第八章 创业初期管理与企业成长
创业型企业的成长过程和管理PPT课件
三、企业家的特征与作用
• （2） 成功企业家的特点 • 有决断力(judgement)、 • 信心(faith)、 • 说服力(persvasiveness)、 • 坚定不移(determination)的毅力和品质。 • 一旦做出某种判断，企业家要象信仰上帝的存在那样相信他自
己的判断。否则一遇挫折就打退堂鼓，最终什么事也做不成。
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一、创业企业的成长特征
阶段 种子期 创立期 成长期
扩张期
成熟期
特点
主要风险
资金来源
处于技术研发和完善阶段，未 进入市场阶段。
此时，企业已经完成研发工作， 进入了市场开拓阶段。
此时，企业首先遇到的是技 术能否研发成功的风险，当 然下面几个阶段的风险同样 存在。
此时，企业主要面临着能否成 功开拓市场的风险，当然下面 几个阶段的风险同样存在。
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三、企业家的特征与作用
• 企业家自己有信心还不够，还必须有能力说服别人相信他的判 断，才能引来投资人支持。
• 企业家常常做出与众不同的判断，令大多数人无法理解。经济 学家戏称企业家为“傻瓜”,
• 最成功的企业家只不过是“幸运的傻瓜”(lucky fools)(Nye, 1991)
三、企业家的特征与作用
• 3.2 创业企业家的识别变量 • 是否从事创业活动 • 是雇佣者还是被雇佣者（被雇佣的地位）； • 是否承担一定的财务风险 • 一般而言，无论是自主型创业企业、家族企业，还是现代大企
创业公司成长的五个阶段
成长的五个阶段
成长的阶段
“公司的发展遵循一个可预见的模式，而且 它们存在的问题也有一个可预见的模式。如 果你知道你的公司处于生命周期的哪个阶段
，你就能判断哪些问题是正常的，哪些需要
特别予以关注。”
2 FL 5STG 03252000
成长的阶段
阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V
职能和员工 授权和控制
“大公司的正常问 题”
保持以前各阶段 的创新能力和适 应力
成功
FL 5STG 03252000
企业
所有人
22
组织上必须做的事情
当组织成长变大后，营运的方法随之变化 结构和流程（控制）形成了官僚主义 你必须灌输和延伸创业精神 你必须保留并维护创业精神 你可能必须使公司恢复活力，再次点燃创业 精神之火
企业
阶段 3-D: 成功——脱离
主要特征和问题 组织和管理
职能性的 营运的授权 可能的战略授权
利润
资源
现金人员
所有人
企业
19 FL 5STG 03252000
阶段 3-G: 成功——成长
主要特征和问题 组织和管理
职能性的 营运的授权 无战略授权
盈利性
资源 现金—— 公 司已经建立的 融资能力
机遇可能在营运环境中任何地方产生，也可 能在组织中的任何地方产生
创新创业基础-课程标准
《创新创业基础》课程标准
一、课程概述
1.课程定位
在国家“大众创业、万众创新”的新时代背景下，创新、创业已成为鲜明的时代特征和大学生们自我实现价值的首要选择。为贯彻落实新形势下党中央以及省教育厅关于做好大学创新创业工作的各项文件精神，按照我校的具体部署，针对全校学生开设《创业基础》课程，促进我校学生的创新创业。《创业基础》是面向我校全体学生开展的创新创业教育的公共课程，纳入学校教学计划，课程32学时。
2.课程基本理念和设计思路
《创业基础》课程主要介绍创新与创业方法，以对各行各业创业者的成功案例剖析为主，尤其是对全国互联网类等优秀的创新创业企业案例的剖析，采用以课堂教学为主、以个性化创新创业指导为辅，采用理论和实践课程交替进行的教学模式。在课程教学的内容上，尽量安排通俗易懂的、与实际紧密联系的创新创业相关知识，从创新与创业的概念讲起，进而引出创业思维、创业团队的组建、创业与创业风险，逐步深入地讲解创业资源、创业环境与法律法规、制定创业计划、开办企业、新企业的财务管理等，引导学生积极参加学校“大学生创新创业训练计划”项目，促进学生创新创业意识的提高。
二、课程目标
通过《创业基础》课程教学，教师应该在教授学生创业知识、锻炼创业能力、培育创新意识、培养创业精神等方面达到以下教学目标：
