第八章 创业初期管理与企业成长
第十三讲创业初期管理与企业成长主讲人：刘洋
创业元老的处臵 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。 采取合理措施处理
创业初期营销策略的特点
管理风格 随机性强， 无章可循 有章可循， 照章办事 运作方式 灵活机动， 模式不固定 关注点 销售工作， 卖出东西 重要性 保证企业生 存 保证企业发 展
对比期间 创业初期
经营期
规范、固定、 营销工作， 渠道顺畅 不仅仅卖东 西
产品或服务设计对比 成熟企业： 市场定义 市场细分 创业企业： 顾客识别 顾客定义 市场选择或再定义
第十三讲
创业初期管理与企业成长
主讲人：刘洋
【学习目的】
把握创业初期的管理特点
分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 了解企业成长过程中遇到的障碍 掌握如何进行企业成长的障碍管理
【引导案例】 ：李一男和他的港湾
• 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科 技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投 等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保 贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、 业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后， 这一切似乎不复存在了。 • 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下 ‚对赌协议‛，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那 么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常 规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而 进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并 进，盲目扩张，并冲刺上市
《大学生创新创业基础教程》第八章
一、企业文化建设
〔二〕企业文化的建设
2．行为文化 企业应着力从以下几个方面落实： 〔1〕规章制度 〔2〕工作与决策 〔3〕典礼、仪式 〔4〕典范、优秀人物 〔5〕传播途径、教育培训。 行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学 科的知识与技巧，给予其整体筹划，才可以有效地将其落 实下去，形成真正标准、鲜明的表达企业理念。
二、企业的营销管理
〔二〕构建营销渠道
1．渠道管理思维。（1）营销渠道不仅要解决客户买得到 产品的问题，更要注重品牌定位和产品特点的匹配，使之 相得益彰发挥协同效应。（2）渠道是合作伙伴，而不是 最终消费者。（3）建立渠道影响力。
2．渠道战略决策。企业要营销 渠道一般包括自建和借用现成渠 道。
3．渠道系统设计。企业想要设计一套适合自身情况的渠 道方案，就应该树立品牌先行的思想。
〔1〕企业组织形式有多种，创业者该如 何选择？
〔2〕影响企业选址的因素有哪些？ 〔3〕申办企业要遵循哪些步骤？
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2）股份有限公司，是指将公司全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担 责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
二、新企业的注册流程
一般情况下，申办企业的流程如下： 预先核准企业名称→工商注册登记→ 刻制印章→办理组织机构代码证→开 立银行账户→办理税务登记→办理社 会保险，如图8-3所示。
3．4R理论。2001年，美国的唐·E·舒尔茨提出了关系（Relationship）、反应（Reaction）、 关联（Relevancy）和报酬（Rewards）的4R新说，该理论侧重于用更有效的方式在企业和 客户之间建立起有别于传统的新型关系。
企业成长的七道分水岭
企业成长的七道分水岭企业成长是一个漫长而又充满挑战的过程，而在这个过程中，往往会遇到一些分水岭，这些分水岭会对企业的发展产生深远的影响。
本文将对企业成长的七道分水岭进行深入分析，希望能够帮助更多的企业在发展过程中少走弯路，更好地应对挑战。
第一道分水岭：创业初期和初创期的问题在企业刚刚启动的阶段，往往会面临资金紧张、人才不足、市场认知度低等问题。
这个阶段的企业通常也没有明确的方向和愿景，很可能还在试错阶段。
突破这个分水岭的关键是树立清晰的目标和愿景，合理规划资金使用和组织架构，同时积极寻找合适的投资者或合作伙伴，为企业发展打下坚实的基础。
第二道分水岭：产品或服务的市场验证在企业初期，产品或服务的市场验证是极为重要的一步。
如果一开始就没有明确的产品市场定位和受众群体，很可能会在后期面临产品无法销售、市场份额较小等问题。
解决这个分水岭的关键是深入了解目标市场，不断改进产品或服务，与客户进行深入的沟通和互动，以便更好地满足客户需求。
第三道分水岭：规模化生产或服务如果企业的产品或服务能够成功验证市场，那么接下来就要面临规模化生产或服务的挑战。
企业需要投入更多的资金、人力和资源来满足市场需求，同时也要提高生产效率和服务质量。
这个分水岭的突破需要企业具备强大的管理团队和组织架构，充足的资金支持以及高效的供应链管理。
第四道分水岭：市场拓展和国际化一旦企业在本地市场获得了成功，接下来就需要考虑市场拓展和国际化。
