6、战略管理
行政管理的6大模块
行政管理的6大模块
行政管理的六大模块包括：组织管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、战略管理和政策管理。
1. 组织管理：包括组织结构设计、工作流程管理、岗位职责分配等，旨在确保组织的有效运作和高效管理。
2. 人力资源管理：涵盖员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面，旨在优化人力资源配置，提高员工的工作积极性和满意度。
3. 财务管理：包括预算管理、成本控制、财务报表分析等，旨在保证组织资源的合理配置和财务健康的管理。
4. 信息管理：涉及信息系统建设、数据管理、信息安全等，旨在提高信息共享和利用效率，支持决策和业务流程的优化。
5. 战略管理：强调组织的长期发展方向和目标的制定，涉及战略规划、市场分析、竞争战略等，旨在提高组织的竞争力和可持续发展能力。
6. 政策管理：关注政策制定与实施，包括法规法规制定、政策解释、政策评估等，旨在确保组织的行为合规性和与社会、政府的有效沟通。
综合管理培训课程(六门)
综合管理培训课程(六门)课程介绍本培训课程共包括六门必修课程，分别是：1. 战略管理2. 运营管理3. 人力资源管理4. 财务管理5. 市场营销6. 项目管理本课程旨在帮助学员掌握综合管理领域的重要知识和技能，以便在职场中更好地发挥作用。
课程内容1. 战略管理：本课程将介绍企业战略的制定和执行，涵盖SWOT 分析、目标设定、战略选择和战略实施等方面。
学员将能够研究并掌握制定和推行战略的必要步骤和技能。
2. 运营管理：本课程将介绍企业运营管理的基本概念和技能，包括生产和运作管理、供应链管理、质量管理和项目管理等方面。
学员将能够研究并掌握运营效率和质量控制的方法和工具。
3. 人力资源管理：本课程将介绍企业人力资源管理的基本概念和技能，包括招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等方面。
学员将能够研究并掌握建立健康的人力资源管理体系的方法和技能。
4. 财务管理：本课程将介绍企业财务管理的基本概念和技能，包括财务报表分析、决策分析和风险管理等方面。
学员将能够研究并掌握运用财务工具进行决策和风险评估的方法和技能。
5. 市场营销：本课程将介绍企业市场营销的基本概念和技能，包括市场分析、品牌管理、市场调查和销售策略等方面。
学员将能够研究并掌握认识市场需求和推广产品的方法和技能。
6. 项目管理：本课程将介绍项目管理的基本概念和技能，包括项目规划、执行和控制等方面。
学员将能够研究并掌握制定、执行和监控项目的方法和工具。
课程收获通过本培训课程，学员将能够：- 掌握企业综合管理的基本知识和技能。
- 研究并掌握有效的战略制定和执行、运营管理、人力资源管理、财务管理、市场营销和项目管理方法。
- 增强职业素养，提高自身职业能力，更好地适应职业发展需求。
培训方式本培训课程采用现代化教学方法，包括线上直播授课、案例分析、小组讨论和个人作业等方式，旨在帮助学员更好地掌握综合管理知识和技能。
适合人群本培训课程适合以下人群报名：- 企业管理人员- 企业创业者- 有志于从事企业管理领域的人士。
宁向东管理学6模块
宁向东管理学6模块（原创版）目录1.宁向东管理学 6 模块简介2.模块一：组织行为学3.模块二：人力资源管理4.模块三：战略管理5.模块四：营销管理6.模块五：运营管理7.模块六：财务管理正文宁向东管理学 6 模块是针对企业管理的核心领域进行深入讲解的课程，旨在帮助企业管理者提升管理能力，推动企业发展。
以下是对这六个模块的详细介绍：模块一：组织行为学组织行为学主要研究人在组织中的行为规律，包括个体、团队和组织三个层面。
通过学习组织行为学，管理者可以更好地了解员工的需求、动机、态度等，从而提高员工的工作满意度和组织绩效。
模块二：人力资源管理人力资源管理涉及员工的招聘、培训、绩效评估、激励等方面，是企业实现战略目标的关键环节。
在这个模块中，管理者将学习如何制定人力资源战略、优化人力资源配置，提高企业的核心竞争力。
模块三：战略管理战略管理模块主要教授企业制定、实施和控制战略的方法。
管理者需掌握企业环境分析、战略选择、执行与控制等环节，以确保企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
模块四：营销管理营销管理模块关注企业如何识别和满足客户需求，提高产品和服务的市场竞争力。
管理者将学习市场分析、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等，以提升企业的营销水平。
模块五：运营管理运营管理模块主要涉及企业生产和运营过程的管理，包括产能规划、库存管理、质量控制等方面。
在这个模块中，管理者将学习如何提高企业的运作效率、降低成本、提高客户满意度。
模块六：财务管理财务管理模块关注企业的资金筹集、运用和分配等问题。
管理者需掌握财务分析、预算编制、投资决策、筹资决策等技能，以确保企业的财务健康和可持续发展。
战略管理的含义与内容
2020/11/19
战略管理的含义与内容
主要内容