1.创新创业情感能力、专业能力的培养
学生能够掌握开展创新、创业活动所需要的基本知识，认识创新、创业的基本内涵和创业活动的特殊性，辨证地认识和分析创业者、创业机会、创业资源、创业计划和创业项目。
2.创新创业方法能力的培养
企业初期管理制度
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企业初期管理制度
篇一：创业初期公司应如何建立制度
都说小企业无管理，不能让制度束缚了手脚，因为小企业要核心是要抓收入，也有人说规范化要从公司规模小的时候开始建立，到底该在多大规模的时候进行流程和制度的规范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事项和可以借鉴的案例？
对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。
通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(thekeydriversofbusinessgrowth)，或商业模式的核心要
素。
比方说，一家10人的it创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。it 公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于it公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。
一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。
企业创业的成长方式
横向多元经营战略的六大原则
• 基础实：在当前市场上，比对手做得更好的是什么 ？
• 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势 ？
• 站得稳：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者 ？
• 矛盾小：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势
二 创业企业资本经营
• （一）学会“离岸运作”
•
对深圳创业企业的调查中我们发现，有
？ 6.一个电力企业能否自己开饭店？办房地产公司？ 7.一个电力企业能否建第二台、第三台…第N台机组？
界限的约束条件是什么？
• 1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一 体化，即沿着与企业当前业务的输入端（价值系 统中的前端）有关的活动向上延伸。
•
电力 - 煤
• 2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一 体化，即沿着与企业当前业务的输出端（价值系 统的下端）有关的活动向下延伸。
➢多数股权
部分所有权和 ➢少数股权 部分控制 ➢合作
➢合资合作（找到合适的合作人）
➢短期控制（项目或品管小组）
无所有权的部 分控制
➢许可证(licensing) ➢特许经营(Franchising)
➢长期合约(long-term contract)※
创业成长中的股权会如何演化 ？
• 1999模仿作出一套即时通讯 软件，股权独立，目前超过 10亿用户，最高日广告显示 次数达10亿。面临ICQ的起 诉以及HOTMAIL等的竞争 。
《大学生创新创业基础教程》第八章
三、新企业的选址
〔一〕影响企业选址的因素 3．技术因素
以科技研发与生产为方向的高科技企业在选址时， 创业者可考虑将企业建在某地区的技术研发中心附近， 或建在新技术信息快速传递的地区。
4．社会文化因素 选择企业地址时，创业者应考虑企业地址所在城 市的影响力、所在地区的社区文化与商业文化；分析 企业产品或效劳目标消费群体的文化品位与消费心理。
3．刻制印章。我国法律法规规定任何机关、组织、社会团体、企事业单位、
公司及其他法人等刻制公章，必须经主管部门同意，凭有关证明文件向当地公 安机关申请，经公安机关审查同意后，到指定的刻制单位刻制。
4．办理组织机构代码证。
