大型项目控制
浅议大型工业项目施工全过程的控制与管理
Ｓｃｉ ｃｅ ｎｄ ｅｎ ｅ Ｔｅｃ ｏｌ ｙ ｎ ｈｎ ｏｇ ｉ ｎｏｖａ ｏｎ ｔｉ Ｈｅｒ ｌ ａｄ
工 业 技 术
浅议大型工业项 目施 工全过程 的控 制与管理
吴 中衍 （ 南宁糖业股份有 限公司 广西南宁 ５ ０ ３ ） ３ ０ １
摘 要 ： 强 对 大 型 工业 项 目施 工全 过 程 的 控 制 与 管 理 ， 搞 好 工 程 项 目建 设 的 重 要 途 径 。 本 文 从 工 程 质量 控 制 、 施 工 进 度 控 制 ， 施 加 是
建设工期 目标编 制总体 目标计划 ， 并要求各承 包单位编制 所承担 施工标段的总体进 度计划 。
１ １ 人 的控制 ．
人是 直 接 参 与 施 工 的 组 织 者 、 指 挥 者 和 操 作者 ， 充分 调 动人 的积 极性 ， 要 发挥 人 的主 导 作 用 ，确 保 工程 质量 。根 据 工 程 特 点， 对技 术复 杂 、难 度大 ； 度高 的 工序或 精 操 作 ， 由技 术 熟练 、经验 丰富 的工 人来 完 应 咸 。 １ ２ 材料 的控 制 ． 划进 行综 合 ， 就很 难迅速准确地 了解某一局部 材 料 控 制包 括原 材料 、成 品 、半 成 品 、 对 另一局部 的影 响以及 某一 局部 对总 体 的影 构 配件 等 的控 制 ， 要是 严格 检查 验 收 ， 主 正 响 。 确合理 地使 用 ， 建立 管理台 帐 ， 进行 收 、发 、 储 、运 等各 环 节的技 术 管理 ， 避免混 料 和将 ３安全控制 不 合格 的 原 材料 使用 到 工 程 上 。 施工项 目安全控制的 目的是 保证项 目 施工 １ ３机械控制 ． 中没有危险 ， 不出事故 ， 不造成人 身伤亡和财产 机械 控制包括 施 工机械设 备 、工具 等控 损失 。安 全是为质量服务 的， 质量 要以安全作 制。要根据不 同工艺特 点和技术要求 ， 选用合 保证 。在质量 控制 的 同时 ， 必须 加 强安 全控 适的机械设备 ， 正确使用 、管理 和保养好机械 制 。主要 控制 内容是安 全生 产责 任制 、安全 设 备 。 要 健 全 “ 机 固定 ” 制 度 、 “ 作 教 育 、 安全 事 故 的调 查 和处 理 。 人 操 证 ” 制 度 、 岗 位 责 任 制 度 、 交 接 班 制 度 、 ３ １坚持管生产同时管安全 ． “ 术保 养” 制 度 、“ 全使 用” 制 度 、 技 安 安全寓于生产之 中， 并对生 产发挥着促进 机械设备检查制 度等 ， 确保机械 设备处于最佳 与保证作用 ， 安全与生产虽然 有时会 出现矛盾 ， 使用状态 。 但 在安全 、生 产管理 的 目标 则表 现为高 度的 １ ４方法控制 ． 致 。因此 ， 在抓好项 目施工的 同时 ， 定要 一 方法 控制包 含施 工方案 、施 工工 艺、施 抓 好安 全 管理 工作 。 工组织设计 、施 工技 术措施等的控制 ， 主要是 ３ ２ 坚持预防为主 ． 切合工程实 际、解决 施工难题 ， 技术可行 、经 预防为主 ， 首先是端正 对生 产中不安全检 济合理 ， 这样有利于保证 质量、加快进度 、降 查 因素的认识和消除 不安全因素的态 度 ， 选准 低 成本 。 消除 不安全因素的时机 ， 对施工生产 中可能 针 出现 的危险因素 ， 采取措 施予以消除是最佳选 ２进度控制 择， 在生产活动过程 中 ， 经常检 查 ， 及时发现 不 施工项 目 度控制是指在既定 的工期 内 ， 安 全因素 ， 进 采取措施 ， 明确责 任 ， 尽快地 、坚决 编制出最优的施 工进 度计划 ， 在执行该计划施 地 予 以 消 除 。 工中 ， 经常检查施工实际进 度情况 ， 并将其与计 ３ ３坚持全员管理 ． 划进度相 比较 ， 分析 产生 偏差的原因和对工期 对于全员管理 的重要性 目前大家也都有了 的影响程 度 ， 出必要的调 整措施 ， 找 修改原计 比较一致的认识 ， 目 项 部具 体作法是项 目 备 准 划， 不断地如此循 环 ， 直至 工程竣工验 收。 阶段进行全 员 ＨＳ Ｅ培训 ， 培训改变以往单调的 ２ １实行目标控制 ． 授课 方式 ， 以真实的案例为基础 ， 以幻灯片和视 工期进 度 目标控制包括 ： 总进度计划 实现 频教学片 的形式 ， 对几大工种交叉进行 ； 不但为 的 总工期 目标 ； 各分 进度 计划（ 购 、设计 、 全体职工准备了便携的 ＱＨ Ｅ手册 ， 搜集整 采 ｓ 还 加强三基 建设。 施工等） 或子项进度计 划实现 的工期 目标 ； 各阶 理了各工种详细的操作规程 ， 段进 度计划 实现 的里程 碑 目标 。通过 计划 进 ３４ 坚持文明施工与环境保护 ． 度 目标与实 际进 度完成 目标值的 比较 ， 出偏 找 为创造舒适 的工作环境 ， 养成 良好 的文明 差及其原因 ， 采取措施调整纠正 ， 从而实现对项 施工作风 ， 保证职工 身体健康 ， ” 以 两书一表 ”
大型工程建设项目管理内部控制
矩 阵式管 理 。如图所 示 ： ７ ． 效 能监 察 。 效 能监 察采 取集 团公 司统一领 导 ， 总 部派驻 武 汉 乙烯项 目部 效 能监察 督 查组监 督 检查 ， 效 能监察 对 工 程 建设 全 过程 进行 监督 监察 ，针 对工 程建 设 中的薄 弱环 节 ， 督
力 争做 到科 学 、 合理、 全面、 准确 。坚持 责 、 权、 利相 统 一 的原
则 。考 核 结 果 与 考 核 奖 金 挂 钩 ， 奖优 罚劣 ， 奖 进 罚 退 。实 现 武
系统 ， 进 度 控 制体 系 指 向项 目进 度 目标 ， 投 资控 制 体 系 指 向 项 目投 资 控制 目标 ， 合 同管 理 体系 构 架 项 目资源 结 构 ， 实 现
（ 三） 开 展 控 制 活 动 是 实 施 有 效 内部 控 制 的 保 证 。如 果 将
一
４ ． 人 员激 励 。项 目管 理部 执行 激励 与 约束 相结 合 的人力
资 源政策 ， 坚持 量化 指标 、 逐层 分解 的 原则 ， 各单 位要 根 据项 目进 度 目标 ， 科 学编 制本 单 位月 度 、 季 度和 年 度任 务计 划 ， 责
思 想道 德 素质 和廉 洁从 业意 识 ， 防 止权 力失 去 监督 而 发生 违
割、 稽 核 对证 等 原则 ， 关 键 业务 的设 置体 现 了不 相 容 职务 分
离 原则 ， 使不 同岗位 、 不 同部 门真 正起 到 相互 制 约 、 相 互监 督
的作用 。 项 目管 理 严格 实 行 授 权管 理 ， 通过颁布“ 项 目管 理部 权
项 目管 理工 作 界面 的有机 融合 ， 项 目控 制包 括 的进 度 、 合 同、 投 资 三 大体 系 ， 贯 串项 目全 过 程 、 全方 位 、 全层 次 ， 分 布 于 项 目管理 和实施 的各 环节 、 各要 素 、 各部 位 。在项 目管理 机构 中 单 独设 立项 目控制 部是 大型 石化 项 目管 理 的一个 特 色 。 武 汉 乙烯项 目部成 立之 初就 对控 制体 系进 行 了认 真谋 划 ， 建立 了