• 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要不 断地思考未来：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企业期 望的竞争优势，战略管理理论为企业重思未来提供了理论工具。
• 战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视野， 丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认识，本 讲主要向大家介绍一些战略管理的基本理论观点。内容包括：
战略管理的含义与内容
例：咖啡杯中的战略逻辑
• 比较两种陈述
– 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生 产商，以主导廉价咖啡杯市场。
– 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市 场渠道进行销售，以主导廉价咖啡杯市场。我 们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为 在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成 为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很 低时也能获得可观的利润。
战略管理的含义与内容
集团公司战略和经营战略
• 公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：
– 公司将在什么样的事业领域中竞争并发展？多元化或进入新产业？ – 公司总部如何增强下属经营单位的竞争力？ – 公司总部如何增强下属经营单位之间的协同合作联系？
• 经营战略涉及企业（如集团下属的事业部或子公司）在特 定领域中实现目标的方法，比如：
– 战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。
• 其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是 存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大 企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。
• 企业为什么需要制定战略？
战略管理的含义与内容
提前投入和部署的需要
对战略管理的理解和认识
对战略管理的理解和认识《对战略管理的理解和认识》战略管理是现代企业管理中非常重要的一部分，是指企业在制定、实施和评估战略方向和目标时所采取的管理流程和方法。
它不仅关注长期目标的设定，还包括了战术层面的具体行动计划和资源配置。
战略管理帮助企业明确自身的定位、发展方向和竞争优势，以及实现自身目标的路径和方法。
首先，战略管理的核心是明确企业的长期目标和愿景。
一家企业的长期目标必须具备明确性、可行性和指导性，并且与其市场竞争环境和内部资源能力相匹配。
企业需清楚自己的愿景，也就是“为了什么而存在”，这将成为未来战略制定的基础。
其次，战略管理需要依靠深入的内外部环境分析和调研。
了解行业竞争格局、市场需求和趋势等外部环境因素，以及分析企业自身的核心竞争力和资源能力等内部因素，有助于企业制定出有针对性、可行性和具备可持续竞争优势的战略。
这些信息的获取和分析是制定战略的基础。
第三，战略管理需要有科学的决策制定和资源配置。
企业战略制定过程中，需要根据环境分析的结果，确定发展方向和目标，并制定相应的战术和行动计划。
此外，企业还需要合理配置资源，包括资金、人力、物资等，以支持战略的实施和达成目标。
最后，战略管理需要进行持续性的评估和调整。
战略的实施过程中，企业需要不断监测和检查战略目标的达成情况，并进行相应的调整。
市场竞争环境和企业能力可能发生变化，因此对战略的灵活性和适应性是十分重要的。
总结起来，战略管理是企业管理中的重要组成部分，它包括了制定长期目标和愿景、环境分析、决策制定和资源配置等环节。
正确的战略管理能够帮助企业明确定位、把握市场竞争优势和发展方向，使企业能够在竞争激烈的市场中持续发展，达到长期的成功。
战略管理制度
战略管理制度战略管理是指企业在不同环境条件下，通过制定明确的目标和策略来指导组织行为，以实现长期竞争优势的一种管理方式。
而战略管理制度则是指支撑和保障战略管理的一系列规章制度和流程。
一、战略管理制度的重要性1. 提供战略方向：战略管理制度为企业提供了明确的战略方向和目标，使组织成员能够共同理解和遵循企业的战略决策，从而降低决策风险。
2. 保障资源配置：战略管理制度可以合理配置资源，确保资源的最优化利用，提高企业的竞争力和绩效。
3. 提升组织效能：战略管理制度有助于激发员工的积极性和创造力，使组织更加高效地实施战略，在竞争中保持优势地位。
二、战略管理制度的要素1. 战略规划：战略规划是战略管理制度的核心，它包括制定企业的长期目标、制定具体的战略方向和选择适当的竞争策略等。
2. 绩效管理：绩效管理是确保战略目标实现的重要环节，通过制定明确的绩效指标和绩效评估体系，对组织、团队和个人的绩效进行监测和激励。