组织机构代码证是社会经济 活动中的通行证。
5．开立银行账户。银行账户是各单位为办理结算和申
二、企业的营销管理
〔二〕构建营销渠道
1．渠道管理思维。（1）营销渠道不仅要解决客户买得到 产品的问题，更要注重品牌定位和产品特点的匹配，使之 相得益彰发挥协同效应。（2）渠道是合作伙伴，而不是 最终消费者。（3）建立渠道影响力。
2．渠道战略决策。企业要营销 渠道一般包括自建和借用现成渠 道。
3．渠道系统设计。企业想要设计一套适合自身情况的渠 道方案，就应该树立品牌先行的思想。
一、企业文化建设
〔二〕企业文化的建设
3．视觉形象 根本元素确定后，可以依据企业需求，进行应用系统的 规划与设计。应用系统一般包括以下局部： 〔1〕导视系统〔户外、户内〕。 〔2〕户外展示、广告、宣传系统。 〔3〕办公用品系统。 〔4〕服装、识别系统。 〔5〕礼品系统。
课后思考
创业管理课后习题参考答案
浙江工商大学人力0901 王文强
第一章
思考题
1、为什么要研究和学习创业？
创业是推动社会发展的重要力量
2、创业与创新的关系？
P5
3、创业的过程包括哪些活动？
产生创业动机、识别创业机会、整合资源、创建新企业活新事业
、实现机会价值、收回回报
4、创业过程包括不少具体的活动，但创业者从识别创业机会到创建新企业的时间一般都很短，这是为什么？
机会稍纵即逝
5、简要阐述基于互联网技术形成的网络平台对创业活动产生的可能影响？
网络的价值是巨大的，网络中的虚拟的世界与现实的真实的世界同样丰富多彩。人们利用互联网作为平台形成了巨大的市场，有市场当然有机会，就有创业行为。而且，由于互联网具有传播速度快、互动性强、不受地理等自然条件的限制等特点，而成为创业者的主要平台。
6、为什么要对创业活动进行分类？
任何人都可以创业，创业是一个过程，在创业过程中的表现会产生巨大的绩效差异等特点。
7、创业研究从关注创业者特质转向创业者活动和行为，这种转变有什么意义？极大推动了创业研究的进步
8、从创业过程开展论述的原因？
从中可以认识到创业者的创业精神和技能，将这些精神和技能运用到成熟的企业中，有助于激发企业的活力，增强企业的竞争优势，这是公司创业研究得到重视的重要原因。将这些精神和技能运用到个人的生活和工作中，有助于个人的主页发展。
第二章
思考题：
1、如何理解创业者？
创业者借助创业活动推动了经济的发展；创业者改变了我们的世界。
2、创业者是天生的吗？
创业者在遗传上与其他人并无差异。没有人是天生的创业者，每个人都有成为创业者的潜质。某个人是否成为创业者，是环境、生活经历和个人选择的结果、创业者是通过多年积累相关技术、技能、经历和关系网才被塑造出来，这当中包含着许多自我发展的历程。
初期创业管理篇：生存比发展更重要
初期创业管理篇:
生存比发展更重要
借用陈毅元帅的一名话:“创业艰难百战多”｡这里的“战”,对创业企业来说,有技术之战,有市场之战,更有管理之战｡电视剧《刘老根》的问题在哪里?就是管理拖了民营企业的后腿｡相当多的中小企业“出师未捷身先死”,不是死于激烈搏杀的竞争对手手里,而是死于“自已人”手里,是“后院着火”,令人遗憾!管理是什么?对于中小企业来说就是“大后方”,没有稳定的“大后方”,创业是走不了多远的｡
盲目冒进:“大跃进”害苦了小企业
在与一批小型民营企业创业者的接触中,经常能听到“发展成行业龙头”､“在本地区领先”､“构造有力的销售网络”､“科技领先”､“国际化经营”､“占领市场制高点”､“多角化经营”等等远大抱负｡如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话,那么一些咨询机构胡乱指导和推波助澜就不可思议了｡如果不负责任地把一些大型企业的做法､管理体制､制度､模式推销给初创过程中的中小民营企业,这不仅教条,也十分危险｡
一个投资12万的餐饮店,“硬件要上水平”､“服务要领先”,而且要“全方位导入企业形象设计”,这种“星级酒店水平”对它合适吗?
一个10来个人的微型箱包生产企业,要去开拓欧美市场,要把产品打入南非,这可能也不一定理智｡
一家年销售10几万元的初创企业,有人建议它“技术领先”,成立“单片机”研究开发部门,去申请ISO国际质量认证,要知道,这个公司目前连个专业技术人员都没有｡
一个市场,10年以后的前景被描述得非常好,确实也不错,问题是,您怎样让这个企业挺过这2-3年?