大型工程项目管理制度
大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。
2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。
二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。
2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。
3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。
4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。
三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。
2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。
3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。
4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。
四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。
2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。
3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。
五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。
2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。
3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。
六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。
七、总结。
做好大型总包项目管理问题与经验总结
在大型总包项目管理过程中，面临着诸多挑战和问题。
为了确保项目的顺利进行，我们需要总结经验教训，提出有效的解决方案。
以下是关于大型总包项目管理问题与经验总结的一些建议：1. 明确项目目标和范围：在项目开始阶段，明确项目的目标、范围、预算和时间表，确保所有相关方对项目的期望保持一致。
这有助于为项目的成功奠定基础。
2. 强化沟通与协作：大型项目涉及多个团队和部门，有效的沟通和协作至关重要。
建立定期的项目会议和报告机制，确保信息的及时传递和问题的迅速解决。
同时，鼓励团队成员之间的跨部门合作，提高整体工作效率。
3. 严格的进度管理：制定详细的项目进度计划，并对其进行持续跟踪和监控。
确保项目按照预定的时间表进行，对于可能出现的延误，提前制定应对措施，以减少对项目整体进度的影响。
4. 质量管理：确保项目的质量符合预期标准，通过实施质量管理体系，对项目过程中的各个环节进行质量控制。
对于发现的问题，及时进行整改，确保项目的质量稳定可靠。
5. 风险管理：识别项目过程中可能出现的风险，制定相应的风险应对策略。
对于潜在的风险，提前进行预警，确保项目在遇到问题时能够迅速应对，降低风险对项目的影响。
6. 人力资源管理：合理分配项目人力资源，确保各团队具备足够的技能和经验来完成项目任务。
对于关键岗位，提前进行人才储备，以应对可能出现的人员变动。
7. 成本控制：严格控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
对于成本超支的情况，分析原因并采取措施进行调整。
同时，通过优化资源配置和提高工作效率，降低项目成本。
8. 合同管理：明确合同条款，确保项目各方的权益得到保障。
对于合同变更，及时进行沟通和协商，确保合同的顺利执行。
9. 创新与持续改进：在项目管理过程中，鼓励创新思维，不断优化管理流程和方法。
对于项目中出现的问题和经验教训，进行总结和反思，以实现项目的持续改进。
通过以上措施，我们可以更好地应对大型总包项目管理过程中的问题和挑战，提高项目的成功率。
大型工程技术风险控制要点
大型工程技术风险控制要点工程项目的规模越大，其技术风险也越高。
为了保证项目顺利进行和实现预期目标，必须进行有效的技术风险控制。
下面是大型工程技术风险控制的要点：1. 前期调研与设计阶段在项目启动之前，进行全面的前期调研和设计工作是十分重要的。
首先，需要对项目进行全面的可行性研究和技术评估，明确项目的技术可行性和风险程度。
其次，要制定详细的工程设计方案，充分考虑可能存在的技术难题和风险因素，并提出相应的解决方案。
只有做好前期调研和设计工作，才能为后续的项目实施奠定基础。
2. 制定科学的项目计划在项目实施过程中，制定科学合理的项目计划是关键。
项目计划要考虑到技术风险因素，包括工期延误、成本超支、技术难题等。
要充分评估项目计划的可行性和风险程度，制定合理的工期和阶段性里程碑，确保项目进度的可控性。
3. 风险评估与管理项目实施过程中，要进行全面的风险评估和管理。
首先，要对可能出现的技术风险进行识别和评估，确定其潜在影响和可能性。
然后，制定相应的风险应对策略和预案，明确风险责任人，建立健全的风险管理机制。
同时，要及时跟踪和监测项目进展，识别和应对可能出现的新风险，确保项目能够及时做出调整和应对。
4. 加强技术团队建设技术团队是大型工程项目的核心力量，其素质和能力对项目的成功实施起着决定性作用。
因此，要加强技术团队的建设，选择合适的技术团队成员，并进行定期培训和技术交流，提高其技术水平和综合能力。
同时，要建立良好的团队沟通和协作机制，促进团队成员之间的合作和信息共享，提高整个团队的工作效率和责任感。
5. 引进先进技术和标准在大型工程项目的实施过程中，要积极引进国内外先进的技术和标准。
通过与国内外优秀企业和机构的合作，借鉴其先进的技术和管理经验，提高自身的技术水平和工作标准。
同时，要加强对相关技术领域的跟踪和研究，及时了解最新的技术发展动态和行业标准，为项目实施提供可靠的技术支持。
6. 加强质量与安全管理质量和安全是大型工程项目的重要指标。
各种大型工程项目管理方案
各种大型工程项目管理方案一、项目背景随着经济的不断发展，大型工程项目的数量和规模不断增加，大型工程项目的管理成为了一个重要的课题。
大型工程项目的管理涉及到项目的组织、规划、实施、监控和收尾等全过程的管理，对项目管理的要求也越来越高。