3. 战略决策：战略决策是指在不同的环境条件下进行战略选择和调整，通过建立战略决策机制和流程，确保决策的科学性和准确性。
4. 组织架构：组织架构是支撑战略管理的重要基础，通过建立合理的组织结构，明确部门职责和权限，使战略能够有效地传导和执行。
5. 信息化支撑：信息化支撑是现代战略管理制度的重要组成部分，通过建立信息系统和数据分析平台，提供战略决策所需的准确和及时的信息支持。
三、战略管理制度的建立和实施1. 制定制度：企业应根据自身的战略需求，制定相应的战略管理制度，明确各项制度内容和要求，确保制度的科学性和可操作性。
2. 宣传和培训：企业应通过内部宣传和培训，让全体员工了解并熟悉战略管理制度，提高组织成员的战略意识和执行能力。
3. 监测和评估：企业应建立战略管理制度执行的监测和评估机制，及时发现和纠正问题，确保制度的有效执行和持续改进。
4. 优化和调整：随着外部环境和内部条件的变化，企业需要不断优化和调整战略管理制度，以保持战略的适应性和竞争力。
战略管理的认识和理解
战略管理的认识和理解战略管理是指对企业长远发展进行的系统性和全局性的规划，涉及到企业在市场竞争中的定位、业务组合、竞争优势的建立以及如何实现可持续发展等关键问题。
以下是关于战略管理的认识和理解：战略管理关注长远发展：战略管理不仅仅关注企业当前的经营活动，更注重未来长远的发展。
它要求企业根据内外部环境的变化，制定并实施一系列的战略措施，以实现企业的长期目标。
战略管理是全局性规划：战略管理不是针对企业某个部门或某个环节的局部规划，而是对整个企业进行的全局性规划。
它需要从整体出发，考虑企业各个方面的资源、能力和条件，以实现整体最优。
战略管理关注市场定位：战略管理要求企业明确自己在市场中的定位，包括产品定位、客户定位、品牌定位等。
通过市场定位，企业可以更好地了解市场需求，制定适合自身的竞争策略。
战略管理强调竞争优势：在竞争激烈的市场环境中，企业需要建立自己的竞争优势。
战略管理要求企业通过创新、品牌建设、成本优势等多种途径，形成自己在市场中的竞争优势。
战略管理需要不断调整：由于内外部环境的变化，企业的战略管理需要根据实际情况进行不断调整。
这种调整可能是对原有战略的小幅调整，也可能是对整个战略框架的重新设计。
战略管理需要领导力：有效的战略管理需要企业高层领导的支持和推动。
领导者在战略管理中起着至关重要的作用，他们需要制定战略目标，推动战略实施，并在必要时进行战略调整。
战略管理需要跨部门协作：由于战略管理涉及到企业的全局性规划，因此需要各个部门之间的紧密协作。
通过跨部门的协作，企业可以更好地整合资源，实现战略目标。
总之，战略管理是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。
通过有效的战略管理，企业可以明确发展方向，建立竞争优势，实现可持续发展。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
第六章-战略管理的分析方法(考点归纳)
第六章战略管理的分析方法▲第一节 SWOT分析法一、SWOT分析的基本原理1.SWOT分析法：通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。
S：优势，企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。
W：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。
O：机会，企业具有的外部市场机会。
T：威胁，企业面临的外部威胁。
2.SWOT分析图二、SWOT分析法的实施1.SWOT分析法的步骤⑴全面扫描业务：开放地列举业务，根据业务的销售比重、利润比重、有关目标的成长性、业务具备的优势资源、业务体系中的重要性来确定；另外要注意的是创新型业务。
⑵根据不同业务选择S、W、O、T。
⑶战略匹配和选择：OS战略(增长性战略)：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时尽可集中所能支配的资源。
OW战略(扭转型战略)：①加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；②在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。
TW战略(防御性战略)：①采取放弃或撤退战略，回收部分资产避免更大损失；②防御战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中于更细分的市场形成优势。
TS战略(多种经营战略)：①通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会；②将经营重点转移到其他有利可图的市场上，多元化经营；③利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。
⑷战略调整，随时审视环境变化及战略建议的合理性，进行调整。
2.SWOT分析常用指标⑴潜在资源强势和竞争能力方面的指标；⑵公司面临的潜在机会方面的指标；⑶潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；⑷危及公司利益的外部威胁方面的指标。