企业初期管理制度
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企业初期管理制度
篇一：创业初期公司应如何建立制度
都说小企业无管理，不能让制度束缚了手脚，因为小企业要核心是要抓收入，也有人说规范化要从公司规模小的时候开始建立，到底该在多大规模的时候进行流程和制度的规范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事项和可以借鉴的案例？
对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。
通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(thekeydriversofbusinessgrowth)，或商业模式的核心要
素。
比方说，一家10人的it创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。it 公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于it公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。
一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。
第八章 了解创业知识 培育创业精神
第八章 了解创业知识 培育创业精神
2.打开“金钱枷锁”,积累财富 工薪阶层的工资即使再高,也是有限的,想改变自己的生 活条件往往存在困难,这就 造成了人们的“金钱枷锁”;而摆 脱这些烦恼的最佳途径就是开创一份完全属于自己的事 业, 它提供给创业者的利润是没有极限的,想象空间极大。
第八章 了解创业知识 培育创业精神
(三) 整合有效资源 资源是创业的基础性条件,整合资源是创业者开发机会 的重要手段。强调整合资源, 是因为创业者可以直接控制的 可用资源往往很少,许多成功的创业者都有白手起家的经 历。 创业者需要整合的资源包括基本信息、人力资源、财务资源 等。
第八章 了解创业知识 培育创业精神
第八章 了解创业知识 培育创业精神
2.大学生创业是社会进步的推动器 创业活动促进了社会经济体制的改革和深化。创业是将 创造性带 进组织的一种完整概念,其核心就是创新,包括技术 创新、组织创新、 管理创新和制度创新。实际上,我国的企 业制度创新就是从中小企业开 始的,体制改革也是首先以中 小企业为“实验田”的。
第八章 了解创业知识 培育创业精神
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记
第八章组织设计
8.1 复习笔记
【知识框架】
【重点难点归纳】
一、组织与组织设计
1．组织设计的必要性分析
（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则
（1）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则
①专业化分工的原则。专业化分工是组织设计的基本原则。专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
第八章创业资源
自我积累获取资金等。
第一节 创业资源概述
三、创业资源的获取途径与方法
（一）创业资源的获取途径 3.外部协作
企业的创新和成长需要消耗大量的资源，一般来说，新企
业实力非常弱小，资源有限，因此企业可以从外部环境中获取 资源。
第一节 创业资源概述
三、创业资源的获取途径与方法
（一）创业资源的获取途径 4.资源购买
有资金、自己掌握的技术、自己获得的机会信息、自己创建的 营销网络、自我管理才能等。
第一节 创业资源概述
三、创业资源的获取途径与方法
（一）创业资源的获取途径 2.内部积累
资源的内部积累是指利用现有资源在企业内部经过培育后
所形成的资源，包括自建企业的厂房、装置、设备，在企业内 部开发的新技术，通过培训增加员工的技能和知识，通过企业
国的微软公司和苹果公司在创业初期的资本都不过几千美元，
团队成员也只有几人，它们能够发展壮大及取得成功依靠的就 是其独特的技术资源。
第三节 创业资源管理
一、不同类型资源的开发
（四）资金资源的开发
资金资源的开发为的是解决企业资金来源的问题，在新企
业的发展过程中主要体现为选择新的战略投资者加入。
第三节 创业资源管理
第八章
创业资源
第八章 创业资源
目录
1 2 3
创业资源概述 创业融资 创业资源管理
创业基础(全)
1.“青年创业国际计划”和“大学生创业项目”
2. 政府专设大学生创业促进委员会支持创业
（1）放松市场管制和市场准入，扩展创业空间；
（2）降低创业的行政成本、税收成本和风险成本，提高创业预期收入；
（3）创建创业信息系统和创业融资体系，提供创业支持。
英国政府在促成其创业体系成熟化的过程中做出了更多的努力。如果
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（二）创业的功能
1. 创业具有促进科技进步和繁荣市场的功能。 2. 创业具有缓解就业压力的社会功能。 3. 创业具有调节社会资源配置的功能。 4. 创业具有帮助创业者实现人生价值的功能。
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二、创业要素与类型
（一）创业要素
创业要素模型：蒂蒙斯模型 创业三要素：创业机会、创业者及创业团队、创业资源
说美国的创业型经济体系的构成以“柔”为主，那么英国的更倾向于“刚
柔并济”的模式。
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（三）德国的创业活动
1.政府积极鼓励和扶持创业 （1）健全完善的法律法规鼓励创业 （2）鼓励以创业带动就业 （3）多样化的创业金融扶持手段 （4）完善的社会化服务体系 2.富有特色的创业与职业教育
与英美相比，德国政府在构建国家创业体系的过程中显示了更加强 硬的态度。
创业的阶段也可以从公司发展的性质，进行更大的阶段划 分：第一阶段，即生存阶段。第二阶段，即公司化阶段。
第三阶段，即集团化阶段。第四阶段，即总部阶段。
创业型企业的成长过程和管理
– 亚当·斯密提出生产三要素理论：劳动、土地、资 本。
– 萨伊加入了第四个要素：企业家
– “企业家是整个生产体系的枢纽。人们需要的并不 是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供 的效用，正是企业家把他们结合起来以满足人们的 需要。”
约瑟夫·熊彼特
– 企业家：“创造性毁灭者”，实现新组合的人，是 社会经济创新者，不同于投机家和发明家。
– 经济发展理论：新的企业不断诞生，推出新的产品 和技术，抢夺旧有企业的市场份额，打破旧有的经 济秩序，进行“创造性的毁灭”，从而把经济推上 新台阶。
企业家创业动机
– 首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人 王国，常常也是一个王朝。
– 其次，存在有征服的意志：战斗的冲动，证明自己 比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实， 而是为了成功本身。
