合同管理要点(pc项目)

合同管理要点（epc项目）1.合同管理实施体系总承包合同关系图2.合同管理规定①项目合同管理包括与业主签订的工程总承包合同（主合同）以及为完成总承包合同所签订的分包合同、材料和设备采购合同、劳务供应合同、加工合同、租赁合同、保险合同等的管理。

②各类合同的管理方式按公司相关合同管理制度执行。

合同管理部门负责项目合同的订立和对合同履行的监督等有关事宜的协调和处理。

③合同管理程序应贯穿于工程项目管理的全过程。

④项目部依据公司相关合同管理制度和流程，全过程跟踪检查合同执行情况，认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。

在授权范围内负责组织对工程总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制，确保合同规定目标和任务的实现。

⑤在合同谈判、合同控制和处理索赔问题时，处理好与业主、分包商以及其他相关各方的经济关系，并应服从项目的实施战略和企业的经营战略。

⑥项目合同必须以书面形式订立并形成文件。

项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

3.合同履行一、合同交底交底依据:发包人的资信情况、招标文件及答疑、现场踏勘记录、投标文件、谈判策划书、合同评审记录以及总包合同等。

交底内容主要包括但不限于：总包合同关于承包范围、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约过程中的主要风险点，《商务（法务）策划书》、《合同责任分解及交底表》确定的各风险点应对时间、措施以及落实的责任人；结合《项目管理目标责任书》，向项目部全体管理人员说明除了应当满足总包合同约定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内的及总包合同未涉及的各项管理目标；可主张工期、费用索赔的事项和时限，确定合适的索赔时机。

交底说明发包人、监理方代表的权限，重点交底说明各类签证办理的时间要求、审批权限规定、格式及签章要求，以确保在履约过程中形成的签证单的有效性；特别说明在合同谈判和评审时主张进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款；及在履约管理过程中针对这类条款的适时主张调整或变更的时机、方法。

二、合同履行合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目部有关人员交底，并组织项目部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。

合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。

三、合同动态管理对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整，当外部条件（环境）等发生变化需调整时，及时对原策划进行调整，并做好调整记录。

项目部每月成本分析中应对当期策划完成情况进行总结，制定下月策划实施重点及相应调整措施。

检查与考核企业对项目商务（法务）策划的实施情况、原策划执行中的修正情况等进行定期检查和效果考核。

对于潜在重大亏损或风险的项目，企业可与项目部签订单项策划责任状，制订奖罚措施，责任到人。

过程中实现策划目标的，及时进行奖励。

四、合同履行预测对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以规避或减少风险。

按合同生命周期进行全面、持续、动态的风险管理。

效益管理与风险管理结合，在过程中识别风险、化解风险、提升效益。

五、合同履行台帐①台帐类别：《项目主合同履行台帐》、《项目工程款收账台帐》。

《项目分供方款项支付台帐》、《项目合同风险条款台帐》。

②整改及解决：根据台帐情况及时发现进度款未按时支付、工期滞后等情况及时向项目经理及公司领导汇报，制定对策及时整改。

4.合同变更一、变更管理（1）变更必须以正式书面文件为准，其签发人必须符合合同规定。

（2）变更如果对工程进度及费用有影响，应及时调整并得到业主确认。

（3）项目部对发现属于业主变更范畴的事项主动、及时地向业主提出变更申请。

二、变更执行对于项目部内部计划安排以及对分包合同、采购合同、租赁合同等的内部合同变更，要有利于对主合同的执行，以加快工程进度，减少项目费用。

对内部合同变更，如需得到业主方事先认可，一定要事先履行手续，并在可能的情况下，将内部变更转化为业主变更，尽量避免合同纠纷的出现。

5.合同风险及防范一、风险①工期：本工程项目施工工期紧，节点工期要求明确，一定要做好工期安排。

②资金：该项目资金投入大，要做好自己筹划，并按期向业主收取工程款。

③成本控制：本工程工期紧、规模大，相应的成本投入大；要严格公司的相关制度并在材料采购、劳务分包、专业分包，机械设备等方面加强管理。

二、防范基本措施①加强合同履行时的全过程动态管理，严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全。

