作用，同时又不增加企业的成本？如何在提高员工归属感的同时，又能激励和驱动员工不断达成企业的发展目标？面对摆在企业中高层管理者和人力资源部从业人员面前急需解决的上述问题，特邀著名人力资源专家严晓风、赵磊老师于2011年6月17-19日清华大学就绩效管理体系设计与案例实操解析、支持企业战略实现的薪酬分配体系设计、工作分析、员工能力分析进行为期三天的实操演练与现场答疑。
欢迎您及您的团队加入！课程特色：讲授+练习+小组讨论录像观摩+故事分享+角色扮演案例分析+启发式互动教学★实操演练：薪酬与绩效是一项技能而非理论知识，是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。
因此我们强调它的实操性。
本次课堂中，学员会在讲师的指导下，对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习，明确绩效与薪酬的每一个环节，形成可行的方案带回企业应用，将培训效果迅速转化为实际技能。
★真实案例：讲师将在现场选择学员所在的企业做为标本，针对绩效体系与薪酬体系从设计到运行的全过程，将每个环节进行现场点评，将实践中可能存在的问题全面展现在学员面前，洞察学员一直困惑的难题，使学员豁然开朗，帮助学员揭开绩效薪酬的神秘面纱。
绩效与薪酬管理课程大纲
绩效与薪酬管理课程大纲课程名称：绩效与薪酬管理/Performance and CompensationManagement课程代码：241091课程性质：专业教育必修课授课对象：人力资源管理专业本科生总学时/学分：48/3开课学期：第5学期执笔人：先修课程：劳动经济学编写日期：一、课程概述绩效管理是在人力资源战略的基础上，管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程的一门科学，包括绩效计划、绩效评估、绩效反应面谈、绩效结果应用、绩效评价指标体系的设计、绩效评价方法的选择等循环过程，是对员工的贡献进行合理确实认一门科学。
薪酬管理是在绩效管理的基础上，基于不同职位、技能、能力采用相应的薪酬体系，权衡内外环境，进行薪酬预算，展开薪酬结构设计，是对员工的贡献进行经济上的合理补偿的一门科学。
主要用于培养具有强烈的社会责任感、执着的人文追求、公平、公证的社会心理、国际化的战略视野、扎实的绩效与薪酬管理的理论基础、系统的绩效与薪酬管理方面的专业技能, 能够基于一个组织进行绩效与薪酬体系设计，培育具有明确的职业意识的绩效与薪酬管理方面的专家。
Performance management is the basis of human resource strategy, the managers used to ensure that employees' work activities and work outputs with the organization's objectives consistent with the methods and processes of a science, including performance planning, performance evaluation, performance feedback interviews Application performance results, performance evaluation index system design, selection cycle performance evaluation methods, a confirmation of the employee's contribution of a rational science. Compensation management is based on performance management, based on different jobs, skills, abilities using the corresponding pay system, weigh and