3.SWOT分析法的局限性⑴很难估计外部的机会和威胁；⑵不易确定的企业内部优势和劣势；⑶机会、威胁、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；⑷本身是一种静态分析法，不能揭示竞争环境的动态变化；⑸本身注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业。
战略管理6个阶段工作计划
战略管理6个阶段工作计划一、介绍战略管理是指组织制定并实施使其能够有效应对外部环境变化的长期目标和行动方案的过程。
它包括战略制定、战略实施、战略评估等多个阶段。
本文将详细讨论战略管理的6个阶段，并给出每个阶段的工作计划。
二、战略管理的6个阶段1. 环境分析在制定战略之前，必须对外部环境和内部环境进行全面分析。
外部环境分析包括政策法规、经济环境、竞争对手等的分析；内部环境分析包括组织的资源、能力和文化等的评估。
工作计划如下：•收集、整理和分析外部环境信息，包括最新的政策法规和市场趋势等。
•评估组织内部的核心竞争力和资源配置情况。
•制定分析报告，包括对外部环境和内部环境的评估结果及其对组织的影响。
2. 战略制定在环境分析的基础上，制定组织的战略目标和发展方向。
工作计划如下：•定义明确的战略目标，包括长期目标和短期目标。
•确定适应当前环境和资源的战略行动方案。
•制定战略路线图，明确时间表和责任人。
3. 组织定位和组织设计在战略制定的基础上，确定组织的定位和设计组织结构。
工作计划如下：•定义组织的定位和目标市场，明确组织的核心竞争力和差异化战略。
•设计组织结构，包括职责划分、权责关系、流程优化等。
•确定组织文化，明确组织价值观和行为规范。
4. 战略实施在组织定位和组织设计的基础上，实施制定的战略。
工作计划如下：•制定详细的实施计划，包括目标、关键结果指标、时间表和责任人等。
•落实战略，包括资源调配、人员培训和组织变革等。
•监测实施进度和效果，及时调整并控制风险。
5. 绩效评估在战略实施的过程中，及时评估战略的绩效。
工作计划如下：•设定绩效评估指标和标准。
•收集和分析绩效数据，进行绩效评估。
•根据评估结果，及时调整战略或修订实施计划。
6. 持续改进战略管理是一个持续循环的过程，需要不断进行改进和优化。
工作计划如下：•定期对战略管理过程进行评估和审视，发现问题并制定改进措施。
•加强组织学习，总结并共享成功和失败经验。
管理学 第6章 战略管理
略更应该考虑组织为顾客所创造的价值，只不
过这种竞争相对于竞争对手而言更有竞争性。
（三）战略的层次
组织战略、业务战略、职能战略
第一节
战略管理概论
二、战略管理（Strategic Management） （一）战略管理的概念 是对一个组织的未来方向进行决策并实施决 第 六 章 战 略 管 理 策的过程。
第一节
一、战略 （一）战略的概念
战略管理概论
1.凯林（Killing）: 企业战略是企业的指导思 第 六 章 战 略 管 理 想，它指出了在竞争环境中如何去经营，它是
组织行为的座右铭。
2.钱德勒（Chandler）: 战略是企业采取一系
列的行动和分配所必需的资源去实现组织基本
的长期目标。
第一节
战略管理概论
同样的需求）和经济替代关系（类似的价格）。
第四节
战略环境分析
③各供方具有相同的需求曲线和成本曲线。 ④供方进出市场比较容易。 （4）寡头垄断市场－Intel、AMD、 第 六 章 战 略 管 理 供方为少数几个组织所控制。
3.行业结构的度量市场集中度
也称行业集中度（concentration ratio），是衡
原材料到最终的产品分配和销售的过程，是对
产业价值链（value chain）的描述。
第四节
战略环境分析
图6—2 五种力量分析 新加入者 的威胁 供应者 潜在进入者
第 六 章 战 略 管 理
购买者讨价 还价能力
购买者
行业竞争对手 现有组织间的竞争
供方讨价 还价能力
替代品
替代品或服 务的威胁
第四节
战略环境分析
3.安德鲁斯（Andrews）: 企业战略是用一系列 主要的方针、计划来实现企业的目的，企业现 在在做什么业务，想做什么业务；现在是一个 第 六 章 战 略 管 理 什么样的公司，想成为一个什么样的公司。
6σ管理战略——企业追求世界级质量的突破性战略
经验之一 的 “ ６０管理 ”时说 ：“ ６ ０，一种突破性 、 提升式 的企业管理战略 ，是 Ｇ 公司 曾实行过 的企 Ｅ
业运动 中最 重要的一个 ．它是未来 Ｇ Ｅ公 司领 导核
士首次提 出 ６０质量概念 ，并率先在全 公司推行 ６
心 中的基 因成份 ． Ｅ公司把 ６ ”Ｇ ０管理方法作 为公
不过让 ６０管理战略 名声大振 的还是美 国通用 电气 公司 （ Ｅ） Ｅ公司 自 １ ９ Ｇ ．Ｇ ９ ５年推行 ６０管理
方 法 以来 ，创造 了里程 碑式 的壮 举 ，由此产 生的经 济 效益每年呈加速度 递增 ．节省 的成本 ，１９ ９ ７年为 ３亿美元 ，１ ９ ９ ８年为 ７５亿美元 ，１ ９ ． ９ ９年为本 ｌ ５ 亿美元 ；利润率从 １９ 年 的 １ ． ９５ ３ ％提升 到 １ ９ ６ ９ ８年 不可 思议 的 ｌ ． ６７ ％，达 到 ７５ ． 亿美 元 ，Ｇ Ｅ公司的营