这个阶段需要企业具备强大的运营能力、市场资源和品牌影响力，同时也需要克服文化差异、法律法规和贸易壁垒等问题。
突破这个分水岭需要企业有长远的发展规划和全球化视野，同时也需要在全球范围内建立稳固的合作伙伴关系。
第五道分水岭：创新和技术升级在市场竞争激烈的环境中，企业要想保持竞争力就需要不断进行创新和技术升级。
这个分水岭的突破需要企业具备强大的研发和创新能力，建立自己的核心竞争力，同时也需要关注市场趋势和客户需求，灵活调整产品或服务。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
创新与创业管理课件 第8章：创业初期管理
c.内部调整适应不确定性
新创企业的内部固有特性 外部环境特性
创业者发挥作用
第2节 创业初期的管理特点
文本内容
1.营销
2.财务
3.战略
4.团队 5.人资 6.文化
一.创业初期的营销管理
“好酒不怕巷子深”不适用于新创企业。
茅理翔——方太集团创始人。 茅理翔曾说，我从1985年到1995年是第一次创业，董事长 是我，总经理是我，供销科长和推销员还是我自己——我一 个人包打天下，这样的销售方式就叫推销，考的是一个人的 能力、勤奋、智慧和艰苦奋斗的精神。推销虽然是一个很伟 大的事业，但是发展方太光靠推销是不行的，必须要靠营销。
扩展阅读资料：《中国创业观察报告（2007年）》 [来源：南开创业网-型心态：热情高涨 资金不足、现金周转失灵
设定的目标偏高 对资金需求的客观评价不足
容易犯的错误
·短期贷款用于长期投资 ·利用折扣刺激销售，但折扣不足以弥补变动成本 ·将股份转让给不适合的风险资本家
进一步阅读资料： 1.茅理翔：从家族转为职业经理人制模式可复制
2.茅理翔：他的退休生活是第三次创业 3.方太茅理翔：从摆地摊点火枪大王到5亿大亨
（一）目标市场营销
经典市场的目标市场导向模式：市场 市场细分 目标市场 市场定位
萨拉斯·萨拉斯维塞 （美国创业学著名学者）：
新创企业的目标市场导向模式：顾客需求 市场细分 目标市场
容易忽视人员管理—— 哈佛商学院杰弗里·蒂蒙斯的统计显示，创立高潜力企业的企 业者平均年龄在35岁左右。 中国创业观察报告（2007）显示，25-44岁成了中国创业人 群的主体。 创业者中年轻人居多，若忽视人员管理，易人心不稳，乃至 企业不稳定。
美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以把我的资金、厂房、设 备拿走，只要人不动，10年后我还是世界第一。”
创业型企业的成长过程和管理
创业型企业的成长过程和管理创业型企业的成长过程和管理随着经济的不断发展和社会进步，创业型企业正逐渐成为现代经济发展的重要力量。
创业型企业的成长过程和管理涉及到多方面的因素，本文将从若干方面探讨创业型企业的成长过程和管理方法。
创业型企业的成长过程可以分为初创阶段、发展阶段和成熟阶段三个阶段。
在初创阶段，创业型企业经历了从无到有的过程，创业者需要有创造力和勇气，同时需要有良好的市场洞察力和战略能力。
创业者要寻找到市场需求，确定经营方向，并制定相应的商业计划。
同时，他们还需要筹集足够的资金，并建立起合理的组织和管理体系。
在这个阶段，创业者还需要持续改进产品和服务，不断适应市场的变化。
在发展阶段，创业型企业需要加强组织管理和资源整合能力。
创业者需要建立起一个高效的组织结构，将有限的资源和人力进行合理分配和利用。
在这个阶段，创业者还需要继续改进产品和服务的质量，并研发新的产品和服务，以满足市场需求。
创业者还需要积极与供应商、客户和合作伙伴进行合作，扩大市场份额，并提升企业形象和品牌价值。
在发展阶段，创业型企业还需要注重创新，以保持竞争优势。
当创业型企业进入成熟阶段时，创业者需要转变角色，注重企业的稳定和可持续发展。
他们需要建立起完善的管理体系和规范的运营流程，培养专业化的管理团队，提升组织管理和运营水平。
创业者还需要注重企业的社会责任，积极履行企业公民责任，为社会做出贡献。
在成熟阶段，创业型企业需要进一步巩固市场地位，开拓新的市场领域，进行多元化经营。
同时，他们还需要拥抱数字化和科技创新，提升企业的竞争力。
创业型企业的成功与否，往往取决于管理的有效性。
创业者需要具备良好的领导能力，能够为企业设定正确的目标，并激励员工积极工作。
创业者还需要培养团队精神和协作能力，建立起高效的沟通机制和合理的绩效评估体系。
在创业型企业的管理中，创业者还需要注重创新和风险管理。
他们应该鼓励员工提出新的创意和想法，并从中选取最合适的改进措施。
创业管理创业初期的关键管理要点
创业管理创业初期的关键管理要点在创业初期，一个良好的管理团队和科学的管理方法至关重要，可以帮助创业者有效地应对和解决各种挑战和问题。
以下是创业初期的关键管理要点。
一、明确的创业目标与愿景在创业初期，创业者应该明确自己的创业目标和愿景，对所追求的目标和愿景要有清晰的认识和明确的描述。
创业目标和愿景不仅是鼓舞士气的动力源泉，也是团队成员共同努力的方向和奋斗目标。
二、构建稳固的管理团队一个稳固的管理团队对于创业初期至关重要。
团队成员应该具备专业知识和专长，并对创业项目有深入的了解和认同。
建立一个积极向上、融洽和谐的团队氛围，并建立清晰的团队职责分工，有助于提高管理效率和工作质量。
三、制定全面的商业计划创业初期的管理要点之一是制定全面的商业计划。
商业计划应包含市场分析、竞争对手分析、产品定位、销售策略、财务规划等内容，旨在提供一个全面、系统性的指导框架，帮助创业者深入了解市场环境和竞争格局，并制定合理的经营策略。
四、有效的资源整合与利用创业初期的管理要点之一是有效的资源整合与利用。
创业者应充分评估和利用自身的资源优势，并积极寻找和整合外部资源，如资金、技术、人才等，为企业的发展提供有力支持。
同时，合理利用和管理资源，确保资源的高效利用，是提高管理效率和降低成本的关键。