本文将结合大型工程项目的特点，提出一套适合大型工程项目管理的方案，以期对大型工程项目的管理提供一些有益的指导。
二、项目范围大型工程项目通常指的是项目规模较大、投资金额庞大、周期较长、技术含量高等特点的工程项目。
这些项目往往涉及到多个领域和多个单位的合作，项目范围复杂，管理难度大。
为了更好地管理这类项目，我们提出以下管理方案。
三、项目管理组织1. 项目管理机构建立针对大型工程项目的特点，需要建立一个完善的项目管理机构。
项目管理机构应包括项目管理委员会、项目管理办公室、项目管理团队等。
其中，项目管理委员会是项目的最高管理机构，负责决策和协调项目整体工作；项目管理办公室是项目的执行机构，负责具体的日常管理工作；项目管理团队由项目经理和各个专业领域的专家组成，负责具体的技术工作。
2. 项目管理职责分工在项目管理组织中，需要对各个管理职能进行有效的分工。
例如，项目管理委员会负责项目的决策和整体规划；项目管理办公室负责项目的日常管理和协调工作；项目管理团队负责具体的技术工作。
通过合理的职责分工，可以提高管理效率，确保项目的顺利进行。
四、项目管理规划1. 项目管理计划编制在项目启动阶段，需要编制项目管理计划。
项目管理计划包括项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
通过制定明确的项目管理计划，可以确保项目按照既定的目标和计划进行。
2. 项目管理流程设计针对大型工程项目的复杂性，需要设计完善的项目管理流程。
项目管理流程应包括项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
通过设计清晰的项目管理流程，可以帮助项目管理人员更好地组织和管理项目。
五、项目实施1. 项目组织架构设计在项目实施阶段，需要设计合理的项目组织架构。
浅谈大型石油化工项目进度控制
浅谈大型石油化工项目进度控制摘要大型石油化工项目建设归纳确定为前期、定义、实施、试运行与竣工验收、后评价5个建设阶段，本文重点介绍从项目立项到后评价的关键里程碑节点、二级计划、三级计划、四级计划的生成及控制要点。
关键词：建设阶段里程碑进度计划关键线路一、关键里程碑工程项目进度计划分级依据项目规模而定，一般情况下，进行总体设计的大型工程采用四级计划体系。
一级计划（总体统筹控制计划）在项目前期或定义阶段，建设单位应发布一个初步的项目总体统筹计划，即项目一级计划，对工程建设全过程进行总体进度部署和安排，标明主要的设计、采购、施工、中交、投料试车等工作内容，制定项目关键里程碑。
二、二级计划建设单位应在项目一级计划的基础上进一步细化编制项目的二级计划，该计划应包含所有的生产装置和公用工程的实施进度，进一步明确工程建设的关键路线和关键控制点，阐述各主项的生产建设逻辑关系，以便进行工程建设总进度的跟踪管理和报告，各参建单位应使用建设单位统一要求的通用软件，向建设单位提供合同范围内的详细的项目里程碑和主要工作的时间安排，并保证其编码结构布置与建设单位保持一致，建设单位项目控制部将牵头组织相关部门，基于项目一级计划生成全项目层面的二级进度计划。
三、三级计划各承包商应在合同生效后60天内，依据各自承包范围向建设单位递交一个详细的设计、采购和施工进度计划（三级计划），该计划基于建设单位一、二级计划编制，并应是一个具有前后逻辑关系，明确关键线路和关键控制点的网络计划，编制深度应达到分部分项工程，该计划一旦经建设单位批准，将成为承包商工作的基准，并将成为各承包商计划工作的目标，全项目的三级计划由建设单位施工管理部根据各承包商的计划，组织汇总编制。
四、四级计划随着详细设计工作的推进，各承包商还应编制详细的施工计划（四级计划）这个施工计划将在建设单位一、二级计划的框架下，结合承包商的详细三级计划进行编制，编制深度应达到具体工序，以便能用于指导现场具体施工作业。
大型工程建设的项目风险分析与控制
大型工程建设的项目风险分析与控制一、引言随着人们对于社会建设和发展要求的提高，大型工程建设项目的投资额与建设规模逐年增大。
在这种情况下，项目风险的可能性和影响力也越来越大，其对工程项目的成功实施和工程质量的保障提出了更高的要求。
本文将从项目风险的起因分析和风险管理的角度，深入探讨大型工程建设中的项目风险分析与控制方法。
二、大型工程建设项目的种类及其特点大型工程建设项目，从其投资规模和影响面积等指标上，可分为基础设施建设、产业工程建设、城市建设、旅游景区建设、能源化工建设、水利水电建设、环保建设等各类项目。
每一类项目都具有其行业特点和工程组成特征，不同的项目类型在其建设过程、投资分析、风险管理策略、建设技术等方面需要分别考虑。
基础设施建设项目：通常具有建设周期长、建设成本高、投资回报周期长等特点。
如高速公路、城市轨道交通等。
其建设过程涉及到多个关键节点，如征地拆迁、设计规划、评审审批等，同时也面临着政策限制和政府角色等方面的风险。
产业工程建设项目：通常由企业自主投资建设，其投资周期比较短、投资回报周期也比较短，但是建设周期可能很长。
如石油化工项目、电力工程项目等。
其风险源主要来源于环境、技术、市场、政策等方面的因素。
城市建设项目：通常面向城市公共设施和民政工程，如公园绿地建设、文化广场建设等。
其建设与市政基础设施相结合，需要同时考虑投资回报和市民利益等方面的因素，同时也需要注意在项目实施过程中所带来的环境污染及对周边居民生活的影响等问题。
旅游景区建设项目：通常面向旅游业市场，其开发周期较长、投资成本高。
如滑雪场、海滨景区、文化旅游区等。
其风险源主要来源于市场需求、国际市场、自然灾害等方面。
能源化工建设项目：其特点在于技术含量高、环保要求苛刻、投资周期长、资金需求巨大、工程规模大等。
如核电站、风电场等。
由此产生的风险主要包括技术风险和环保风险等。
水利水电建设项目：通常涉及到水利工程、水电工程等内容。
大型工程技术风险控制要点
大型工程技术风险控制要点一、概述大型工程是指投资巨大、时间长、技术难度高、风险大的建设项目。
由于存在多方面的不确定性因素，如自然环境、制度环境、人为原因等，大型工程经常面临严峻的技术风险。
为确保大型工程的安全、高质量、高效率、高可靠性地完成，必须采取有效的风险控制措施，从而达到实现项目目标的目的，减少或消除风险。
二、风险控制原则在进行大型工程技术风险控制时，需要遵循以下几个原则：1.综合化大型工程涉及多个技术领域，各领域的技术风险都需要纳入考虑范围，全面综合进行风险分析和风险控制，确保所有方面技术风险都被充分识别和控制。
2.全面性要分析和控制与大型工程相关的所有风险，包括技术风险、市场风险、财务风险、环境风险、政策风险、社会风险等，保证风险控制覆盖到工程的所有环节。
3.科学性风险分析和风险控制要以科学、系统、实证的方法进行，依托可靠数据、科学模型和专业知识等，基于客观规律进行分析和决策。
