危机管理6F原则与经典案例系列(六)

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危机管理6F原则跟经典案例例子系列(二)

危机管理6F原则跟经典案例例子系列(二)

Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看,危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。

危机的发展具有周期性:酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。

与之相对应,危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。

因此,越早发现危机并迅速反应控制事态,越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

危机管理的Fast原则覆盖两个方面:首先,组织内部对于危机事件必须保持高度警觉,早发现、早通报,便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。

绝对不可推诿扯皮,贻误战机。

在对外沟通方面,速度第一原则显得更为重要,及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态,又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言,赢得公众信任。

同时,在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关,争取良好的外部环境,分解组织的外部压力,有利于危机的妥善解决。

可以说谁能第一时间做出反应,谁就掌握了主动。

典型案例:2003年春季SARS事件在SARS事件发生三年之际,让我们再度重温整个事件过程,可以清晰的发现政府在SARS 事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。

2003年4月前,由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息,SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地,社会经济遭受巨大损失。

4月后,随着中央做出果断决策和行动,全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。

2002年11月,中国第一例非典病例于广东佛山出现。

2002年底,非典开始在中国南部广东省传播流行,并相继导致部分医疗系统人员受到感染,甚至死亡,有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。

2003年春节长假后期,广东进入SARS病发高峰期,关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播。

2003年2月8日到10日,随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失,关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻,终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。

危机管理6F原则跟经典案例例子doc33

危机管理6F原则跟经典案例例子doc33

危机管理6F原则与经典案例Forecast(事先预测)原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……,从政府部门到商业企业,从公众人物到平凡百姓,任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战,危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中,总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例,并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”,期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则:Forecast(事先预测)原则Fast(迅速反应)原则Fact(尊重事实)原则Face(承担责任)原则Frank(坦诚沟通)原则Flexible(灵活变通)原则Forecast(事先预测)原则凡事预则立,不预则废!“防火”胜于“灭火”,当危机发生以后,对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”,是作为“消防员”在挽回损失。

因而,对于任何组织和个人,最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物,虽然会给人留下深刻的印象,但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手,则是通过事先分析、科学预测,防范“火警”发生的“安全员”。

因此,管理者们应该树立未雨绸缪的意识,及早发现危机的端倪,防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断,从而将事件控制在酝酿、萌芽状态,在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析,制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前,是危机管理的最高境界!危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理6F原则与经典案例

危机管理6F原则与经典案例

危机管理6F原则与经典案例Forecast(事先预测)原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……,从政府部门到商业企业,从公众人物到平凡百姓,任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战,危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中,总结归纳了危机管理的6F 原则及相关典型案例,并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”,期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则:Forecast(事先预测)原则Fast(迅速反应)原则Fact(尊重事实)原则Face(承担责任)原则Frank(坦诚沟通)原则Flexible(灵活变通)原则Forecast(事先预测)原则凡事预则立,不预则废!“防火”胜于“灭火”,当危机发生以后,对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”,是作为“消防员”在挽回损失。

因而,对于任何组织和个人,最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物,虽然会给人留下深刻的印象,但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手,则是通过事先分析、科学预测,防范“火警”发生的“安全员”。

因此,管理者们应该树立未雨绸缪的意识,及早发现危机的端倪,防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断,从而将事件控制在酝酿、萌芽状态,在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析,制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前,是危机管理的最高境界!危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机意识与管理cvgn