维普资讯
６ ６管理战略
业追求世界级质量的
突破性战略
袁 俊
（ 中国航空工业第 一集团公 司 ３ １所 ，北京 １０ ２ ） ０ ００８
摘
要 ：６ ｏ管理 战略是企业为追 求卓越 ，并使其利 益最大化 的一种发展战略和经 营模 式．世
界 上一些顶级跨 国公 司推行 ６ 理战略后 ，使企 业的经济效 益获得 快速增长．阐述 了６ ｏ管 ｏ管理 的
Ｇ 公司使用 通讯卫星 的效率 由按照 “ ”计算 上 Ｅ 分 升为按 “ ” 秒 计算 ， 从而将通 讯卫星 的使 用率从 ６ ％ ３ 提高到 ９ ％．Ｇ ７ Ｅ公 司总裁 Ｊｃ ｌ ａｋ Ｗｅｃ 总结成 功 ｈ在
１ 实施 ６ 管理战略是企业追求卓越 的最重要的 ｏ
战略管理ppt课件 (6)
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2
什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。
• 战略管理的过程：
1. 明确组织的使命与愿景。
2. 外部环境分析
3. 内部环境分析
4. 战略的选择或制定
5. 将选定的战略付诸实施
6. 战略的调整与变革
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3
外部 机会和威胁
核心竞争力具备以下几方面的特征，即：
– 有价值的 – 稀缺的 – 难以模仿的 – 不可替代的
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（四）波特的价值链模型
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波特价值链展示了企业总价值的构成：
• 首先，从横向看，包括价值活动和利润两大部分。
• 其次，从纵向看，波特把价值活动分为两大类：基本活 动和辅助活动。
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（二）业务组合矩阵
1.波士顿（BCG）矩阵
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• （1）明星类业务是指在增长型市场中拥有较大市场份额 的业务单位。这类业务具有高成长性、高占有率的特点。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显 而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或 改进其有利的竞争地位，从而在未来获取更多、更长远的 利益。换言之，明星类业务在增长和获利上有极好的长期 机会，但需要大量资金投入。
• 在应用价值链方法分析企业的资源和能力的时候，一般 从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链的特定 环节、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值 链的联系。
• 价值链模型揭示了价值链条上的每个环节都创造价值，
都与产品的质量与成本息息相关。企业在价值链某些特
战略管理(6)(1)
F 明确各项活动的意义（WHAT we do ）
F 指明公司的长期发展方向（
WHERE we are headed）
制定公司愿景或使命时需要思考的一些问题
F 我们现在从事哪些领域的经营活动? F 我们希望进入哪些领域? F 我们的顾客将来会有那些需求? F 利益相关者对我们有哪些期盼? F 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? F 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? F 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? F 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
A strategic vision & business mission Strategic & financial performance objectives Comprehensive strategy for achieving the objectives
战略管理(6)(1)
BSC的目标体系
战略管理(6)(1)
描述企业使命的例子
F Otis Elevator F Key Market: To provide any customer F Contribution: a means of moving people and things up,
down and sideways over short distances
customer satisfaction. F McCormick & Company
F The primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice, seasoning, and flavoring market.