五、规范的运营流程和管理制度一个规范的运营流程和管理制度是创业初期管理的重要要点之一。
建立健全的内部管理制度和流程，明确各项工作流程和负责人，规范工作流程和业务操作，有助于提高工作效率和运营质量，并降低管理风险。
六、注重市场营销和品牌建设市场营销和品牌建设是创业初期管理的关键要点。
创业者应有清晰的市场定位和目标客户群体，并制定有效的市场营销策略，包括产品推广、销售渠道、宣传推广等。
此外，注重品牌建设和品牌形象塑造，提高品牌知名度和美誉度，有助于提升企业竞争力和市场份额。
七、灵活应对市场变化和挑战在创业初期，市场环境和竞争态势可能会发生变化，创业者需要保持敏锐的市场洞察力和灵活的应对能力。
创业初期管理
创业初期管理创业初期是一个企业最脆弱的时期，在这个阶段，创业者需要面临许多挑战和困难，而有效的管理则是成功的关键。
本文将从企业文化建设、团队管理、运营管理和市场营销等方面阐述创业初期的管理要点。
首先，企业文化建设是创业初期不可忽视的一环。
企业的文化是企业的灵魂，是企业内部价值观、行为准则的集合体。
创业者应该树立正确的价值观念，为企业创立合适的文化基础。
早期创业阶段，企业经常面临各种风险和挑战，正是企业文化的力量，才能够帮助创业者和团队度过难关。
因此，创业者应该注重培养和弘扬企业文化，对团队成员进行培训和引导，使他们能够认同和贯彻企业的价值观念，共同为企业的发展目标努力。
其次，团队管理是创业成功的关键。
一个优秀的团队能够为企业带来持续的创新和竞争力。
在创业初期，创业者应该搭建一个高效的团队，吸引有才华的人才加入。
而团队的建设需要注意几点：首先，要明确团队的目标和使命，让每个成员都明确自己的职责和工作重点；其次，要建立良好的沟通机制，避免信息不畅通造成的问题，可以通过定期的会议、邮件、即时通讯工具等多种方式进行沟通；第三，要注重团队的培训和发展，提高团队成员的专业素质和能力，这样不仅可以提升团队的整体实力，也能够增加员工的归属感和忠诚度。
此外，在创业初期，运营管理也是至关重要的一环。
创业者需要确保企业的运营能够高效、稳定地进行。
在运营管理方面，创业者需要注意以下几点：首先，要建立完善的运营流程和制度，明确各项工作的流程和要求，避免因为工作不规范而导致的错误和问题；其次，要注重资源的合理配置，根据企业的需求和实际情况，灵活调整资源的使用，以降低成本、提高效率；第三，要不断优化和改善运营过程，重视数据分析和反馈，及时发现问题并解决。
最后，市场营销是创业初期成功的关键。
在创业初期，市场竞争激烈，如何快速获取用户和市场份额是创业者需要考虑的重要问题。
在市场营销方面，创业者需要注意以下几点：首先，要了解目标市场的需求和竞争情况，找到切入点和差异化的竞争策略；其次，要注重品牌的塑造和推广，通过宣传和广告等方式提高企业的知名度和美誉度；第三，要注重与客户的互动和沟通，了解客户的需求和反馈，及时调整和改进产品和服务。
创业初期的管理与运营
创业初期的管理与运营在创业初期，管理和运营是创业者需要面对的两大难题。
因为在创业初期，企业往往还没有一个成熟的管理制度和运营模式，所有的一切都需要由创业者自己去负责。
面对这些问题，创业者需要怎么去解决呢？下面从几个方面来探讨一下。
一、理清公司的发展方向在创业初期，公司的管理和运营，首先需要有明确的发展方向。
因为只有有了一个明确的发展方向，才能让创业者知道自己需要做什么，以及如何去做。
而不明确的发展方向，往往会让创业者迷茫和不知所措。
因此，创业者需要认真思考公司的发展方向，并作出具体的规划。
只有在这个基础上，才能更好地进行管理和运营。
二、组建一个高效的团队在创业初期，创业者需要组建一个高效的团队。
因为团队是创业的核心，只有团队工作得好，才能使企业得到长足的发展。
因此，创业者需要认真选择团队成员，并建立一个有效的管理机制。
需要注意的是，团队的成员，首先要有共同的信念和目标。
其次，要有履行职责的能力和积极性。
三、尽量减少管理层级在创业初期，企业往往没有大规模的管理机构。
因此，创业者需要尽量减少管理层级。
这样可以使企业的运作更加简单和高效。
同时，也可以让创业者更好地掌握企业的运作情况，及时发现问题并解决问题。
需要注意的是，减少管理层级，并不是要求创业者轻视管理，而是需要创业者有更加高效和灵活的管理方式。
四、制定详细的计划在创业初期，每一个细节都可以影响企业的发展。
因此，创业者需要制定详细的计划。
需要从市场环境、竞争力、营销策略等多个方面考虑。
同时，需要不断对计划进行调整和优化。
只有制定了详细的计划，并且认真执行，才能更好地实现企业的目标。
五、注重企业文化的建立在创业初期，建立一种积极向上的企业文化非常重要。
因为企业文化可以影响员工的态度和行为。
同时，企业文化也可以为企业的长期发展奠定良好的基础。
创业者可以通过传播企业的愿景、价值观和使命等，建立一种具有号召力和激励力的企业文化。
这样可以使员工更加积极地投入工作，并渐渐形成企业的共同信仰。
创业初期的运营与管理
创业初期的运营与管理随着创业热潮的不断蔓延，创业者们纷纷投身于创业大潮中。
然而，创业初期的运营与管理却常常是新创企业面临的一大挑战。
本文将探讨创业初期的运营与管理问题，并提供一些建议以帮助创业者有效应对这些挑战。
一、市场定位与产品策略创业初期的首要任务是明确市场定位和产品策略。
在这个阶段，创业者需要对目标市场进行深入研究，了解目标市场的需求、竞争情况和市场规模等信息。
基于市场研究结果，创业者可以制定出切实可行的产品策略，并为产品找到合适的定位。
二、财务管理与资金筹备创业初期，资金是创业者最为关注的问题之一。
在进行财务管理时，创业者应合理规划和管理初始资金，并定期进行财务报表分析，以确保企业的财务状况稳定。
此外，寻找适当的资金来源也是创业初期的重要任务，可以考虑与风险投资公司洽谈合作，或者寻求银行贷款等方式筹集资金。
三、人力资源管理与团队建设在创业初期，人力资源的管理和团队建设至关重要。