4.适应性要根据大型工程项目的特点和实际情况，针对性地制定风险控制措施，因地制宜进行风险管控，确保风险控制效果的最大化。
三、风险识别与分析在进行风险控制前，必须对项目可能面临的所有技术风险进行充分的识别和分析。
风险识别和分析可采用多种方法和技术，如对类似项目的专业经验进行借鉴、基于可靠数据的统计分析、基于模型的风险分析、专家意见等。
具体识别与分析任务包括：1.确定风险的发生概率确定大型工程面临不同风险事件的发生概率，包括天气条件不佳、技术难题无法克服、大型构件无法装配、自然灾害等。
2.确定风险对工程项目造成的影响对于不同风险的发生，需要进一步分析其对工程项目造成的影响，包括工期延误、工程质量问题、安全事故等影响。
3.确定各种风险的相关性大型工程面临不同风险时，可能会相互影响，需要确定各种风险的相关性，对于相互影响的风险事件，应当特别注意。
四、风险控制措施在明确技术风险后，应当针对风险特点和工程实际情况，采取一系列的技术风险控制措施，从源头上控制风险，以确保大型工程项目的安全和质量。
浅谈大型工程项目目标控制重点
重点 目标是 质 量 、 进 度 和 成本 。其 中更 为重 要 的是 ：
要 以质 量效益 为 中心 ， 通过 计划 进 度的统 筹 ， 实 现三 者 的优化组合 ， 协 调统 一。
２ 大 型 工 程 项 目 目标 控 制重 点
各单 位相 关进 度 ， 及 时统计各 单 位施工 进度 情况 ， 并
要核心 。
１ 大型工程项 目 目标特 点
大型工程 项 目的 目标结构 不仅 是一种 ， 它包含 多
目标 结构。如 ： 建 设 单 位 的 目标结 构 ， 施 工单 位 的 目
标 结构。他还分许多 不 同层次 的 目标 结构 。如 ： 劳 务
分包的 目标结构 ， 班组 的 目标结 构等 。大 型工程项 目
结果应使被 控 制 的过 程 达到 业 主 的要 求。为 满足 业 主的要求 ， 就要健 全前 面所 说 的两种体 系。质量 目标
动态控 制 、 分级归 口的控制原则 。在这些 原则 的指导 下确定 成本 目标 控制 对象 。对 于大 型工 程项 目成本
１ ３ ６
做好 信息 汇 总、 分析 ， 以便大 型工程 项 目施工进 度 的 调整和工期的顺延控制 ， 最终完成进度 目标 的控制。 大型工程施工进度 的调整 。在 项 目实施 过程 中， 检查进度实际情况后 ， 发现进 度计划 滞后或客 观条件 发生重 大变化 时 ， 为了保证 进度 目标 ， 必须进 行必要 的调整 。下面介绍几 种主要 方法 ： ① 控制关 键工作 的 持续 时间。在选 择要 调整 的关键 工 作宜 考虑 缩短 持 续时间而不影 响质量 和安全 的工 作、 有充 足备用 资源 的工作 、 缩短持续时 间所 需增加 的费用相对 较少 的工 作等 ； ② 根据实 际情 况 ， 合理组织 各项工 作顺序 ； ③ 调 整逻辑关 系。由于实 际情况需 要 ， 要求 改变施 工方法 或组织方法时才可进行 。 ２ ． ３ 成 本 目标控制
大型商业综合体建设项目工程重点难点及关键部位监理控制要点
大型商业综合体建设项目工程重点难点及关键部位监理控制要点一、项目概述本文档旨在分析大型商业综合体建设项目中存在的重点难点及关键部位，并提出监理控制的要点。
二、重点难点分析1. 地基处理：大型商业综合体建设项目往往需要承载巨大的荷载，因此地基处理是一个重要的难点。
监理应确保地基工程符合设计要求，包括地基的承载力、沉降控制等。
2. 结构施工：商业综合体建筑涉及各种复杂的结构形式，如高层建筑、大跨度结构等。
监理需要关注结构施工的工艺和质量，确保结构的安全性和稳定性。
3. 建筑设备：商业综合体通常配备大量的建筑设备，如空调、电梯、给排水系统等。
监理应关注设备安装质量和使用效果，确保设备的正常运行。
4. 室内装饰：商业综合体的室内装饰对于商场、写字楼等区域的吸引力至关重要。
监理应确保室内装饰符合设计要求，同时注意施工质量和进度控制。
三、关键部位监理控制要点1. 施工进度控制：监理应密切关注施工进度，确保各项工程按时完成。
对于进度滞后的部分，应及时采取措施调整并报告相关方。
2. 施工质量控制：监理应加强对施工质量的监控，对于不合格的工程及时提出整改要求，并确保整改措施得到落实。
3. 安全管理控制：商业综合体建设项目涉及大量的人员和设备，安全管理至关重要。
监理应确保施工现场的安全措施到位并得到执行。
4. 规范合规控制：监理应确保施工过程中遵守相关法规和标准，对于违规行为及时纠正并采取相应的措施。
四、总结大型商业综合体建设项目存在着诸多的重点难点和关键部位需要监理控制。
通过对施工进度、质量、安全和规范的监控，可以确保项目顺利进行，并达到设计要求和业主期望。
以上是本文档的核心内容，供相关人员参考和执行。
如有变动，请及时更新和调整。
大型工程的管理制度
大型工程的管理制度一、总则本管理制度制定的目的是为了规范大型工程项目的管理过程，确保工程按照计划高质量、高效率地完成，同时保障工程人员的安全和健康。
本制度适用于所有大型工程项目的管理，适用范围包括但不限于房地产开发、基础设施建设等各类工程项目。
二、组织结构1. 项目部：每个大型工程项目都设立一个项目部，由项目经理直接领导，下设工程部、质量部、安全部等相关部门，负责具体的工程管理工作。
2. 监理单位：由独立第三方监理单位担任对工程项目的监督和检查工作，保障工程的质量和安全。
3. 委托方：与工程部合作的委托方，包括业主、开发商等，负责提供项目资金和工程要求。
三、项目启动阶段1. 项目前期准备：确定项目目标、项目计划、项目预算等重要信息，并编制项目管理计划。
2. 编制施工图纸：由设计单位编制不同阶段的施工图纸，确保设计符合施工要求。
3. 招标阶段：根据项目需求进行施工单位的招标，选择合适的施工单位。
四、项目实施阶段1. 工程进度控制：监督施工单位按照计划推进工程，确保工程按时完成。
2. 质量管理：建立质量管理体系，对施工过程中的每一个环节进行严格把关，确保工程质量。
3. 安全管理：建立安全管理机制，对施工现场进行监督，保障工程人员的安全和健康。
4. 资金管理：及时进行工程款项的支付和结算，保障施工正常进行。
五、项目收尾阶段1. 工程竣工验收：进行工程质量验收和安全验收，确保工程符合相关要求。
2. 竣工资料归档：将工程施工过程中的相关资料进行整理和归档，留作查阅。
3. 保修期管理：在工程竣工后安排保修期，对工程进行跟踪维护。
六、监督检查1. 项目监理单位会定期对工程项目进行监督检查，发现问题及时提出整改意见。
2. 项目部会对施工单位、监理单位等进行定期检查，确保各方履行各自的责任。
七、处罚与奖励1. 对于违反工程管理制度的行为，将进行相应的处罚，包括罚款、停工等处罚措施。
2. 对于贡献突出的工程人员，将给予相应的奖励和表彰。
浅谈工程建设项目的五大控制