什么是战略管理以及战略管理的流程
什么是战略管理以及战略管理的流程战略管理是企业为了适应市场发展，寻求长远发展，提高竞争力的一种管理模式。
战略管理包括企业整体规划，目标制定，策略实施，协同沟通，以及对策略执行结果的监测和调整。
下面将分别介绍战略管理的几个流程步骤。
一、企业整体规划企业整体规划是战略管理的重要环节。
它包括对企业的使命、愿景、价值观、宗旨等方面的定义和规划。
其中，使命是企业存在的道义宣言；愿景是企业追求的目标和未来的方向；价值观是企业的核心价值观；宗旨是企业存在的主要目的。
制定企业整体规划的目的在于为企业的长远发展提供一个清晰而明确的方向，使企业更稳健地发展。
二、目标制定在企业整体规划的基础之上，企业需要制定长期、中期和短期的目标。
长期目标是企业在未来3至5年内要实现的目标；中期目标一般为1年或1年半的目标；短期目标则是半年或一季度的目标。
目标的制定应该符合企业的整体规划，并且应该是SMART 的：即具有明确性、可度量性、可实现性、相关性和时间性。
三、策略实施在目标制定的基础之上，企业需要制定出相应的策略来达成目标。
企业策略通常包括产品或服务策略、市场营销策略、人力资源策略、财务策略等方面。
在制定策略时，企业需要根据内部和外部环境进行分析，识别机会和威胁，优化资源配置，制定更具竞争力的策略。
四、协同沟通协同沟通是战略管理的一个重要环节。
在策略实施过程中，不同职能部门之间需要进行有效的沟通，保证目标和策略的有效实施。
协同沟通的目的在于建立有效的合作关系，增强团队合作，协调不同职能部门的工作，推动企业实现战略目标。
五、监测和调整战略管理的最后一个环节是监测和调整。
企业需要对执行的策略进行检查和评估，根据检查和评估结果进行必要的调整。
监测和调整的目的在于确保策略的有效实施，以及及时发现并纠正执行过程中的问题。
综上所述，战略管理是企业长期发展的必要管理技术，它包括企业整体规划、目标制定、策略实施、协同沟通以及监测和调整等环节。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
战略管理的六种驱动模式
战略管理的六种驱动模式六种驱动模式是指战略管理中用来驱动组织达成目标的六种方法。
这些驱动模式是：目标导向、资源导向、能力导向、市场导向、技术导向和竞争导向。
下面将对这些驱动模式进行详细解释。
1. 目标导向目标导向是指将组织的目标作为驱动力，通过制定明确的目标来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须清晰地定义其长期和短期目标，并且制定出实现这些目标的具体步骤。
组织应该采用SMART原则来制定目标，即目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、与时间相关的和与组织整体战略相关的。
2. 资源导向资源导向是指将组织的资源作为驱动力，通过优化资源配置来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须清楚地了解其资源状况，包括人力资源、财务资源、技术资源等，并且制定出有效的资源管理策略。
组织应该优先考虑利用现有资源，同时注重资源的可持续利用和开发。
3. 能力导向能力导向是指将组织的核心能力作为驱动力，通过提高组织的核心能力来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须明确自己的核心能力，并且通过不断提高和完善核心能力来增强组织的竞争力。
组织应该注重人才培养、技能提升和知识管理，不断推动组织的创新和进步。
4. 市场导向市场导向是指将市场需求作为驱动力，通过满足市场需求来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须深入了解市场需求和趋势，并且制定出符合市场需求的产品和服务。
组织应该注重市场调查和分析，不断改进产品和服务，提高市场占有率和客户满意度。
5. 技术导向技术导向是指将科技创新作为驱动力，通过引进和应用新技术来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须具备不断学习和掌握新技术的能力，并且将新技术应用到组织的业务中。
组织应该注重技术创新和研发投入，提高技术水平和产品质量。