创业者要着眼于招聘和留住优秀人才，建立有效的团队。
团队成员应具备专业技能和良好的合作能力，适应快速变化的创业环境。
创业者还应建立明确的岗位职责和绩效考核机制，激发团队成员的工作积极性和创造力。
四、市场推广与销售策略市场推广和销售策略是创业初期运营管理中的重要环节。
创业者应根据产品特点和目标市场，制定出适宜的市场推广和销售策略。
可以采用线下渠道和线上渠道相结合的方式，选择合适的推广渠道和营销工具，提高品牌知名度和产品销量。
五、客户关系管理与品牌建设在创业初期，建立和维护良好的客户关系对于企业发展至关重要。
创业者应注重客户的满意度和忠诚度，与客户保持密切的沟通和互动。
同时，积极进行品牌宣传和塑造，提升品牌形象和美誉度。
通过不断改善产品质量和服务水平，增强客户对企业的认可和信任。
六、风险管理与可持续发展创业初期的企业面临多方面的风险，如市场风险、资金风险和竞争风险等。
创业者应积极应对并管理这些风险，制定相应的风险管理策略。
新创企业成长管理(PPT48页)
时期 孕育期 婴儿期
学步期 青春期
盛年期
特
点
企业尚未诞生．仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不 稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；
不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键 因素
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业 表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向， 缺乏连续性和重点，因人设事……
成长的计划性与随机性：成长的神话
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
想或计划成长，才会成长； 没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长； 如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一
定知道并且了解； 一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；
如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会 成长；
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
组织发展的金字塔
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
成长的“痛苦”
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷
惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准 确些)成了“瓶颈”。 (5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或 “经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人 认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业 借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水 平。
创业初期的管理ppt课件
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14
• 怕失败的人看马云创业初期的故事
• /u17/v_NTU3ODU2NzA.html
• /v_show/id_XMjg4ODU3MDU2.html（清晰小版）
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日本、欧洲企业平均寿命： 13年
典型跨国公司平均寿命：
50年
华人企业平均寿命：
17年
德国西门子公司寿命：
150年
美国杜邦公司寿命：
200年
日本驻友公司寿命：
400年
（2）企业生命过程与人不同，人的生命不可逆转
企业寿命事在人为 20%可过一次创业关
4%可过二次创业关
福布斯统计：70年代世界500强目前只有15％还在
2、创业初期人力资源管理的特点 优点：决策简单、执行迅速、用人自主、吸引人才 （1）容易形成以自我为中心的个人式管理方式 （2）人力资源管理整体水平低 管人、管事为主，发展性管理缺乏；薪酬不高，激励不 够，人员流动频繁，员工的归属感低
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9
（3）集权过多，分权太少 权力集中于个人，信任问题、责任问题、控制、物质利 益与精神需求 3、创业初期其他管理的特点 人治、家族制管理为主 父子企业、父女企业、夫妻企业比比皆是。 家族制企业，是一种由家族人员大部分或基本掌握企业 所有权、经营控制权的企业。 温州对3万多家企业进行调查，83%为家族制企业。
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5
3、创业初期的优势与容易出现的问题
（1）优势：强烈的创业精神、凝聚力强、现的问题
①资金不足
②制度不完善
没有良好的规章、制度 靠个人魅力影响、习惯发生作用 危机处理不成熟
③因人设岗
家族成员担任 重要岗位 一人身兼多职或履行多项职能 老板万能
创业者陷阱、家族陷阱
创业初期管理
创业初期管理在创业初期，管理是一个至关重要的领域，它直接关系到公司的发展和运营的顺利进行。