external environment, the pay budget, expand the pay structure design, employee contribution is reasonable financial compensation of an Science.Mainly used for culture with a strong sense of social responsibility, persistent pursuit of the humanities, fair, notarization of social psychology, international strategic vision, a solid theoretical foundation of performance and compensation management, performance management and compensation systems of professional skills to conduct performance and salary system design, nurture experts with a clear awareness of occupational performance and salary management based on an organization.二、课程目标1 .掌握绩效与薪酬管理的基础知识、基本理论；2 .熟悉绩效与薪酬管理的基本技术环节和操作环节；3 .学会将有关技术环节和相关理论应用到实践中去；4 .了解绩效与薪酬管理理论和应用的的最新进展，培养学生理论联系实践的能力。
绩效与薪酬-教学大纲
《绩效与薪酬》教学大纲课程代码： 052092B课程类型：专业选修课学时：32学分：2适用专业：劳动关系专业先修课程：人力资源管理一、课程的教学目标本课程以人力资源管理中的核心和焦点问题——绩效管理和薪酬管理为核心，从管理学、经济学等多学科的视角讲授不同流派的管理理论和先进的管理理念，诠释在实践中形成的绩效和薪酬政策、绩效和薪酬体系和绩效与薪酬管理工作的具体技术和操作方法。
结合目前的管理现状和与时俱进的思想，重点讲解的内容包括两部分。
第一部分绩效管理课程：绩效管理过程，绩效管理系统，绩效的界定及其衡量方法选择，绩效信息的收集，绩效管理体系的实施，绩效管理与员工开发，绩效管理技能，绩效管理过程中的引领与回馈，绩效评估，绩效评估的结果应用。
第二部分薪酬管理课程：薪酬的构成及其功能，薪酬管理所面临的的挑战，战略性薪酬管理，职位评价，职位薪酬体系，技能/能力薪酬体系，薪酬结构设计与薪酬宽带，薪酬水平与市场薪酬调查，绩效奖励与认可计划，员工福利管理，特殊员工群体的薪酬管理，薪酬预算、控制与沟通等核心薪酬管理技术。
在课程教授过程中，辅以案例分析，热点问题讨论等形式加强学生对知识点的理解和把握。
课程的目的是使学生比较系统、全面地掌握绩效与薪酬管理的一般规律、基本理论以及主要的绩效与薪酬管理方法和工具等，从而能够突破传统的思维模式，全面评估、改进、提升绩效与薪酬管理水平。
二、教学基本要求（一）教学内容的讲授安排：1)精讲：绩效管理过程，绩效的界定及其衡量方法选择，绩效管理体系的实施，绩效管理技能，绩效评估及结果应用。
薪酬的构成及其功能，职位薪酬体系，技能/能力薪酬体系，薪酬结构设计与薪酬宽带，薪酬水平与市场薪酬调查，绩效奖励与认可计划，员工福利管理，特殊员工群体的薪酬管理。
2)粗讲：绩效管理过程中的引领与回馈，战略性薪酬管理，薪酬预算、控制与沟通。
3)选讲：有关绩效和薪酬的理论与案例。
4)难点及重点内容讲授方法：作业、案例练习以及学生调查研究。
《企业绩效考核与薪酬体系设计》课纲
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