②合理转移分化风险，尽可能把过程风险控制至各个环节进行消化，比如劳务分包环节、过程成本控制环节、三大主材采购环节、直至后期主合同、分包合同结算、废料处理等。

周转架料尽可能实行分包，专业过程消耗风险，控制好“质”和“量”的关系。

③全面实行“项目精细化”管理，做好“内控”工作，实施“低成本竞争、高品质管理”。

三、争议、索赔(1）管理索赔工作工程签证索赔证据的种类招标文件、工程合同、发包人认可的施工组织设计、工程图纸、技术规范等；项目各项有关的设计交底记录、变更图纸、变更施工指令等；项目各项经发包人或合同中约定的发包人现场代表或监理工程师签认的签证；项目各项往来信件、指令、信函、通知、答复等；项目各项会议纪要；施工计划及现场实施情况记录；施工日报及工长工作日志、备忘录；项目送电、送水、道路开通、封闭的日期及数量记录；项目停电、停水和干扰事件影响的日期及恢复施工的日期记录；项目预付款、进度款拨付的数额及日期记录；工程图纸、图纸变更、交底记录的送达份数及日期记录；项目有关施工部位的照片及录像等；项目现场气候记录，如有关天气的温度、风力、风雪等；项目验收报告及各项技术鉴定报告等；项目材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的凭据；国家和省级或行业建设主管部门有关影响工程造价、工期的文件、规定等。

(2）索赔的原因认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。

索赔解决方法认真研究合同规定的争议解决办法，能够由项目部解决的合同争议，要采取积极措施加以化解；对不能解决的争议，及时报告公司有关职能管理部门，正式的索赔报告须由公司有关职能部门负责。

(3）索赔的形式索赔的提出必须以书面报告为准。

6.补充协议、会议纪要等资料的收集整理要求：监理机构与发包和承包人以及其他联络人应以书面文件为准。

特殊情况下先可口头或电话联络，但事后应按工程合同约定及时予以书面确认。

①资料类别：补充协议、电话记要、信函、电话记录、各类签证、索赔报告或意向书、来往书信、变更记录等。

②归档期限：以3—7天为期限。

③会议记录:根据项目的具体情况，项目经理部主要负责人按时参加相关会议，并做好会议纪要，找会议主要参加人员签字确认后，发至相关人员知晓并执行。

④信函、书信管理：a 做好相关收发文的登记与记录；b 资料存放要有序；c 质量要求：来往的信函、文件及收发文必须真实。

⑤电话记录a 记录：制定专门的电话记录文本，详细登记来电单位、姓名、职务、来电时间、通话内容等；b 处理：及时安排出来和转达，将出来的方式与结果及时记录入记事本中。

⑥签证、索赔：由工程部、技术部协助预算部门办理相关签证，制作索赔报告或意向书。

⑦变更：针对合同变更与业主进行协调，制作会议纪要及签字补充协议，并及时对变更部分进行合同交底。

协助预算部门办理设计变更中往来函件的制定。

7.项目合同文件一、合同文件管理制度①制定并执行合同文件的管理制度，明确合同管理人员对合同文件的管理职责，对合同履行过程中所产生的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理、传送、反馈、保管和归档，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。

②合同管理人员做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。

③合同资料采用书面形式的，要求文件为原件；采用电子形式的，要求文件未经过技术处理或人为编辑；照片和音像资料，要求保存最原始记录。

合同资料由授权组织和人员在授权范围内签署。

合同资料的真实性可通过第三方查询、函证、承诺、担保等方式补强。

考虑合同资料与项目经济、风险、商务活动关联性确定收集范围。

参照《建设工程文件管理归档整理规范》进行案卷的归档、排列和编目。

二、合同资料收发拟发送合同资料的内容应当具体、明确，确保达到足以实现发送合同资料的目的；预接收的合同资料，应当严格审核内容，慎重签收。

发送或接收合同资料，对风险情况不能准确判断的,须由项目合约商务经理负责审核后方可实施。

接收或拟发送的足以影响工期、质量、价款等重要事宜的合同资料，须经项目主管领导及相关职能部门会签同意后，方可接收或发送。

采用直接送达方式发送或接收合同资料，须经相对方负责人或负责收发工作的职能部门人员签字并盖章。

将有效签收或发送的合同资料连同签收或发送凭证存档并妥善保管。

8.合同终止与评价合同按约定履行结束后，合同即告终止。

项目部会同公司相关职能部门及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。