危机意识与管理cvgn
危机管理6F原则之四:
Face(承担责任)原则
原则简介:是否遵循危机管理中的Face原则,实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面:一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题。无疑,利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任。
告诉我们什么?
对渐变的适应性会使人失去戒备而招灾,要防微杜渐,居安思危,才能长治久安。强敌会使人奋起反击,甚至超常发挥战斗力,可怕的是在安逸的环境中,长时间的慢性腐蚀,会使人放松警惕,散失斗志。
《寒 号 鸟》
寓言2:
从前,有一只寒号鸟,一天在玩耍时, 麻雀说:冬天要到了,你怎么还不做巢呢? 寒号鸟说:“现在还是春天,离冬天还早着呢 冬天到了,鸟儿们都躲在巢里过冬啦。只有寒号鸟躲在岩石缝里叫“冷啊,冷啊,冷死我啦”。 “到了明天,我一定要垒窝”。 到了第二天,太阳出来了,寒号鸟忘了昨日的寒冷,他又唱起歌来“太阳真暖和,太阳真暖和”。 到了晚上,寒号鸟躲在岩石缝里,象第一天一样寒冷。最后寒号鸟被冻死在岩石缝里。
责任危机
责任的重要性要远远大于才干,责任感强的人,取得成功的几率要远远大于只有才干而缺少责任心的人。 当你在为公司工作时,无论安排你在哪个位置上,都不要轻视自己的工作,都应该担负起工作的责任来。能力,永远由责任来承载,而责任本来就是一种能力。
忠诚危机
忠诚是人类最为可贵的美德。忠诚胜于能力。忠诚是人的立身之本。忠诚首先是对自己的忠诚。忠诚需要感情和行动的付出。眼光要够长远,感觉要够敏锐。
易尔通总经理牛宏翔
市场变化公司决策的影响成本的压力产品竞争
人际关系危机信任危机岗位调整公司发展危机

危机管理6F原则与经典案例系列(五)

危机管理6F原则与经典案例系列(五)

危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关,充分体现出组织在危机应对中的社会责任感,从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境,达到维护和重树形象的目标。

危机处理中,组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于:保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

直其原因便2002之后,又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。

在这一事件过程中,还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。

该事件甚至引起德国本土媒体的关注,法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。

令人遗憾的是,奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。

奔驰公司多次就砸车事件发表声明,所有声明都含有对消费者的指责,并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。

第一辆奔驰被砸后,奔驰公司的声明是:"极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。

几顶大帽子盖下,又没有实质性的解决措施,连旁观者都看不下去。

在第二辆奔驰被砸后,奔驰的指责几乎升级为外交恐吓:"希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。

"在危机事件中完全不从他人角度考虑,既没有任何承担责任的姿态表示,又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通,奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。

一个明显的公众沟通败笔便是:奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通,而改由专业技术人员和法律人员金正2004年当11月30日,香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后,国内的许多媒体纷纷议论和猜测。

(总结452类)危机管理6F原则与经典案例系列

(总结452类)危机管理6F原则与经典案例系列

危机管理原则与经典案例系列(七)危机管理综合案例分析至此,危机管理的原则介绍已接近尾声。

在系列的最后,让我们以具有广泛影响的年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例,综合运用原则进行案例分析。

雀巢奶粉碘超标风波案例描述:年月日,浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告,其中国际知名品牌雀巢的金牌成长奶粉被查出碘含量超标。

月日,雀巢中国公司做出反应:承认碘超标事实,解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起,又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。

月日雀巢中国有限公司发布声明,以中国健康学会公布的《中国居民膳食健康素参考摄入量》为参照,称儿童碘摄入量的安全上限为每日微克为参照,因此雀巢金牌成长奶粉“是安全的”。

月日,雀巢正式对外公布,出现碘超标质量问题的奶粉批次为:。

但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。

月日,与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照,家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。

月日,中央电视台经济半小时播出专题:《雀巢早知奶粉有问题》。

月日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢,并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售,不能自圆其说。

月日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。

月日,迫于巨大压力,雀巢首次正式向消费者表示道歉,但购买该批次奶粉的消费者不能退货,只能换货,且只能更换同类型号产品。

月日,雀巢终于在退货问题上有所松动,表示可以退货,但没有透露退货细节。

月日,国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态:雀巢奶粉必须强制执行国家标准,对不达标产品禁止生产和销售。

月日雀巢公司公开表示,将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长奶粉。

月日,雀巢开始退换所有金牌奶粉,并开始接受超市退换货月日,雀巢高层再次向公众道歉:称公司为不对付出昂贵代价。

案例点评:从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现,作为国际著名的食品生产经销商,雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。