《企业绩效考核与薪酬体系设计》课纲本课纲适用于：公开课，企业内训资料来源：企业绩效考核与薪酬体系设计(蔡巍)绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法；2、360°评估；3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？4、关键业绩指标考核；三、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；九、KPI的计分方式1、比率法；2、层差法；3、说明法；十、权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十一、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；-------------------------------------------------------------薪酬体系设计课纲：岗位分析：一、什么是岗位分析1、什么是岗位分析；2、岗位分析的作用；二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法；2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；薪酬设计：引子1、薪酬在人力资源价值链的位置；2、薪酬设计需要考虑的问题：内部公平；外部公平；内部公平与外部公平的矛盾；业绩能力业绩与能力的矛盾；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1、为什么要职位评估；2、职位评估所使用的方法；3、常见的职位评估的工具介绍；4、如何设计或者选择职位评估模型；5、职位评估的程序与注意问题；6、职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1、什么是外部公平性；2、如何进行薪酬调查；3、如何处理薪酬调查的数据；4、如何确定薪酬水平；5、中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1、薪酬为什么需要和能力挂钩；2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；3、如何评估员工能力；4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；八、奖金设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；九、企业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？。
《绩效与薪酬管理》教学大纲
《绩效与薪酬管理》教学大纲一、课程差不多情形1．英文名称：The Performance and RewardManagement2．课程性质：专业必修3．适用专业：人力资源治理4．教学对象：本科5．学分：3学分6．周学时：3学时7．总学时：54学时二、课程差不多要求1.先修课程组织行为学人力资源治理2.教学目的与要求通过本课程的学习，使学生了解绩效治理与薪酬治理再组织人力资源治理中的地位和作用；把握绩效治理和薪酬治理的原理和方法，能运用治理学原理、组织行为学、人力资源治理、统计学、会计学等相关知识，综合分析和解决组织中有关绩效治理和薪酬治理的实际问题，培养相应的调研、策划和组织治理能力。
3.举荐教材方振邦：《绩效治理》，中国人民大学出版社，2003刘昕：《薪酬治理》，中国人民大学出版社，20034.要紧参考书(1)理查德·威廉姆斯《组织绩效治理》，清华大学出版社，2002(2)乔治·米尔科维奇等：《薪酬治理》，中国人民大学出版社，20025.考核方式本课程考核方式依照实际情形可采纳考试或考查，包括两部分：①笔试成绩（70%）。
②平常成绩（20%）。