良好的管理可以帮助创业者制定明确的目标、有效地分配资源、提高团队的协作能力以及快速适应市场的变化。
本文将从以下几个方面来探讨创业初期管理的重要性和相关策略。
1. 制定明确的目标在创业初期，明确的目标可以为创业者提供方向和动力。
创业者应该将目标具体化，并与团队分享和明确沟通。
这样一来，团队成员就能够更好地明白自己的任务和职责，从而为实现共同目标而共同努力。
创业者还可以利用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时间限制）来确保目标的可行性和实际性。
2. 分配资源和职责在创业初期，资源可能是有限的。
创业者需要合理地分配资源，以最大程度地发挥团队的能力和潜力。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
分配资源时，创业者应根据团队成员的专业能力和兴趣进行合理安排，同时充分发挥每个人的特长，做到人尽其才，才尽其用。
同时，创业者还需要明确团队成员的职责和权限。
明确的职责可以有效地避免冲突和混淆，提高团队的效率。
此外，创业者还可以借助项目管理工具和沟通平台来帮助团队成员更好地了解任务和项目的进展情况。
3. 建立良好的沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制对于创业初期的管理至关重要。
创业者应该保持与团队成员的积极沟通，及时了解他们的需求和想法，并及时给予回应和支持。
与此同时，创业者也应鼓励团队成员之间的沟通和合作，促进信息的流动和共享。
反馈机制是持续改进的关键。
创业者应该定期与团队成员进行反馈和评估，了解团队成员的工作表现和需求，及时解决问题和改进工作流程。
创业者可以借助各种工具和方法，如定期会议、问卷调查、面谈等，来收集和分析反馈信息，为团队提供更好的工作环境和发展机会。
4. 适应市场的变化创业初期的管理还需要关注市场的变化和竞争环境。
创业者应密切关注行业动态和市场趋势，及时调整公司的战略和业务模式。
此外，创业者还应与行业内的专业人士和相关企业进行定期交流和合作，借鉴他们的经验和教训，提高公司的竞争力和创新能力。
创业型企业的成长过程和管理共48页
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决பைடு நூலகம் 回头。 ——左
创业型企业的成长过程和管理
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
创新创业基础创业企业成长期管理介绍课件
滴滴出行：从网约车平台到一站 式出行解决方案提供商
拼多多：从社交电商到全球第二 大电商平台
阿里巴巴：从电商平台到全球科 技企业的发展之路
京东：从电商平台到物流巨头的 成功转型
字节跳动：从内容平台到全球领 先的科技公司
美团：从团购网站到本地生活服 务巨头
蔚来汽车：从新能源汽车制造商 到智能电动汽车生态圈的构建
需要大量资金投入， 需要不断融资和优
化资金管理
竞争压力：市场竞 争激烈，需要不断
2 提升产品和服务竞
争力
3
人才流失：核心团
队成员可能离职，
需要不断吸引和留
住人才
战略规划
01
确定目标市场：分析市场需求， 确定目标客户群体
02
制定产品策略：根据市场需求， 制定产品研发、生产、销售策 略
03
制定营销策略：制定品牌推广、 广告宣传、渠道建设等策略
04
制定人力资源策略：制定招聘、 培训、激励等策略，吸引和留 住优秀人才
05
制定财务管理策略：制定资金 筹措、成本控制、风险管理等 策略，确保企业财务稳健
06
制定组织管理策略：制定组织 结构、流程、制度等策略，提 高企业运营效率
团队建设
01
招聘合适的人才：根据企业 发展需要，招聘具有专业技 能和经验的人才
风险管理：识别和评估财 务风险，制定应对措施，
降低风险损失
税务管理：遵守税收法 规，合理避税，降低税
收成本
财务分析：定期进行财务 内部控制：建立健全内部
分析，了解企业财务状况， 控制体系，防范财务风险，
为决策提供依据
提高财务管理水平
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持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使 新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认 为新创企业和中小企业没有也不需要战略。
创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的 决定性作用，更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功 的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会 整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。
创业初期营销策略的特点
管理风格 随机性强， 无章可循 有章可循， 照章办事 运作方式 灵活机动， 模式不固定 关注点 销售工作， 卖出东西 重要性 保证企业生 存 保证企业发 展
对比期间 创业初期
经营期
规范、固定、 营销工作， 渠道顺畅 不仅仅卖东 西
产品或服务设计对比 成熟企业： 市场定义 市场细分 创业企业： 顾客识别 顾客定义 市场选择或再定义
工匠型的创业者 领导者主要将时间花在制造产品或提供服务方面，很少有时 间从事日常管理工作 英雄型的创业者 主要从事日常的管理程序工作，很少有时间思考企业的发展 战略以及企业发展中的问题 干预型创业者 通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时又不放 手让下属进行日常管理，影响下属工作积极性 策略型管理者 除了日常管理事务，其它时间主要从事管理队伍的激励、发 展以及企业未来发展战略问题。