经营管理Operation Management 按照项目管理的理论，项目管理以实现项目目标为目的，包括在项目连续实施过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测以及控制等活动。
为保障项目目标的最终实现，必须制定实施计划并对项目实施的全过程实行连续的控制。
项目计划制定之后，在项目实施阶段，项目管理的主要任务就是项目控制。
理论上将工程项目的控制要素分为5大类，即安全（HSE）控制、质量控制、费用控制、进度控制以及合同控制。
这五个方面相互联系，相互影响，在实际操作过程中，应采用综合控制技术，追求综合经济效益。
一、HSE 控制项目的建设、施工、监理单位要积极推行HSE 管理体系，严格执行安全生产各项制度及安全生产禁令，认真落实安全生产责任制和安全生产各项措施，处理安全事故要做到“四不放过”；要根据项目实际情况，严格按照相关规定办理安评、环评和职业卫生评价等相关手续；应严格执行HSE“三同时”制度，HSE 设施必须符合国家规定的标准。
建设单位应该和施工单位签订HSE协议，办理项目开工安全许可证，做到依规建设，合法开工。
监理单位对关键环节和重点部位进行旁站监理。
施工单位对达到一定规模的危险性较大的基坑支护与降水工程、土方开挖工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除及爆破工程等，需要有专项施工方案，并由施工方主要技术负责人和总监理工程师签字以后，才可以实施。
实施过程中，应配备专门的安全生产管理人员进行现场监督。
工程建设项目的高空作业、进入受限空间、动火、大型设备吊装、大型设备运输等特殊作业环节及通球、试压、置换、动火联头、试运投产等，应编制相应方案并按规定程序报批，在安全监管部门的监督下实施。
二、质量控制质量的管理、控制和保证是每一个企业、每一种经营活动都必有的质量控制措施和目标。
工程项目的质量保证和质量控制，应以其企业所建立的相应的质量保证体系作为基础和保证，质量控制活动，应该贯穿于项目的管理、设计、采购、施工安装及开车全过程各个阶段的每一项工作当中。
大型工程项目的监督细节
大型工程项目的监督细节1. 项目监督的重要性大型工程项目的监督是确保项目按照规划和要求顺利进行的关键环节。
监督的目的是确保项目的质量、安全和进度得到有效控制，以最大程度地减少潜在的风险和问题。
2. 监督团队的组建为了有效地监督大型工程项目，需要组建一个专业的监督团队。
该团队应包括以下成员：- 项目经理：负责整体项目的管理和协调。
- 工程师：负责监督施工过程中的技术细节，确保工程质量。
- 安全专家：负责监督施工现场的安全措施，确保工人和公众的安全。
- 质量控制人员：负责监督工程材料的质量，确保符合标准和规范。
- 进度管理员：负责监督项目的进度，及时发现并解决延迟问题。
3. 监督计划的制定在项目开始之前，监督团队应制定监督计划。
监督计划应包括以下内容：- 监督的时间表和里程碑：明确监督活动的时间节点和关键里程碑。
- 监督方法和工具：确定使用的监督方法和工具，例如现场检查、文件审查和会议讨论等。
- 监督责任和权限：明确监督团队成员的责任和权限范围，确保有效的决策和沟通。
4. 施工现场的监督施工现场是大型工程项目监督的重点。
监督团队应重点关注以下方面：- 施工质量：监督施工过程中的质量控制措施，确保符合设计和规范要求。
- 安全管理：监督施工现场的安全措施，确保工人和公众的安全。
- 进度控制：监督施工进度，及时发现并解决延迟问题，确保项目按时完成。
5. 监督报告和沟通监督团队应定期撰写监督报告，记录项目的监督情况和发现的问题。
监督报告应包括以下内容：- 监督活动的概述：总结过去一段时间内的监督活动和进展。
- 问题和风险：记录发现的问题和潜在的风险，并提出解决方案和建议。
- 建议和改进建议：提供监督团队的建议和改进建议，以改善项目的质量和进度。
6. 问题解决和纠纷处理在大型工程项目监督过程中，可能会出现问题和纠纷。
监督团队应及时采取行动解决问题，并与相关方进行有效的沟通和协商。
如果无法解决，应寻求法律和仲裁等途径解决纠纷。
大型设备吊装总承包项目的费用控制
缺陷责任期满后，若承包单位已履行保修义务且无质量问题，建设单位应返还质 保金。返还方式可以是一次性返还或分期返还，具体根据合同约定而定。
06
费用控制效果评估与持续改进
费用控制效果评估方法
对比分析法
将实际费用与预算费用进行对比，分析偏差原因。
挣值分析法
通过计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工 作的预算费用，评估项目费用控制效果。
招投标与合同签订
编制招标文件
根据项目需求和预算计划 ，编制详细的招标文件， 明确投标要求、评标标准 、合同条款等内容。
组织招投标活动
按照法定程序，组织公开 、公平、公正的招投标活 动，确保选择到具有实力 和信誉的承包商。
合同谈判与签订
与中标承包商进行合同谈 判，就合同条款、价格、 支付方式等达成一致意见 ，并签订正式合同。
组建项目团队
组建专业的项目团队，包括项 目经理、技术人员、安全人员 等，明确各自职责和任务分工
。
03
项目实施过程中的费用控制
人工费用控制
劳动力计划
根据吊装项目进度要求，合理安 排劳动力，避免劳动力浪费。
工资制度
制定合理的工资制度，激励工人积 极工作，提高工作效率。
考勤管理
加强现场考勤管理，确保人工费用 准确核算。
提高资源利用效率
费用控制有助于优化资源 配置，提高人力、物力和 财力的利用效率，减少浪 费现象。
增强企业竞争力
通过降低项目成本，企业 可以在激烈的市场竞争中 获得价格优势，从而提升 市场份额和盈利能力。
费用控制的目标与原则
目标
实现吊装项目总成本的最小化， 同时确保项目质量、安全和进度 等目标的实现。
大型工程项目的管理与风险控制
大型工程项目的管理与风险控制一、引言随着经济的发展和城市化进程的加速，大型工程项目在各行各业中扮演着越来越重要的角色。
大型工程项目的管理和风险控制成为工程建设的瓶颈和关键。
本文将从项目管理、项目风险控制两个方面探讨大型工程项目的管理和风险控制。
二、大型工程项目的管理大型工程项目的管理是指对工程项目进行计划、组织、实施、控制和监督的过程。
项目管理是为了达成项目目标，满足项目需求，实现项目的效益最大化。
大型工程项目由于规模大、任务重、周期长、复杂度高等特点，所以项目管理更加复杂。
1.项目计划项目计划是项目管理的关键环节，是确定项目目标、任务、时间、费用、质量、资源、风险等要素的过程。
项目计划应该包括：项目的目标、任务、进度、质量、成本、人员、风险等，以保证项目的顺利实施。
项目计划应具有可操作性、可控制性和可执行性。
2.项目组织项目组织是项目管理的重要环节，是建立项目组织结构、确定项目职责和权限的过程。
良好的项目组织可以有效地解决项目中出现的问题，协调项目成员间的关系，提高项目的效率和质量。