危机管理6F原则与经典案例

危机管理6F原则与经典案例

危机管理6F原则与经典案例危机管理是指针对一场突发事件或危机发生时,组织在应对和解决问题过程中采取的措施和方法。

有效的危机管理可以帮助组织妥善应对危机,降低损失,维护声誉和信任。

在危机管理中,有一套被称为“六F原则”的经典原则,用于指导组织在应对危机时的行动。

这些原则分别是:快速(Fast)、诚实(Factual)、透明(Transparent)、灵活(Flexible)、善于沟通(Friendly)和寻求帮助(Find Help)。

第一个原则是“快速”。

在一场危机发生时,组织应该迅速做出反应,尽快采取措施来应对危机。

快速的反应可以帮助组织掌控局势,防止事态的进一步恶化。

第二个原则是“诚实”。

组织在应对危机时需要提供真实和准确的信息,不能隐瞒或歪曲事实,以防止造成更大的混乱和失信。

第三个原则是“透明”。

组织应该与相关利益相关方进行开放和透明的沟通,向他们提供准确的信息,以建立信任和合作关系。

第四个原则是“灵活”。

危机处理是一个复杂和多变的过程,组织需要及时调整和改变自己的方法和策略,以适应不断变化的情况。

第五个原则是“善于沟通”。

危机管理中的有效沟通是至关重要的,组织需要与内外部利益相关方进行密切合作和沟通,以协调行动和传递信息。

最后一个原则是“寻求帮助”。

当一场危机发生时,组织应该积极寻求外部的专业支持和帮助,以提供更好的解决方案和资源。

下面是一个经典的危机管理案例,以帮助更好地理解六F原则的应用。

这个案例是索尼公司的“PlayStation Network”(PSN)被黑客攻击的事件。

2024年,索尼公司的PSN遭到了一次大规模的黑客攻击,导致了7700万用户的个人信息被盗。

面对这一危机,索尼公司采取了以下措施:1.快速反应:索尼公司迅速关闭了PSN,并启动了调查程序,以查明和解决黑客攻击事件。

2.诚实和透明:索尼公司向用户和公众提供了详细的信息,包括黑客攻击的性质、被盗信息的范围和公司的应对措施。

危机管理6F原则与经典案例系列

危机管理6F原则与经典案例系列

危机管理6F原则与经典案例系列危机管理是指企业在面临突发事件、负面宣传、产品质量问题等危机时,通过科学合理的管理手段,快速、有效地应对、控制和化解危机,并最大限度地保护企业的声誉和利益。

危机管理的核心在于预防和应对危机,使危机的影响最小化。

在危机管理领域,有一套被广泛应用的“6F原则”,它是指危机管理的六个关键环节,即准备(Forecast)、快速反应(Foresight)、事实核实(Fact)、坦诚(Frank)、快速行动(Flow)和准确复原(Follow-up)。