6. 竞争导向竞争导向是指将竞争对手作为驱动力，通过竞争来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须了解竞争对手的优势和劣势，并且采取有效的竞争策略来应对竞争。
组织应该注重市场定位和差异化，提高产品质量和服务水平，赢得市场份额和客户口碑。
六性管理规范
六性管理规范六性管理规范是一种综合管理方法，旨在提高企业绩效和员工满意度。
该规范涵盖了六个方面的管理要素，包括战略性、创新性、灵活性、质量性、效率性和安全性。
下面将对每个要素进行详细描述。
1. 战略性管理：战略性管理是指企业在制定长期发展目标和计划时，考虑内外部环境因素，并采取相应的战略措施来实现目标。
在战略性管理中，企业需要明确自身的核心竞争力，制定明确的发展战略，并将其与各个部门的目标和计划相衔接。
2. 创新性管理：创新性管理是指企业在产品、服务、流程等方面进行创新，以提高竞争力和满足客户需求。
在创新性管理中，企业需要建立创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案，并将创新作为一项重要的绩效指标进行评估和奖励。
3. 灵活性管理：灵活性管理是指企业在应对市场变化和需求变化时，能够快速调整和适应的能力。
在灵活性管理中，企业需要建立灵活的组织结构和流程，提高员工的适应能力和学习能力，以应对市场的不确定性和变化。
4. 质量性管理：质量性管理是指企业在产品和服务质量方面的管理，以提供高质量的产品和满意的服务。
在质量性管理中，企业需要建立质量管理体系，包括制定质量标准、建立质量控制流程、进行质量检测和持续改进等。
5. 效率性管理：效率性管理是指企业在资源利用和业务流程方面的管理，以提高工作效率和降低成本。
在效率性管理中，企业需要进行流程再造和优化，提高资源利用率，采用先进的生产技术和管理方法，以提高生产效率和降低成本。
6. 安全性管理：安全性管理是指企业在生产过程中，保障员工和环境安全的管理措施。
在安全性管理中，企业需要建立安全管理体系，包括制定安全标准和规程、进行安全培训和演练、定期进行安全检查和评估等。
综上所述，六性管理规范是一种综合管理方法，涵盖了战略性、创新性、灵活性、质量性、效率性和安全性六个方面的要素。
通过遵循这些管理要素，企业可以提高绩效、满足客户需求、降低成本、提高安全性，并在竞争激烈的市场中取得优势。
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威胁—T
1．食品销售收入每年仅增长 1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2） 2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4）
8、实施战略
战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再
好的战略也是白费。
高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组
成部分。
9、评价结果
战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战
略的效果怎么样？需要做哪些调整？
在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将
评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技
术。
三、战略层次
1、战略
战略
就是人们对于组织的长期发展而
作的长远的、总体的、带根本性的谋划。
战略管理（strategic management）是 一组管理决策和行动，它决定了组织的 2、战略管理 长期绩效。战略管理包括几乎所有的基 本管理职能，也就是说组织的战略必须 被计划、组织、实施和控制。
3、战略家
战略家 应是重视长远发展，勤于思
和公司业务组合矩阵。
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
CASE
凯洛格公司、沃尔玛公司和通用公司都是成功的和获
利丰厚的公司。
凯洛格公司的管理当局看起来基本上满足于维持现状。 沃尔玛公司迅速地扩大经营范围和开发新业务。 通用公司却在削减和出售它的一些业务项目。
考战略问题，善于作出正确的战略决 策，精于制定战略规划的组织最高层 领导人。
QUESTION:THE RELATION OF 战略家 ＆ 企业家 ?