项目组织应具有适度灵活性，并能够快速适应需求的变化。
3.项目实施项目实施是项目管理的核心环节，是根据项目计划和项目组织，在规定的时间内，完成项目各个阶段的具体实施过程。
项目实施应遵循“计划中心”、“质量第一”、“成本控制”、“风险管理”等原则，并在实施过程中进行严密的监控和协调。
4.项目控制项目控制是项目管理的关键环节，是对项目实施过程的监控和改进过程。
在项目控制中，通过对项目的监控和分析，可以及时发现问题、调整方案，并对项目实施中的风险进行控制。
项目控制应该是持续的过程，必须与项目实施同步进行。
5.项目监督项目监督是项目管理的最后环节，是对项目实施和控制的审核和评估过程。
项目监督应集中在项目目标的达成上，并对整个项目实施过程进行全面、有效的评估，以提高项目的质量和效率。
三、大型工程项目的风险控制大型工程项目的风险控制是指在项目实施过程中，对可能造成工程项目受损害的各类危险和不确定性因素进行分析和评估，并采取相应措施，保证项目实施的顺利进行。
重大作业控制规定范文
重大作业控制规定范文一、概述随着社会的发展和科技的进步，重大作业的管理对于确保工程项目的顺利进行具有重要意义。
为了确保工程项目的安全、高效进行，特制定本重大作业控制规定，以规范和指导相关人员的操作行为。
二、目的本规定的目的是为了确保重大作业过程中的安全性和高效性，最大限度地减少事故的发生，保护工程项目的生产利益和人员的身体健康。
本规定的具体内容适用于所有涉及重大作业的相关人员，包括工程项目负责人、操作人员等。
三、责任分工1. 工程项目负责人应确保在重大作业过程中，制定合理的工作计划和安全措施，并对其全程进行监督和管理。
2. 操作人员应熟悉相关操作规程和技术要求，遵守现场指挥人员的指示，并按照要求进行作业。
3. 现场指挥人员应具备专业知识和应急处理能力，对作业过程进行全程监控和指导，及时发现和解决问题。
四、安全措施1. 在进行重大作业之前，应进行详细的安全评估和风险分析，确定可能存在的风险因素，并制定相应的安全措施。
2. 重大作业现场必须设置明显的警示标志，禁止未经许可的人员进入。
3. 进行重大作业的操作人员，应配备个人防护装备，并接受相关安全培训。
4. 重大作业现场应设置专门的消防设备，并明确消防员的职责和应急处置措施。
五、作业流程1. 在进行重大作业之前，应进行现场勘察和技术方案制定，明确作业的具体要求和流程。
2. 作业准备工作包括场地布置、设备准备、人员配备等，确保作业顺利进行。
3. 作业过程中，操作人员应按照操作规程逐项进行操作，严禁随意操作或违反规定。
4. 作业结束后，应进行现场清理和设备检查，确保现场的整洁和设备的完好。
六、事故处理1. 一旦发生重大事故，现场指挥人员应立即采取紧急处置措施，确保人员的生命安全。
2. 发生事故后，应尽快上报相关部门，并进行事故调查和责任追究。
3. 事故原因的查明和总结分析是防止类似事故再次发生的重要环节，应及时组织相关人员进行讨论和总结。
七、违规处理1. 对于违反本规定的相关人员，将按照工程项目的规章制度进行相应的违规处理，包括警告、记过、降级、解聘等。
大型项目管理实施细则
大型项目管理实施细则大型项目管理实施细则是指在进行大型项目管理时需要遵循的具体操作细则和管理要求。
在大型项目中，项目规模较大、复杂度高，需要统一的管理标准和实施细则，以确保项目能够高效、有序地进行。
下面是一个大型项目管理实施细则的参考：一、项目启动阶段1.项目背景分析：对项目的背景、目标和范围进行全面的分析和定义，制定项目管理计划。
2.项目组织架构：确定项目的组织架构，明确项目的职责分工和人员配备，建立项目组织机构。
3.项目目标设定：明确项目的目标和验收标准，确保项目的目标与利益相关方的期望一致。
4.项目经理任命：任命项目经理并明确其权责，确保项目能够有一位专门负责的组织者和领导者。
5.项目风险评估：对项目可能面临的风险进行评估，明确风险的概率和影响，并制定相应的应对措施。
二、项目计划阶段1.工作分解结构（WBS）：根据项目目标和范围，将项目工作分解为可管理的任务，形成工作分解结构。
2.进度计划：根据WBS，编制项目进度计划，明确项目工作的具体时间安排和关键路径。
3.资源计划：根据WBS，确定项目所需资源，包括人力、物力和财力，制定资源计划。
4.质量计划：根据项目目标和范围，制定项目质量管理计划，明确质量目标和质量控制措施。
5.采购计划：根据项目的需求，制定采购计划，并与供应商进行协商和谈判，确保采购能够按时供应。
6.沟通计划：明确项目各方之间的沟通方式和频率，确保信息的流通和协调。
三、项目执行阶段1.项目团队管理：协调和管理项目团队的工作，包括任务分配、工作进展的监控和团队合作的激励。
2.进度控制：根据项目进度计划进行进度控制，确保项目工作按时完成，并及时调整和修正进度计划。
3.风险管理：根据项目风险评估结果，制定风险控制措施，及时处理项目中出现的风险和问题。
4.质量控制：按照质量计划进行质量控制，确保项目的交付物符合质量标准和用户的需求。
5.变更管理：对项目变更及其影响进行评估和管理，确保变更的合理性和对项目的影响可控。
大型工程建设项目的风险与控制
大型工程建设项目的风险与控制随着社会的发展和经济的进步，大型工程建设项目已成为现代经济建设不可或缺的一部分，但是，这些大型工程建设项目也面临着很多风险和挑战。
为降低这些风险，并确保项目能按照计划顺利完成，必须采用控制风险的方法。
一、风险的定义和类型风险定义为在一个特定环境下，可能发生的某种不确定事件所造成的影响或损害，不同的风险类型具有不同的定义，在大型工程建设项目中，可分为技术风险、人员风险、环境风险、市场风险和财务风险等五种类型。
技术风险指的是由于技术问题或设备故障等造成的工程项目完成难度，技术难度越大，成本越高，而技术的成熟度则能够决定项目的成功。
人员风险是指由于员工素质不高或人力不足等引起的项目完成非常困难，而这类人员风险大多是可以通过积极培训和管理来解决的。
环境风险是指由于自然环境或人工环境等问题导致的影响，例如气候变化、地质环境不利等多种因素，这种风险对现代化社会的生活和发展都有非常大的影响。
市场风险是指由于市场的变化或风险导致的影响，例如经济周期和市场供需关系等。
财务风险则是指由于融资架构不合理或外部融资环境恶化等原因产生的资金流动性问题。
二、风险控制的方法为保障大型工程建设的顺利进行，必须采用有效的风险控制方法，这里我们介绍几种常见的方法：前期勘探与分析、风险保险、项目管理、合规性检查、资源优化配置和后期处理等。
前期勘探与分析是指在项目开始前，进行全面的勘探预测，了解所面临的各种风险，并针对性地制定应对方案，能够大大地降低工程风险。
风险保险是指在工程建设阶段，对工程项目进行保险，遇到意外事件时，可以减少损失，尽量保证工程建设的顺利进行。
项目管理则是指在项目实施阶段，对整个项目的人员与物资进行管理，确保工程能够按照计划有序推进，及时处理各种问题和协调各方面的关系。