下面将分别介绍这六个环节以及经典的案例。

准备(Forecast)是指企业提前对可能发生的危机进行预测和准备。

这包括建立完善的危机管理机制和团队、开展危机演练、制定危机管理计划等。

例如,乐高公司在2024年就为可能爆发的贸易战制定了危机管理计划,从而保护了企业的利益。

快速反应(Foresight)是指企业迅速、果断地应对危机,防止其进一步扩大。

这需要企业有高度的敏感性和应变能力,及时制定并实施应对方案。

比如,当2024年旅游巴士出现多起安全事故时,相关旅游公司迅速停运巴士、进行事故调查,并对公众进行道歉和赔偿,避免了危机的扩大化。

事实核实(Fact)是指在危机发生后,企业要迅速找出事实真相。

这需要企业通过权威渠道获取信息,并进行准确的调查和分析。

例如,2024年瑞幸咖啡披露了公司高层人员存在虚假销售数据的行为,并成立了独立调查委员会对此进行深入调查,以保证公正和透明。

坦诚(Frank)是指企业在危机发生后要坦诚地向公众、媒体和利益相关者进行沟通。

这需要企业及时披露真实情况、积极回应质疑,并承担起相应的责任。

例如,2024年英国航空公司在遭受数据泄露危机后,立即向公众道歉,并提供帮助和赔偿,赢得了公众的谅解和支持。

快速行动(Flow)是指企业在危机发生后要迅速采取行动,控制危机蔓延的速度和影响。

这包括合理安排资源、进行必要的调整和改进,并及时向各方递交相关的信息。

危机管理F原则与经典案例系列

危机管理F原则与经典案例系列

F o r e c a s t(事先预测)原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……,从政府部门到商业企业,从公众人物到平凡百姓,任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战,危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中,总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例,并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”,期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则:F o r e c a s t(事先预测)原则F a s t(迅速反应)原则F a c t(尊重事实)原则F a c e(承担责任)原则F r a n k(坦诚沟通)原则F l e x i b l e(灵活变通)原则F o r e c a s t(事先预测)原则凡事预则立,不预则废!“防火”胜于“灭火”,当危机发生以后,对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”,是作为“消防员”在挽回损失。

因而,对于任何组织和个人,最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物,虽然会给人留下深刻的印象,但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手,则是通过事先分析、科学预测,防范“火警”发生的“安全员”。

因此,管理者们应该树立未雨绸缪的意识,及早发现危机的端倪,防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断,从而将事件控制在酝酿、萌芽状态,在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析,制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前,是危机管理的最高境界!危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理的六大原则

危机管理的六大原则

危机管理的六大原则第一篇:危机管理的六大原则在环境变得异常复杂不可控制的今天,危机随时就可能爆发对企业的日常运作或者企业形象产生较大的冲击。

巨额的财富可能因企业危机管理能力的欠缺在一瞬间消失,因此保护财富的能力已经与创造财富的能力来得同等重要。

那究竟如何进行危机管理?在危机管理过程中应遵循什么样的原则呢?1、战略先行原则。

进行危机管理首要做的工作就是树立危机意识,进而形成危机观念与危机思想。

没有危机意识就不会改变的动力,也不会有强大的执行力。

正是因为“每天都如履薄冰、每天都战战兢兢”,才有海尔的今天;正是因为“我们离破产永远都只有十八个月”,才有了不可战胜的微软。

危机观念是危机意识的整合和提升,危机思想是危机观念的丰富以及体系化,形成足以指导危机管理实践的思想体系。

当然不仅仅领导人要有危机意识、危机观念以及危机思想,所有的员工都应具备危机意识、危机观念以及危机思想。

光有领导人具备,员工不具备,危机管理是不可能取得成功的。

而要想让员工也具备危机意识、危机观念以及危机思想,企业必须具备一整套制度以及培训机制。

2、制度保障原则在多年的危机管理咨询以及培训中,我发现一个问题:相当多的企业不出问题不会想到危机管理,当危机出现后,他才会想到危机管理。

其实,这是个很大的误区。

因为无论企业怎么应对,危机都已经发生,都会对企业的影响产生或多或少的影响。

我在前面也强调过,危机管理的最高境界是让危机不发生,而要想让危机不发生,企业必须有一整套危机预防的制度;而要想让危机来临时很从容应对,必须有危机应对的流程与方式;要想在危机发生后很好修复企业形象,必须有形象恢复管理的制度。

这就引出了危机管理的第二个原则:制度保障原则。

危机管理的知识是需要学习的、技能是需要训练的,但比这些更重要的是日常危机管理制度的建设。

只有制度才能让企业以不变应万变,在危机来临时有条不紊的应对。

很多管理者也知道危机管理的重要性,但并没有落实到制度上。

危机管理f原则与经典案例系列(六)

危机管理f原则与经典案例系列(六)

危机管理,既是一门科学,又是一门艺术。

企业危机管理和危机公关,既是关系到组织生存与发展的严肃话题,又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。

事实上,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节,既要遵循一些危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。

山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村。

危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对,不仅力挽狂澜成功跨越危机,甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。

譬如,危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引。

这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?优秀的危机管理者们,往往在此方面有惊人的表现。

又如,处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足。

这时如能够灵活变通,曲线救国,向知名专家学者或者权威机构核对验证,通过第三方传递出信息,往往会起到降低社会公众警界心理,重获信任的效果。

现代城事件:借势造势,转危为机。

潘石屹的“现代城危机事件”处理,是一个经典的化危转机的范例,至今仍为房地产界同行所津津乐道。

几年前,许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后,发现屋子里有一股尿的味道,发展商经过仔细调查,发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂,它在夏天的时候会释放出氨气,从而使整个房间几乎成了WC,这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的,很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。