• “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的 方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。‛一名港湾研 发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这 种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职， 据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目 开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经 是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名 义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系， 他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所 有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但 被李一男留下了。 • ‚由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导 致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失 了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深 深的自责。‛（李一男）
– 不确定性对新企业的挑战 – 快速成长导致复杂性
不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
量现 金 流
职能性管理
新 事 业 经 营 策 略
研发管理 知识产权管理 创新管理 技术策略 信 息 财 务 生 产 营 销
人 事
快速成长导致复杂性 • 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时 对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。
优秀创业者所体现出的特殊技能
适应性调整的能力 1、果断 2、开明 3、控制内心冲突的能力 4、发现意外事件真正原因的能力 获取资源的能力 1、应变能力 2、自制力 3、洞察力 4、销售技巧
8.4 管理企业成长
• 企业成长的动因
– 企业家的成长欲望和能力 – 产业与市场因素 – 组织资源
确定目标市场
市场定位
细分市场或寻找战略合作伙伴
定价策略对比 跟随定价和渗透定价 市场营销渠道对比 重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道 市场营销方式对比 关系营销
创业初期人力资源管理的特点
人力政策 操作 关注点 重要性
对比期间
创业初期
少
探索
保证事情有 人做 保证事情由 最合适的人 来做
从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源， 从资源‚开创‛到资源的‚开发利用‛。 需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形无 形资产，通过现有资源创造最大价值。
• “天时地利人和，我们缺人和‛。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。‚成也萧何败也萧何‛，一位基金 （风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李 一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技 术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而 不称职的领导则将港湾带入死地。 • 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。‚我倒不是怕 华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。‛他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其 是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位， 但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往 往会导致整个企业经营的失败 – 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强 化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和 对环境的适应能力位代价。 – 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新 企业所要面临的挑战。
成长的限制和障碍
成长资源限制