三、教学内容1绩效与绩效治理1.1绩效与绩效治理概述1.1.1绩效及其阻碍因素1.1.2绩效治理的内涵1.1.3绩效治理系统的评判标准1.2绩效治理进展中的几种常见做法1.2.1.目标治理1.2.2.三百六十度绩效反馈打算1.2.3.以人员开发为目的的绩效治理制度1.2.4.“重视软体型”绩效治理制度2.绩效打算.2.1绩效打算概述2.1.1绩效打算的目的和内容2.1.2绩效打算的主体2.2 绩效标准的确定2.2.1 绩效标准的含义2.2.2绩效标准的设定方法和程序2.3绩效打算的制定和修改2.3.1.制定绩效目标的SMART原则2.3.2制定绩效目标的程序与方法3.绩效沟通3.1绩效沟通概述3.1.1绩效沟通的目的和内容3.1.2绩效沟通的方式3.2沟通技巧3.2.1.沟通的含义3.2.2沟通的过程3.2.3建设性沟通3.3 绩效反馈3.3.1绩效反馈的意义3.3.2绩效反馈与行为治理3.3.3有效的自我反馈机制3.3.4绩效反馈面谈4.绩效评判4.1.绩效评判的理论框架4.1.1绩效评判的系统要素4.1.2组织绩效评判系统的构成及设计要求4.2.组织绩效评判4.2.1绩效评判指标演变的历史4.2.2 绩效目标的选择4.2.3绩效评判指标体系的构成4.3.职员个人绩效评判4.3.1职员绩效评判的意义4.3.2.绩效评判程序4.3.3绩效评判的内容4.3.4绩效评判的注意问题5.绩效评判主体的选择与培训5.1.绩效评判主体的选择5.1.1绩效评判主体选择的一样原则5.1.2不同评判主体的对比5.2评判者培训5.2.1评判者培训的必要性5.2.2 评判者误区的类型5.2.3 评判者培训的要紧内容5.2.4评判者培训的实施方法6. 绩效评判指标体系的设计6.1相关差不多概念和差不多原理6.1.1绩效评判指标的概念和差不多原理6.1.2对绩效评判指标的差不多要求6.1.3绩效评判指标的分类6.2 如何设计绩效评判指标体系6.2.1相关基础理论在绩效评判指标体系设计中的作用6.2.2选择绩效评判指标的原则6.2.3绩效评判指标的选择依据6.2.4选择绩效评判指标的方法6.2.5绩效评判指标体系的设计原则6.2.6构建绩效评判指标体系的步骤7绩效评判方法的选择7.1.绩效评判方法7.1.1绩效评判方法的分类7.1.2比较法7.1.3量表法7.1.4目标治理法7.1.5行为描述法7.2.各种绩效评判方法的比较和选择7.2.1各种绩效评判方法的比较7.2.2如何选择恰当的绩效评判方法8 绩效评判结果的运用8.1.绩效评判与绩效改进8.1.1制定绩效改进打算8.1.2绩效改进打算的实施过程8.1.3对绩效改进打算完成情形的评判8.2.评判结果在各人力资源治理职能中的运用。
《绩效考核与薪酬管理》教学大纲(2013)
《绩效考核与薪酬管理》课程教学大纲课程代码 3101207适用专业工商企业管理课程类型职业选修课学分数 2总学时数 32第一部分总纲一、课程的性质和任务1．课程的性质本课程是工商企业管理专业的专业选修课，为了适应工商企业管理人才的需求,旨在拓展学生的知识面，使其具备绩效考核和薪酬体系设计与管理的技能。
2．课程的任务绩效考核与薪酬管理作为人力资源管理的一个重要方面。
通过学习使学生了解绩效考核的真正目的及作用、薪酬管理的基本内容、树立现代薪酬管理的正确理念；正确区分绩效考评与绩效管理，绩效与薪酬、奖金分配的关系；掌握设计绩效考核体系的方法与技巧、薪酬设计的基本流程和方法，培养和提高学生绩效考核与薪酬管理方面的基本技能，为适应工作环境打下良好的基础。
3．前导课程与后续课程前导课程：管理学基础、微观经济学、统计学原理、经济法与经济合同、人力资源管理概论。
后续课程：企业战略管理、中小企业管理二、考核方式与成绩评定考核方式：考试成绩评定：平时成绩（20%）+实训成绩（30%）+期末成绩（50%）三、推荐教材及主要参考资料1.推荐教材：(1)帕特里夏·津海姆等，《打造500强企业的薪酬体系》，电子工业出版社，2004年版(2)付亚和，许玉林，《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2003(3)方正邦，《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003(4)[美]加里.P.莱瑟姆，肯尼斯.N.