合规性检查是指在工程实施完成后，进行全面的合规性全面检查，分析项目风险并选择性加强风险管理。
优化资源配置则是指在项目建设过程中，合理布局资源，避免重复建设和浪费资源，优化配置能够提高资源利用效率。
大型工程项目的质量控制
大型工程项目的质量控制大型工程项目在建造过程中，必然会涉及到众多领域的专业知识，如土木、建筑、机电、水利、道路等，因此项目的成功与否，需要在质量控制方面做足功夫。
在大型工程项目中，质量控制是一个复杂而又重要的流程，这篇文章将从不同角度来探讨如何在大型工程项目中实现质量控制。
首先，质量控制需提前规划。
质量控制在工程周期中极其关键，因此在项目开始前就需要进行充分的规划。
这意味着需要制定一份详细的质量控制计划，包括所有活动的详细说明，时间表，及谁会负责每项活动。
并且，质量控制计划需要制定风险管理计划，以预防和减轻风险事件的影响。
规划的成功是对未来的一个很好的保证，也能够提高到后期进行质量控制的效率和品质。
其次，在大型工程项目中，质量控制需要进行有效的沟通。
质量控制需要从项目的开始到结束一直是持续的。
要实现有效的质量控制，在整个项目期间，工作人员和管理层之间的沟通是至关重要的。
高效的项目质量控制建立在一个强大的沟通框架之上。
因此，需要建立一种有效的沟通方式，确保每个人都了解项目目标，工程要求和标准，以及他或她在质量控制过程中所承担的职责。
另外，大型工程项目的质量控制还需要完善的文件与记录。
项目中的各种文件和记录都可以帮助工作人员追踪项目进展和检查符合质量标准的完成情况。
这些文件和记录包括质量考核单、设计文件、工程变更单、材料检验报告等。
各种记录必须保证其内容的准确性和规范性。
所有记录和文件必须审核，以确定其准确性，并更新到项目文档控制系统中，以便任何人随时查看。
其次，大型工程项目的质量控制必须严格执行标准化程序。
标准化的质量控制是实现大型工程项目成功的重要因素之一。
国际上对于大型工程项目的内容和质量标准都有严格要求。
因此，在项目实施过程中必须执行标准程序以保证质量的一致性和可追溯性。
同时，标准化程序还能够确保工程过程中的各项活动和状态都遵照一定的标准进行，从而提高项目的整体效率和品质。
最后，大型工程项目的质量控制需要不断改进。
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一、大型及复杂项目一般有如下几个特征：1、项目周期长：如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性是一个关键性问题；2、项目规模大，目标构成复杂：在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。
这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理（Program manager）；项目跨系统、专业和平台，在各系统、专业和平台之间的高度配合和协作也是项目成功的关键因素；3、项目团队构成复杂：不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括所有参与项目的合作方。
这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键；4、大开项目经理的日常职责更集中于管理职责：在大型及复杂项目的状况下，需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素更直接地影响项目的目标实现。
同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，而大型项目经理面临更多的是“间接管理”的挑战。
二、大型及复杂项目的计划过程传统上，一般项目的计划过程内容主要是：1、范围计划：确定项目的产品和项目范围，回答完成的是会么；2、进度计划：确定项目的活动在里间上的分配；3、成本计划：确定项目活动所需要的资源分配；4、质量计划：确定项目实现其质量目标的方法。
某种意义上来说，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。
但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
需不需要为一个项目单独建立一整套过程体系？这主要看过程本身的作用和项目本身的需求和特征。
过程管理作为最近20年来在IT行业中最活跃的、最有成效的研究领域，一直伴随着来自各个方面的认可和疑问。
作为以脑力和高智力活动为基础的IT项目，是否需要一个过程来约束人的行为？对这个问题的回答应该追溯到过程的作用。
所谓过程，就是通过系统的方法和步骤来实现一个预定的目标。
过程最根本的目的和益处就在于：当你遵循一个预定义的过程时，具有较高的可能性来实现预定的目标和结果。
显然，这里有一个前提假设，就是你所遵循的过程是已知且正确的。
对过程的争议正是来自于这个潜在的假设。
其中一个重要的理由在于IT项目中存在创造性活动的结果。
之所以称为创造性，就在于其结果按照常规的方法产生不出来。
最新的研究结果表明，创造性的思维活动和传统的思维活动不同。
一个崇尚制度和纪律的团队经常最具有效率。
这种效率体现在团队之间的协作上，也就是协作的个体之间基于一种已知的规则进行共同工作。
这一点可以借用“制度经济学”的理论来理解。
在制度经济学中，交易成本最低的制度更有优越性。
这里所说的交易成本就是指协作上的成本。
也就是说，当我们研究一个团队的效率时，更应该关注协作上的效率而不是个体上的效率。
而过程正是体现在这一点上。
过程作为一个项目团队内部共同认可的制度而存在，它主要起到约束各个相关方以一致的方式来实现实施项目。
如果说关于是否采用过程作为IT项目管理的基础在小型项目中还存在争议的话，对于大型及复杂项目来说则必须以过程为基础的管理体系。
因为这时，协作的效率要远远高于个体的效率。
建设统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有力地保证项目质量。
但是，如果希望过程制度起到期望的作用，还必须在项目团队内部建立一个体系，如下下图所示：制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；执行过程：按照预定义的过程实施项目；监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度；其中一个可能存在争议的问题是：是否需要第三方独立的监督呢？难道我们不能假设所有的人都是自觉遵守制度吗？现代的社会认为，没有独立的监督机制存在不能保证制度被有效地贯彻。
物理学中的“熵增原理”给了我们一个启示：孤立系统的熵是增加的。
熵是一个衡量系统混乱度的指标。