北京青年报等媒体迅速曝光此事,现代城危机事件被逐渐放大。

事件发生后,现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因。

在此基础上,潘石屹提出愿接受消费者无理由退房:任何一个买了现代城房子的客户,如果想退房,发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户。

从公关危机6F原则看6F原则富士康跳楼事件

从公关危机6F原则看6F原则富士康跳楼事件

广西财经学院国际市场营销策划论文课题名称:以危机公关6F原则论富士康事件的处理姓名:李开燎学号:080201810231专业:国际经济与贸易班级:国贸0843系别:国际经济与贸易系指导老师:蒙聪惠摘要:从2010年1月23日到2010年5月26日止,富士康发生了12起跳楼事件。

因为此事,富士康——世界最大的加工厂,成为媒体的焦点。

各方对富士康的人管理模式和管理设置进行评论;甚至发展到对中国制造业转型的困难。

我综合一个同学的实习报告、老师的讲解和网上的资料和评论,运用危机公关6F原则对此事进行分析。

关键字:富士康跳楼实习报告6F原则管理模式管理层和授权一:背景资料2010年5月26日23时许,在富士康科技集团总裁视察深圳厂区当天晚上,富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生一起员工跳楼事件,富士康证实这名员工堕楼身亡。

这是今年以来第12宗,造成10死2重伤。

2010年1月23日,19岁的员工马向前在富士培训处的宿舍死亡,此事经过家属猛追不舍及媒体报道,目前二次尸检结论为“高坠致死”,警方决定不予立案。

2010月11日晚9时30分,富士康龙华基地一名20多岁的李姓男工在生活区C2宿舍楼5楼坠亡,原因疑为过年加班费被盗,一时想不开而轻生,对员工自杀的原因,富士康公司仍未表态。

2010年3月17日上午8时,富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤,其本人表示跳楼原因为“活着太累”。

2010年3月29日凌晨3时,富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁男工,被发现死在宿舍楼J1楼一楼过道,后被警方认定为“生前高坠死亡”。

2010年4月6日下午3时许,富士康观澜工厂C8栋宿舍一名未满19岁的江西籍饶姓女工从宿舍楼7楼坠楼,目前仍在医院治疗,该员工进厂才28天,是公司的一线作业员,跳楼后在空中被树枝挡了一下,当时保住了性命,跳楼原因初步怀疑是感情纠纷。

2010年4月7日下午5时30分许,富士康观澜工厂一名18岁云南籍宁姓女工从厂外宿舍楼坠亡,目前厂方已报警并通知家属。

危机管理6F原则与经典案例分析

危机管理6F原则与经典案例分析

危机管理6F原则与经典案例分析危机管理是指在危机发生时,通过有效的应对措施和策略以减少危机的损失并尽快恢复正常运营。

6F原则是一种常用的危机管理原则,包括迅速反应(Fast),快速指挥(Focused),面向事实(Factual),透明公开(Frank),友善态度(Friendly)和专业处理(Fair),下面将结合经典案例进行分析。