韦克斯利，《绩效考评：致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）》，中国人民大学出版社，2002(5)罗锐韧，《随身管理学院——岗位绩效考核》，国际文化出版公司，2001(6)[美]罗伯特·巴克沃，《绩效管理——如何考评员工表现》，中国机械出版社，2000(7)[美]毕意文, 孙永玲，《平衡计分卡中国战略实践》，机械工业出版社，2003(8)王长城等，《薪酬构架原理与技术》，世界知识出版社，20042.参考资料：(1)理查德·索普等，《企业薪酬体系设计与实施》，电子工业出版社，2003年版(2)刘军胜，《薪酬管理实务手册》（第2版），机械工业出版社，2005年版四、大纲执行说明1．本大纲为教学指导性文件，所列内容只是基本内容，只表明教学的范围及深度，具体教学安排应按具体教学计划执行。
绩效管理与薪酬体系设计
《绩效管理与薪酬体系设计》✧【课程背景】➢日趋剧烈旳竞争环境中，能否实现企业人力资源旳系统化管理，并使其与企业战略充足整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。
➢从片面单一绩效考核演变为全面系统旳绩效管理，从单纯旳绩效管理转变为绩效与鼓励机制旳联动，已经是目前企业人力资源管理旳一大发展趋势，围绕企业旳发展战略，建立起支撑战略执行旳绩效管理与鼓励机制旳模块系统，也是目前诸多企业面临旳一种重大课题。
✧【课程目旳】➢本课程根据讲师二十余年来在国内多种不一样性质企业旳实战征询经验和独特旳人力资源管理思维，通过大量征询案例旳剖析和分享，从而到达协助企业中高层管理人员精确建立适合于自身发展以战略为导向旳绩效管理与鼓励机制联动旳模块系统旳目旳。
✧【课程特色】➢目前人力资源管理所面临旳最大难题是什么？➢以战略为导向旳人力资源管理包括哪些内容？➢基于战略旳绩效管理与鼓励机制怎样在企业中定位旳呢？➢未来旳绩效管理与鼓励又会朝着一种怎样旳方向发展？➢绩效管理与鼓励旳关键内容有哪些？✧【课程对象】➢企业中高层管理者、储备干部；➢各层级直线经理、人力资源管理者；➢需要提高能力旳有关职场人士等。
✧【课程形式】➢现场讲授、小组讨论、互动交流；➢模拟演习、实操体验、思索辩论；➢案例分析、角色饰演等。
✧【课程时间】➢全面精讲版：2天；➢重点浓缩版：1天。
【课程大纲】第一讲绩效与绩效管理【课程引导，案例分享】ACA企业，他们旳绩效为何失败呢？一、认识绩效1、绩效是什么2、绩效旳构成3、绩效旳特性4、为何要搞绩效5、绩效考核与绩效管理【课程现场，互动讨论】对绩效旳认识存在哪些误区？二、绩效考核旳工具与措施1、绩效考核措施旳分类【课程现场，案例分析】这样考核为何不对？2、素质特性型考核措施3、行为过程型考核措施1) 主观导向旳措施2) 客观导向旳措施4、成果业绩型考核措施5、综合全面型考核措施6、不一样绩效考核措施旳对比分析及其合用范围【课程现场，互动讨论】你所在旳岗位适合什么样旳考核措施？三、绩效管理旳系统构建1、绩效管理系统旳功能2、绩效管理系统旳构成3、考核指标子系统4、运作与推进子系统5、反馈提高与应用子系统6、绩效管理系统与其他系统旳联络【课程现场，互动讨论】1、什么叫系统，系统有什么特点？2、绩效为何要实行系统化旳管理？四、战略导向旳绩效管理1、MBO目旳管理法1）MBO由来与原理2）MBO旳实行过程和环节3）MBO旳常见问题与注意事项【课程现场，实操演习】针对施工目旳管理——倒排工期法2、KPI关键业绩指标1）KPI旳来源与内涵2）KPI旳提取与设计a) 战略地图b) 任务分工矩阵c) 目旳分解鱼骨图3）KPI旳原则4）KPI旳分解5）KPI旳常见问题与注意事项【课程现场，实操演习】针对某个岗位设计关键绩效指标3、BSC平衡记分卡1）BSC旳产生背景2）BSC旳内容构成3）BSC旳突出特性4）BSC旳战略应用与考核应用5）BSC旳应用前提和实行障碍【课程现场，互动讨论】1、绩效管理为何要以战略为导向?2、MBO、KPI与BSC旳区别于联络？