– 100万-3000万——关键是营销成功，保持稳定稳定 现金流量；管理上避免盲目投入，要保护个人权威， 亦应注意基础管理。
– 3000万-1亿——关键是制度能否建立，并得到有效 实施。
– 1亿-10亿——企业发展方向的定位，优势资源的优势配置。 – 10亿-50亿——共同文化、愿景形成。 – 50亿以上——持续创新精神，创业意识。
参考书目
– 黄速建，黄群慧主编，《现代企业管理——变革的 观点》，经济管理出版社2007年版
– 邬适融主编，《现代企业管理——理念、方法、技 术》（第二版），清华大学出版社2008年版
创业企业成长理论全
关于创业企业成长的相关理论综述
黄一耘33720151152020 市场学系硕
1.企业生命周期理论
美国管理学家伊查克·爱迪斯于1989年提出了企业生命周期理论，把企业生命周期比喻成人的生长过程，一共分为十个时期，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为了指出企业生命周期的基本规律，提出了企业生存过程中基本发展与制约的关系，从十分人性化的角度来探索了企业的管理。在爱迪斯的企业生命周期理论中，每一个阶段都有非常鲜明的企业特点。如下图所示：
（1）孕育期：这一时期，企业的创始人将企业的创办目的、整体构思和未来实现的可行性作为重中之重。他绘制宏伟蓝图，研究和制订雄心勃勃的计划，认真调研和分析市场需求，进行风险分析，制定相应对策。
（2）婴儿期：在这一阶段，企业创始人开始转移注意力，将重点由先前的构思和可能性转移到了成效性上。对销售额的渴望驱使着这个转向的进行。企业中没有人花太多的注意力放在规程、系统、书面工作和控制上，决策权高度集中，不存在授予权力和责任。创始人每天连续工作16个小时，每周六、七天，想把所有的事情都自己干完。
（3）学步期：这一时期是迅速成长的阶段。仍然以销售为主。企业已经克服了亏损的困难局面，而且扭亏为盈，日渐兴旺。企业创办人这时相信他们的决定都是对的，因为他把每一次决定都看作机会，于是这常常会埋下祸根。他们容易卷入种种有关或无关的生意，但是这种多样化的经营模式会使该时期的企业把摊子摊得太大，导致顾此失彼。他们更愿意按照自己的意愿而不是职能来管理企业。但该时期的企业必须学会由意愿型的感性管理转变为职能型的理性管理，否则企业就会陷入困境不可自拔。
企业成长
一、中小企业成长的痛苦：战略缺位与资源短缺 创业型中小企业的特征表明其处于成长关键期 ①规模：企业在产品市场中的地位不高，除开发高新技术产品的企业外，基本处于市场跟随者的位置，如果发展顺利在近期有可能进入挑战者的行列；企业的所有者不想将企业的经营限定在目前的规模和经营层次上，有进一步发展壮大的愿望和需要；企业产品市场不存在扩张限制，市场容量不会限制企业规模扩大。②时期：处于发展的前期阶段，创业时间相对较短，缺乏较长期的发展经验，对创业期和成长期的区别没有清楚认识也无针对的应对措施，具有较强的创新能力和学习能力，但存在裂变、衰退的可能。③决策：企业在经营管理过程中往往以企业家精神为主导，决策过程中不规范性、松散性、灵活性与多样性并存；最终决策由其中最有号召力的创业者进行，决策过程不乏民主但科学性较差。④控制：企业的所有者与经营者是同一群人，创业群体中的大多数人都身兼数职；一般家族性较强，或者由一群有亲戚或故旧关系的人共同控制。 这样的中小企业已成功的完成了企业生命周期的第一阶段--创立阶段。前一阶段的成功一般基于企业家个人和其创业群体的能力，创业者就是企业最初的人力资源。接下来，他们进入了企业的迅速增长阶段，在这个被西方管理学界誉为"爆炸性"阶段的增长过程中，公司的生产不断扩大，销售收入快速增长，员工人数也迅速增加。 战略缺位状况下企业成长的痛苦 在中小企业发展过程中出现的这一阶段性特点，突出的反映在生产资源的突然性增加，销售市场和销售额的爆炸性扩大，但同时企业的管理、组织、机构和制度仍然滞后于增长前水平，这时企业就如同一个儿童拥有一副成年人的身材，出现了极度的不适应，我们称之为企业成长的痛苦。根据蒋东生的调查，我国成长型中小企业没有制定完整的战略规划的占83％，在领导人指示下进行战略实施的占21％，按规划有步骤实施的占68％。处于这种迅速成长的痛苦中的中小企业，要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大企业，要么昙花一现，在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。 在成长阶段，表面上看来是企业辉煌的增长，似乎处于初创企业走向长青企业的坦途，但一系列的问题和挑战隐藏在其辉煌背后。此时企业原有的资源，包括物质、非物质资源都被利用到了极限，企业的运营和管理开始出现混乱。 这种混乱一方面体现在企业缺乏系统、长远、科学的发展路径和远景描述，生产经营也已趋于
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8.3 创业者在创业初期的角色与技能
创业者及其团队在创业初期的角色
科学家 发明家 创新家 创业者及其团队 成长企业的管理者
科 学 应 用 研 究 创 意 市 场 研 究 机 会 评 原 型 经 营 计 划 创 立 新 企 业 试 行 经 营 计 划 调 整 经 营 计 划 进 入 企 业 成 长 改 善 提 高 阶 段
低，作用不 明显 高，对各项 工作起到协 调作用
经营期
多
按部就班
• 创业初期其它职能管理
– 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系 统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如 果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 – 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有 可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现 远景目标战略（1-3年）； – 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交 流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进； – 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效 指标的实现。
创业元老的处臵 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。 采取合理措施处理
• 优势
• 问题
– 资金不足
• 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； • 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； • 股份转让给对‚事业‛毫无怜悯心的风险资本家。
– 制度不完善
• 企业的行动导向和机会驱动； • 采取权宜之计，又会使企业养成‚坏习惯‛。
– 因人设岗
8.2 创业初期的管理特点