首先,迅速反应是危机管理的关键原则之一。

在危机发生时,组织应迅速做出反应,并采取行动以控制和限制危机的扩散。

例如,2000年发生的“泰坦尼克号”撞冰山事故。

船只发出求救信号后,其他船只和救援机构迅速反应,派遣船只前往事发地点救援,尽力减少伤亡人数。

其次,快速指挥是危机管理的重要原则。

在危机发生时,组织应指派专门的责任人员或团队来统筹协调,快速制订行动计划,并明确指挥。

例如,2008年汶川地震后,中国政府迅速成立了救援指挥部,指挥各救援队伍进行救援工作,并迅速组织各种物资的调配和分发。

第三,面向事实是危机管理的原则之一。

在危机发生时,组织应依据真实的事实向公众和媒体及时传递信息,避免误导和虚假信息的传播。

例如,2014年马航MH370航班失联事件发生后,马来西亚政府及时公布了相关信息,向公众交代了搜救的最新进展,并开放了多个新闻发布会,提供了详细的情况说明。

第四,透明公开是危机管理的重要原则之一。

在危机发生时,组织应公开信息、公开处理方式以及公开处理结果,保持对公众的真实和透明。

例如,2010年英国原油泄漏事件,BP公司不仅公开了泄漏的事实和仍在进行的清理工作,还公布了他们的应对方案和预防措施。

第五,友善态度是危机管理的重要原则之一。

组织在危机发生后,应关心受影响的群体并给予足够的关爱和支持。

例如,2011年日本福岛核电站事故后,日本政府向受灾民众提供了住所、食物、水和医疗等方面的帮助,并组织了心理援助等方面的服务。

最后,专业处理是危机管理的重要原则之一。

在危机发生后,组织应采取专业的措施和方法来处理危机,确保处理过程的公正和合法。

危机管理6F原则与经典案例系列(四)

危机管理6F原则与经典案例系列(四)
3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段,产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年,三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号,1995年5月,三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
目光短浅的企业,为了保护自身、获取短出巨大代价。而具有强烈责任感的企业,宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升组织和品牌形象,从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势,不同的责任表现和结局。三株口服液风波和强生泰诺事件,两个经典的危机管理故事,对此作了最好的诠释。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末,完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人,其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略,无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪,也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
Face(承担责任)原则
Face(承担责任)原则
是否遵循危机管理中的Face原则,实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面:一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题。无疑,利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任。

危机管理6F原则与经典案例分析报告

危机管理6F原则与经典案例分析报告

危机管理6F原则与经典案例分析报告危机是一种不可预测但无法避免的事件,它可能对组织的声誉、竞争力和利益造成重大的损失。

因此,对于任何组织来说,危机管理是至关重要的。

本文将介绍危机管理的6F原则,并结合一些经典案例进行分析。

危机管理的6F原则包括:快速、透明、负责、诚信、适应和学习。

下面将对每个原则进行详细讨论,并结合相应的案例进行分析。

1. 快速(First):在危机发生时,组织需要迅速采取行动,确保及时控制危机并减少损失。

这需要组织建立一个高效的应急响应机制,明确责任分工,迅速采取行动。

对于危机的迅速反应有助于组织保护声誉,并赢得外界的信任。

经典案例:2010年4月,英国石油公司(BP)在墨西哥湾发生了一起严重的石油泄漏事故。

面对这一危机,BP的反应堪称是经典的错误示范。

BP迟迟没有正视问题的严重性,导致危机进一步扩大,石油泄漏的时间更长,损失更大。

这个案例凸显了快速反应的重要性,如果BP能够迅速采取行动,制止石油泄漏,并进行有效的公关沟通,那么危机的损失将会大大减少。

2. 透明(Full disclosure):当危机发生时,组织需要及时向公众披露相关信息,避免隐瞒事实或提供虚假信息。

透明度对于组织建立信任关系是至关重要的,它能够减轻公众的担忧,并增加危机解决过程的可视性。

经典案例:2008年,美国食品公司蓝宝石(International Blueberry Corporation)涉嫌销售掺假产品,该公司在销售的蓝莓产品中掺入了人工色素和香精去伪装。

公司克制的表现和迅速公开情况使得公众更能接受和信任公司的处理方式。

这个案例表明,透明度是建立信任的关键,组织需要积极披露相关信息,与公众保持沟通。

3. 负责(Fix):一旦危机发生,组织需要承担起责任,积极采取补救措施,并尽力修复危机带来的损失。

组织的负责态度和行动可以为其树立良好的形象,并赢得公众的认可。

经典案例:2009年,波音公司的一架737max飞机在飞行中出现事故,导致157人死亡。

危机管理经典案例评析(危机管理指标体系的建构)(可编辑)

危机管理经典案例评析(危机管理指标体系的建构)(可编辑)