管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。 她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务， 将生产性服务分为‚企业家服务‛(Entrepreneurial Services)和‚管理服务‛(Managerial Services)。前者用来 发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家 服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续 成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种 观点被称为‚彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束
• 企业成长包括‚质‛和‚量‛两个方面。
– 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销 售额、资产规模、利润等； – 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资 源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境 适应能力等方面。
企业生命周期模型
新企业成长的主要挑战 • 企业成长问题的理论分析
创业元老的处臵 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。 采取合理措施处理
个体创业 (start-up)
衍生创业 (spinout)
无 资源分享
有
新企业成长的管理
注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是‚企 业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！‛典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来，‚粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往 往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让 所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放 变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。‛
问题： 李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的，港湾被 收购的主要原因是 什么？
8.1 创业初期的企业特征
创业初期的企业特征
以生存为首要目标的行动阶段 依靠自有资金创造自由现金流 充分调动‚所有人做所有事‛ 创业者亲自深入运作细节
创业初期的优势和容易出现的问题
– 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出 许多，企业销售收入快速增长； – 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探 索精神； – 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的 失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已 有成就； – 内部结构简单，办事效率较高等等。
• 与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位 副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在 这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不 足，结果是谁也不服谁。于是‚有的人就认为自己应该是领 军人物，从而与其他人展开政治博弈‛。据说港湾在全国28 个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004 年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事 处主任又换员工。
低，作用不 明显 高，对各项 工作起到协 调作用
经营期
多
按部就班
• 创业初期其它职能管理
– 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系 统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如 果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 – 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有 可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现 远景目标战略（1-3年）； – 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交 流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进； – 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效 指标的实现。
• 优势
• 问题
– 资金不足
• 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； • 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； • 股份转让给对‚事业‛毫无怜悯心的风险资本家。
– 制度不完善