• “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的 方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。‛一名港湾研 发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这 种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职， 据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目 开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经 是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名 义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系， 他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所 有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但 被李一男留下了。 • ‚由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导 致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失 了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深 深的自责。‛（李一男）
优秀创业者所体现出的特殊技能
适应性调整的能力 1、果断 2、开明 3、控制内心冲突的能力 4、发现意外事件真正原因的能力 获取资源的能力 1、应变能力 2、自制力 3、洞察力 4、销售技巧
8.4 管理企业成长
• 企业成长的动因
– 企业家的成长欲望和能力 – 产业与市场因素 – 组织资源
确定目标市场
市场定位
细分市场或寻找战略合作伙伴
定价策略对比 跟随定价和渗透定价 市场营销渠道对比 重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道 市场营销方式对比 关系营销
创业初期人力资源管理的特点
人力政策 操作 关注点 重要性
对比期间
创业初期
少
探索
保证事情有 人做 保证事情由 最合适的人 来做
工匠型的创业者 领导者主要将时间花在制造产品或提供服务方面，很少有时 间从事日常管理工作 英雄型的创业者 主要从事日常的管理程序工作，很少有时间思考企业的发展 战略以及企业发展中的问题 干预型创业者 通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时又不放 手让下属进行日常管理，影响下属工作积极性 策略型管理者 除了日常管理事务，其它时间主要从事管理队伍的激励、发 展以及企业未来发展战略问题。
个体创业 (start-up)
衍生创业 (spinout)
无 资源分享
有
新企业成长的管理
注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加
创业初期营销策略的特点
管理风格 随机性强， 无章可循 有章可循， 照章办事 运作方式 灵活机动， 模式不固定 关注点 销售工作， 卖出东西 重要性 保证企业生 存 保证企业发 展
对比期间 创业初期
经营期
规范、固定、 营销工作， 渠道顺畅 不仅仅卖东 西
产品或服务设计对比 成熟企业： 市场定义 市场细分 创业企业： 顾客识别 顾客定义 市场选择或再定义
企业的裂变 企业裂变在广义 上属于企业衍生 范畴，这里专指 母体企业不情愿 也不支持的情况 下出现的衍生行 为。例如，蒙牛 之于伊利，港湾 之于华为都属于 衍生创业的范畴。
母 大 体 企 业 支 持 程 小 度
公司分立 (corporate spin-off)
有母体企业支持的 衍生 (spin-off)
持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使 新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认 为新创企业和中小企业没有也不需要战略。
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创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的 决定性作用，更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功 的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会 整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往 往会导致整个企业经营的失败 – 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强 化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和 对环境的适应能力位代价。 – 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新 企业所要面临的挑战。
成长的限制和障碍
成长资源限制
管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。 她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务， 将生产性服务分为‚企业家服务‛(Entrepreneurial Services)和‚管理服务‛(Managerial Services)。前者用来 发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家 服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续 成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种 观点被称为‚彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束
从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源， 从资源‚开创‛到资源的‚开发利用‛。 需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形无 形资产，通过现有资源创造最大价值。
第八章 创业初期管理与企业成长
【学习目的】
把握创业初期的管理特点
分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 了解企业成长过程中遇到的障碍 掌握如何进行企业成长的障碍管理
【引导案例】 ：李一男和他的港湾