危机管理经典案例评析:危机管理指标体系的建构我们综合国内外学者的危机管理模式,根据危机管理发生的阶段,提出了分为三大体系、十四个具体量化指标的危机管理体系。

三大体系分别是:危机管理预防战略体系;危机管理应对处置体系;危机管理恢复体系。

三大体系中:“预防战略”是日常组织在危机管理方面的主要工作,也是贯彻“预防为主”的危机管理原则的重要阶段;“应对体系”是危机管理的核心内容,组织所面临的危机是否能够顺利渡过,主要在于这几个阶段工作完成的质量;“恢复体系”是危机管理中更高层次的要求,是一个组织捕捉机会向更高层次发展的重要阶段。

第一章危机预防战略体系构建“危机预防战略体系”是危机管理中以实施“预防”和“应对演练”和核心内容的指标评价体系。

危机管理的预警阶段是十分必要而且可以在最大程度上减少危机破坏性得重要阶段。

预警阶段是组织危机管理的前提,其作用主要是发现危机的存在,为防范危机提供依据。

编制各类危机事件的应急预案,开发各类危机事件发生后的辅助决策系统,是预控、预防阶段的一项重要工作,将为下一阶段的应急处理提供决策依据。

它包含:组织系统、预警系统、文化系统、运行系统四个指标系统构成。

一、“组织系统”指标是评估组织在一危机管理为核心的组织建构是否完善的量化指标。

从结构上而言,危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构。

它一般由两个团队构成:领导团队和执行团队。

领导团队是整个危机管理团队的“大脑”,出思想、定战略、做决策。

这是最高层次的非常设机构,一般有组织的最高领导担任组长,组织中的其他相关领导是该小组的成员。

执行团队则是危机管理机构的“肢体”,负责贯彻、执行领导小组的计划、意图和指令。

危机管理执行团队由各主要部门领导组成,机构是常设机构,但成员常设一个组长(可兼任),其他成员为非常设岗位。

所以我们还是在59分以下至90分以上根据组织系统的完备性可设计按百分制的量化评估指标,一般设计五个等级。

其它系统的指标等级设计思路与此相同。

危机管理的原则与策略

危机管理的原则与策略

危机管理的原则与策略引言危机管理是在现代社会中非常重要的一个领域。

无论是企业、组织还是个人都可能面临各种各样的危机,如自然灾害、突发事件、舆论风波等。

如何有效地应对和管理危机,已经成为一个必备的能力。

本文将介绍危机管理的原则与策略,帮助读者更好地理解和应对危机。

一、危机管理的原则1. 透明度原则在危机管理中,透明度是十分重要的原则。

透明度意味着主动公开信息,保持对外的沟通和信息交流。

当危机发生时,不仅要及时向内部人员通报情况,也要向外部公众提供准确、及时的信息,以保持公众的信任。

2. 快速反应原则危机时效性极高,所以在危机管理中快速反应是至关重要的原则。

只有能够迅速做出反应,才能够有效地控制危机的发展,并减轻危机对组织或个人的损害。

3. 协调合作原则在危机处理中,协调合作是一个非常重要的原则。

危机不是由个人或团队单独应对的,而是需要整个组织或社会的共同努力。

不同部门或团队之间的协作和合作能力将在危机管理中发挥重要作用。

4. 预防和准备原则预防和准备是危机管理的重要原则。

通过预防能够最大限度地减少危机的发生,而通过准备能够在危机发生时做好应对准备,减少危机带来的损失。

在预防和准备上下功夫,将大大提高危机管理的效果。

二、危机管理的策略1. 建立危机管理团队建立一支专门的危机管理团队非常重要。

这个团队应该由各部门的代表组成,包括公关、法务、销售、运营等相关人员。

团队成员需要具备危机处理的专业知识和经验,并能够快速做出反应和决策。

2. 制定危机管理计划危机管理计划是危机管理工作的指导手册。

在危机管理计划中,需要明确危机管理团队的职责和权责,制定相应的流程和应急措施。

同时,还需要明确各种危机应对的策略和手段,以便团队能够有条不紊地进行工作。

3. 建立有效的沟通渠道在危机管理中,建立起有效的沟通渠道非常重要。

这将有助于及时采集、传递和反馈信息,保持与内外部人员的沟通。

沟通渠道可以包括电话热线、社交媒体、新闻发布会等方式。

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芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷。
2006年2月22日,新西兰一家网站刊登消息称,包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料,都含有防腐剂和抗氧化剂,可能构成致癌危险。 旋即,当地时间3月2日,英国食品标准局在其官方网站公布的消息,证实了新西兰的说法。
又是一起食品安全的危机!继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后,在2006年饮料消费旺季即将到来之际,可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时,众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。
事件发生后,现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因。在此基础上,潘石屹提出愿接受消费者无理由退房:任何一个买了现代城房子的客户,如果想退房,发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉,在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快,姿态之高,赢得了舆论的好感,最终平息了众怒。经此一事,现代城的名声大噪,潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动,一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
几年前,许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后,发现屋子里有一股尿的味道,发展商经过仔细调查,发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂,它在夏天的时候会释放出氨气,从而使整个房间几乎成了WC,这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的,很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事,现代城危机事件被逐渐放大。
当危机事件过去之后,肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动,如召开新闻发布会证明食品的安全性,进行促销活动,推出新产品,加大广告力度,重新树立大品牌形象。可以说,肯德基“苏丹红”事件的危机化解,正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范,也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。
案例评论
作为一个国际化品牌,肯德基在公众中具有极高的知名度,所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。加之当时国人谈红色变的心态影响,“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失,都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机应对和危机公关过程,肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势,及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上,并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态,最终成功跨越危机。