也就是说，如果没有外部的约束场能量，系统一定会趋于无序状态的。
而这个约束系统有序的外部场能量就是指独立的监督机制。
一般的组织中，这个监督机制就是质量保证。
每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。
所以为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这本身也存在成本，需要平衡成本和收益。
但对于一个大型及复杂项目来说，为项目单独建立一套适合的过程规范无疑是有益的。
制定的过程列表如下：1、项目的计划过程：描述制定项目计划所需要遵循的过程；2、项目的监督和控制过程：描述项目实施中，对项目的范围，进度，成本和质量实施监督的过程；3、项目变更控制过程：描述由于项目实施偏差或者外部目标变化所引起的变更控制过程；4、配置管理过程：描述如何将产出物放在配置管理系统中进行管理和控制的过程；5、质量保证过程：描述如何监控项目的过程和产品质量；6、过程改进过程：描述如何在项目进行中不断地改进过程；7、产品工程过程：描述产品如何被构造出来所需要遵循的工程过程；8、产品的验证和确认过程：描述产品被验证和确认的过程。
一般情况下，如果是独立验证和确认，可以存在独立的过程定义。
如果是在开发过程中，由开发人员自行完成验证和确认工作，则往往合并到产品工程过程中。
有关过程中最后一个要讨论的问题是过程的持续性改进。
通常过程是作为经验的继承。
既然来自在一起最佳实践经验，也就意味着它需要不断更新和发展，所以过程本身不是一成不变的，而是可以随着经验的增加和积累不断优化和改进。
对于一个持续里间较长和规模较大的项目来说，项目初期所建立的过程，在项目进行过程中可以不断优化和改进。
当确定了项目过程后，就需要制定项目计划。
一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。
当要明确表述一个荐的目标时，实际上是从4个方面对项目进行定义：1、项目要完成的工作是什么：范围；2、项目结果需要达到什么样的要求：质量；3、项目完成所需要的里间：进度；4、项目完成所需要的代价：成本。
一般来说，大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。
所以项目就自然分成了两人个主要的阶段：需求定义阶段和需求实现阶段。
这两人个阶段所要求完成的任务性质并不一致，前者往往要求对业务领域有深刻的理解；后者则主要放在对技术领域的精通上。
这种差别被越来越多的组织所认识。
所以今天，很多大型IT项目都采用这种项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义；需求定义的结果作为实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段的项目监理的角色。
这种分工改变了过去项目的需求定义和实现都是一方完成的缺陷。
因为，往往很难将这两人部分的能力同时体现在一个组织上。
大多数系统集成公司的特长往往在需求实现上，所以当他们承担整个项目时，自然会忽略他们不擅长的需求定义，这也是今天业界一个普遍现象的根源：很多客户抱怨交付的项目产品不是他们所期望的。
将项目分解成两个独立的阶段，还有一个好处。
传统IT项目往往在需求很粗糙的时候开始实施项目，那个阶段所定义的项目预测及计划和项目的需求关系很大，随着项目的进行，需求逐步清晰的时候，会导致项目的实际状况和计划差异较大。
所以，项目计划在需求定义完成时，项目计划应该进行一次较大的修订。
在制定项目计划时，大型及复杂项目所用的工具和一般项目管理差不多：范围：工作分解结构（WBS)；进度：甘特图、关键路径图、PERT估计等；成本：资源计划；质量：质量计划。
三、大型及复杂项目的实施和控制过程项目计划作为项目执行和控制的基准，将实施的状态和结果与计划的基准进行比较，如果建中天子终出现偏差及时进行纠正和变更，这就是项目监督和控制的基本意义。
项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。
由于项目的目标是4个方面的集合，所以无论是基准计划还是实施绩效，都要从范围、质量、时间和成本4个方面来反映项目的特征。
由于大型项目大都依托项目群组织，项目的绩效也是通过组织结构层层传递，这就可能导致信息的传递失真。
一般来说，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，失真的可能不大。
但是在范围和质量上存在很大的出现信息失真的可能。
在IT项目中，用户的期望转化成产品的规格和定义，这就是项目的范围。
而实际完成的产品和期望及规格的偏差就构成了项目的质量。
通过验证方法，可以检查规格的偏差度；通过确认方法，可以检查用户期望的偏差度。
在IT领域中，用户的期望和产品的规格之间常常存在较大的偏差，说明验证和确认两个环节都很重要。
由于以上关系，在实际项目操作中，范围和质量两个因素经常是相互关联的。
项目的真实绩效和基准计划进行跟踪和比较，如果出现偏差，则有两种措施：其一，改进措施；其二，项目变更。
两者的目的都是纠正偏差。
还有一种可能导致项目变更的情况是项目目标产生了变化。
构成项目目标的4个因素都可能出现变化，但是最常见的是范围变更，就是我们经常所说的需求变更。
由于这个因素是来自外部，它和来自内部的偏差共同构成了可能导致项目变更的两个因素。
概括来说，项目的控制过程有3个重要的因素：即是项目绩效跟踪、外部变更请求、变更控制。
项目绩效是实时反映项目真实状态的重要保证。
为了在大型及项目中可以真实而准确的获得项目的真实状态，必须在整个项目组织内部约定统一的绩效报告模板、信息定义和表现形式、信息的采集方法和渠道。
然后通过定义的信息汇报结构发送、收集、整理、分析和报告。
一个项目在进行当中，项目目标发生变化导致产生变更请求是一个正常的现象。
但是，是否建立一个稳定和受控的机制来处理和跟踪变更请求就从根本上避免了由此导致的项目混乱。
建立一个正式的变更请求受理机制，可以使变更发起者在预定义的框架下较仔细而完整地提出变更要求，而不是一种随意行为；可以使变更发起者意识到这是一个变更的要求，这是一个改变原来承诺的要求；可以使变更请求处于受控状态，而不至于被丢失或忽略。
由外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。
大型项目上中，由于涉及到多方的共同协调，对变更需要统一的控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱。
变更控制流程大多数是类似的，一般会经过：提出变更请求、变更评审、实施变更、验证变更实施结果等几个阶段。
在项目当中存在一个变更控制委员会作为变更控制的管理机构。
大型项目中，变更控制委员会往往是项目的最高控制机构之一。