• 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科 技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投 等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保 贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、 业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后， 这一切似乎不复存在了。 • 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下 ‚对赌协议‛，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那 么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常 规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而 进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并 进，盲目扩张，并冲刺上市
• 与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位 副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在 这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不 足，结果是谁也不服谁。于是‚有的人就认为自己应该是领 军人物，从而与其他人展开政治博弈‛。据说港湾在全国28 个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004 年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事 处主任又换员工。
• “天时地利人和，我们缺人和‛。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。‚成也萧何败也萧何‛，一位基金 （风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李 一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技 术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而 不称职的领导则将港湾带入死地。 • 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。‚我倒不是怕 华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。‛他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其 是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位， 但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。
– 不确定性对新企业的挑战 – 快速成长导致复杂性
不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
量现 金 流
职能性管理
新 事 业 经 营 策 略
研发管理 知识产权管理 创新管理 技术策略 信 息 财 务 生 产 营 销
人 事
快速成长导致复杂性 • 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时 对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。
问题： 李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的，港湾被 收购的主要原因是 什么？
8.1 创业初期的企业特征
创业初期的企业特征
以生存为首要目标的行动阶段 依靠自有资金创造自由现金流 充分调动‚所有人做所有事‛ 创业者亲自深入运作细节
创业初期的优势和容易出现的问题
– 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出 许多，企业销售收入快速增长； – 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探 索精神； – 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的 失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已 有成就； – 内部结构简单，办事效率较高等等。
• 企业成长包括‚质‛和‚量‛两个方面。
– 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销 售额、资产规模、利润等； – 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资 源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境 适应能力等方面。
企业生命周期模型
新企业成长的主要挑战 • 企业成长问题的理论分析
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是‚企 业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！‛典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来，‚粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往 往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让 所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放 变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。‛
注重整合外部资源追求外部成长 中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，注重借助别人 （既包括竞争对手也包括合作者）的力量，发展壮大自 身，便显得更加重要。这也是快速成长企业特别擅长的 策略。而通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模是实现 成长的捷径之一。
管理好保持企业持续成长的人力资本 快速成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资 源管理。快速成长企业的经营者并不一定要受过高等教 育，但他们要雇佣一大批有能力的下属，他们通过构建 规模较大的管理团队以便让更多的人参与决策。