在肯德基危机事件后期,全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化,新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道,“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道,成为了肯德基危机的一股强大的化解力量,肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而这,也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。
Flexible(灵活变通)原则
Flexible(灵活变通)原则
危机管理,既是一门科学,又是一门艺术。
企业危机管理和危机公关,既是关系到组织生存与发展的严肃话题,又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才应对和危机后期处理环节,既要遵循一些危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。
从整个芬达美年达致癌风波事件来看,“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息,并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招,也被众多成功危机公关的企业多次采用,屡试不爽。
3月23日,肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说,“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证:肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日,肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气。6日,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此,肯德基顺利度过“苏丹红”危机。
肯德鸡“苏丹红”事件:巧妙转移,化危机于无形。
事件过程
1995年,苏丹红就被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品;2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示;2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查。
2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。
“苏丹红”事件刚一发生,肯德基就在第二天停止相关产品的销售,并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后,肯德基迅速行动对外公布有关信息。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下,肯德基向公众公布权威部门的检测结果,同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的,在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天,肯德基一边向公众致歉,一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天,肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”,成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上,“转移视线”的战略大获成功。
显然,对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查,截至3月6日21:30,共有24175人参加了这一调查,其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料,占投票网民的76.12%。
虽然对事件做出了迅速反应,但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候,却有着绝然不同的效果。3月7日,中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中,中国饮料工业协会称,英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现,大部分样品中苯含量非常低,在世卫组织限制的安全饮用范围之内,不会对公众健康造成威胁。
不超出预料的是,这则消息同样遭到来自厂商的否认,与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险,太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样,百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示,根据公司的综合评估和产品测试,其所有产品都是安全的,完全符合有关苯的所有规定。
权威机构的验证信息和专家的评论,无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后,已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向,而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后,至3月13日,国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。
同时,针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息,国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验,结果显示,所有样品苯含量均未超过相关规定。
而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法,中科院化学研究所胡亚东教授表示,目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示:“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间,应该说一直是安全的。”胡教授说,软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用,如果不加热,即使同时含有这两种物质,也不太可能产生苯。另外,与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比,也是微不足道的,完全没必要引起恐慌。
3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图:肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。
又如,处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足。这时如能够灵活变通,曲线救国,向知名专家学者或者权威机构核对验证,通过第三方传递出信息,往往会起到降低社会公众警界心理,重获信任的效果。
现代城事件:借势造势,转危为机。
潘石屹的“现代城危机事件”处理,是一个经典的化危转机的范例,至今仍为房地产界同行所津津乐道。
山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对,不仅力挽狂澜成功跨越危机,甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。
譬如,危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?优秀的危机管理者们,往往在此方面有惊人的表现。
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