战略家不一定是企业家 但企业家必须是战略家
战略管理（strategic management）是 一组管理决策和行动，它决定了组织的 4、战略管理
长期绩效。战略管理包括几乎所有的基
CASE
松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商， 松下商标家喻户晓。从80年代中期开始，在微 型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化 的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响 系统的需求剧增。 家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认 识到环境中正在发生的技术和社会变化。
3、识别机会和威胁
提问 三江学院是企业吗？ 三江学院的产品是什么？ 三江学院的市场是什么？
（２）企业增长向量
增长向量：获利能力范围的扩展方向
产品 当前 当 前 新
退出 巩固 市场渗透
新 产品开发 多样化
市 场
市场开发
（３）竞争优势
竞争优势：获利能力的保证
竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地 位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用
电气公司的时候。
SWOT矩阵
步骤： ⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 ⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略 填入格中。 ⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳 战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要 被实施。
优势—S
4、分析组织的资源和能力
内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重
要信息。
核心能力是组织主要的价值创造技能，他决定 了组织的竞争武器。
CASE
一家较小的汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公
司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的 机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧 公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场， 去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大 汽车公司竞争。
SO战略 1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3）
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4）
Case TCL的并购
2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务 受累于欧洲彩电业务的巨额亏损，TCL集团2006年亏损达 19.32亿元，亏损额度较前年增长五倍。TCL2006年年报 披露，欧洲彩电业务、新兴市场和空调业务是去年TCL的 三大亏损源。其中，TCL负责彩电业务的控股子公司TCL
case
网络第一美女——天
仙妹妹代言施尔美医 院!
你对此有何感想？ 此广告能象消费者传 达医院的竞争优势吗？
（４）协同作用
协同作用：总体获利能力的潜力挖掘.
协同作用主要表现为以下四个方面：
投资协同作用。这种协同作用来源于企业各经营单位联合利 用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有 技术。 作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备， 共享由经验曲线造成的优势等。 销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售 渠道、销售机构和促销手段。 管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及 规模效益等。
竞争优势
协同作用
安索夫(Ansoff)战略四要素
协同作用
1+1>2的效果
竞争优势
企业某一产品与市场组合的特殊属性
增长向量
从现有产品与市场组合向未来产品与市场 组合移动的方向
产品与市场范围
企业属于什么行业以及在所处行业中的地位
（１）产品与市场范围
产品与市场范围：获利能力的范围 企业应该根据自己所处的行业、自己的产 品和市场来确定自己的经营范围。
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略
企 业 战 略
竞争战略
职能战略
四、公司层战略框架
我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的
回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答
这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架
按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管 理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们 是实事求是的吗？它们需要修正吗？
组织的资源
环境中的机会
7、构造战略
战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞 争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使 组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期 地保持下去。
战略管理的定义
•
安索夫(Ansoff)：战略包括四个要素
• • • •
产品与市场范围
增长向量（发展方向）
竞争优势 协同作用（整体效应）
企业战略的构成要素和层次
产品与市场范围
产品与市场范围是指企业从事生产经营活动的领域。
增长向量
增长向量是指产品与市场范围发展的方向。
竞争优势是指企业通过其资源配臵模式与经营范围的决策， 在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。 协同作用是指企业从资源配臵和经营范围的决策中所能寻 求到的各种共同努力的效果。
第六讲 战略管理
本讲重点
一、战略与战略管理 二、战略管理的过程 三、战略的层次 四、公司层战略框架 五、事业层战略框架 六、战略选择的基点
Who
Moved My
Cheese？
引言：谁动了我的奶酪
战略管理三步骤
我是谁（WHO） 到哪去（WHERE) 用什么方法（WHAT）
一、战略与战略管理
1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24%
弱点—W
1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效
机会—O
1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康 因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定
你怎么看联想的并购？
二、战略管理过程
分析环境 发现机会 和威胁
确定组织当 前的宗旨、 目标和战略
重新评价 组织的宗 旨和目标
制定 战略Leabharlann 实施 战略评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
1、确定组织当前的使命、目标和战略
使命是对组织目的的陈述
企业存在的理由 企业需要的确定产品和服务范围
本管理职能，也就是说组织的战略必须
被计划、组织、实施和控制。
战略管理的定义
明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动， 充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之， 战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定 手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯 方式（An ingrained way）。
识别企业的机会和威胁
同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可
能是机会也可能是威胁。
CASE
1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数 量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害 的待业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具 零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其 便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收 购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零 售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见， 环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取 决于该组织所控制的资源。