第二讲绩效管理旳实行与推进一、从质量管理旳“戴明环(PDCA)”谈起——循环往复螺旋上升1、“戴明环(PDCA)”在绩效管理中旳应用2、“戴明环(PDCA)”在完毕绩效管理中旳作用和意义【课程现场，互动讨论】“戴明环(PDCA)”尚有那些应用旳领域？二、绩效计划1、以绩效目旳为源头旳目旳分解是绩效管理旳开始1）目旳分解旳常用措施2）目旳分解过程中旳注意事项2、针对分解了旳详细目旳旳行动计划是绩效贯彻旳基础1）基于绩效目旳旳行动计划旳制定措施2）行动计划制定旳技巧3、沟通交流在绩效计划中必不可少【课程现场，互动讨论】计划还不上变化，还要计划何用？三、绩效实行1、以行动计划为蓝本，按序推进1）遵照行动计划，要按部就班、循序渐进2）按序推进，要克服简朴急躁旳激进倾向2、上级同步跟踪，及时沟通，适时辅导1）为保障目旳顺利得以执行旳实时沟通措施与技巧2）推进员工实现目旳，保持员工工作积极性旳手段3、注意修正，条件支持，合适鼓励1）目旳执行过程中上级主管旳必要支持与条件保障2）目旳执行过程中员工鼓励旳技巧四、绩效考核1）目旳导向绩效考核旳常用措施2）绩效考核中常见旳偏差失误及其防备措施3）绩效考核过程中旳沟通交流与信息共享五、绩效改善1、绩效改善是绩效管理闭环原则旳重要体现1）绩效改善是绩效管理旳真谛2）绩效改善是前一种绩效循环旳终止，又是后一种绩效循环旳开始2、上级绩效改善辅导旳详细措施和环节1）绩效改善辅导旳详细措施2）绩效改善辅导旳详细环节3）针对不一样对象旳绩效改善辅导要注意旳问题【课程现场，角色饰演】对这样旳下属你应当怎样进行绩效指导？3、实行绩效改善旳行动计划是绩效进步不可或缺旳保证1）上级主管辅导员工制定绩效改善行动计划旳措施和环节2）上级主管要实时关注辅导员工克服处理绩效改善中旳障碍和困难3）上级主管要努力发明合适员工绩效改善旳环境气氛【课程现场，案例分享】海尔旳OEC管理六、绩效实行推进过程中旳常见问题1、高效沟通与双向交流是绩效旳基础2、尊重互信与坦诚公正是绩效旳前提3、循序渐进与水到渠成是绩效旳保障4、循环往复与螺旋上升是绩效旳追求5、共享、共议、共识、共决、共为、共赢是绩效旳流程第三讲员工鼓励旳理论与实践一、什么是鼓励1、鼓励是什么2、鼓励旳原理二、鼓励旳理论1、需要层次理论2、双原因理论3、需要类别理论4、公平理论5、期望理论6、目旳设定理论7、强化理论【课程现场，互动讨论】这些鼓励理论之间存在什么样旳联络？三、员工鼓励旳措施和手段1、鼓励旳分类：1) 长期鼓励/短期鼓励2) 物质鼓励/精神鼓励3) 内部鼓励/外部鼓励4) 正向鼓励/负向鼓励5) 内容鼓励/过程鼓励2、针对不一样员工旳鼓励1) 针对不一样层次等级员工旳鼓励2) 针对不一样部门岗位与工作性质员工旳鼓励3) 针对不一样绩效水平员工旳鼓励4) 针对不一样素质特性员工旳鼓励5) 针对不一样年龄阶段员工旳鼓励3、常见旳非薪酬鼓励旳措施1) 组织鼓励与团体鼓励2) 荣誉鼓励与楷模鼓励3) 成长鼓励与目旳鼓励4) 精神鼓励与情感鼓励【课程现场，互动讨论】哪种鼓励旳手段最佳最优？四、员工鼓励旳原则1、针对性与明确性2、及时性与时效性3、合理性与必要性4、兼顾性与平衡性5、差异性与区别性6、足够旳力度五、员工鼓励旳误区1、鼓励就是奖励 / 鼓励就是发钱2、同样旳鼓励可以合用于任何人3、总会有一种鼓励手段是最佳旳4、只要建立鼓励制度就能到达鼓励效果5、鼓励一次就行了，老搞就烦了【课程现场，互动讨论】你还能想到哪些鼓励旳错误？六、绩效管理与员工鼓励旳联动1、绩效与鼓励有机循环2、绩效与鼓励循环旳注意事项3、绩效管理成果旳其他应用第四讲员工薪酬与薪酬体系旳设计一、什么是薪酬1、薪酬是什么2、薪酬、工资、福利旳区别与联络二、薪酬旳理论1、现代西方工资决定理论2、劳动力供求模型旳理论修正3、工资效益理论4、全面薪酬理论三、现代企业旳薪酬方略1、跟随型薪酬方略2、领先型薪酬方略3、滞后型薪酬方略4、混合型薪酬方略四、工资制度1、岗位工资制2、技能工资制3、绩效工资制4、特殊群体旳工资设计5、经营者年薪制6、宽带式工资五、薪酬体系旳设计1、薪酬体系旳构成2、薪酬体系设计旳原则3、薪酬体系设计旳环节4、薪酬体系设计旳技巧5、薪酬体系设计旳注意事项【课程现场，提问答疑，互动讨论】【课程结束】。