[绩效考核]管理学基础形成性考核册

【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）管理学基础形成性考核册20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓《管理学基础》形成性考核册管理学基础作业1 案例壹深深浅浅话海尔海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。

海尔拥有职工18000 余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26 大门类，7000 余个品种。

于海尔，每壹天半，就有壹个新产品问世。

海尔仍是壹本书。

是壹部创业、改革、发展史，壹部管理的百科全书，壹部企业文化专著。

海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。

用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富能够变成有形财富”。

海尔文化的七个层次表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标……浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风……；中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24 小时安装到位的服务项目……。

深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理, 定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。

里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼且理念、“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念、“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500 强的奋斗目标。

海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”。

就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该均是壹样的，均要追求长期利益的最大化。

但这只是壹个目标，且不是目的。

企业存于的目的是和社会融为壹体，推动社会的进步。

”问题：1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？3、海尔创建了壹套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界于企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。

于七个层次的海尔文化中哪壹层次是最关键、最重要的？案例二拟订可考核的目标中兴集团公司是壹家拥有20 家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立运营，集中核算。

有壹位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。

他最后决定，于下壹次部门经理会议上向下属介绍这个概念，且且见见能做些什么于会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了于本公司使用这种方法的好处，且且要求下属人员考虑他的建议事情且不像人们想象的那样简单。

于第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。

财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”“我没有。

但我壹直于等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。

可他们好像和此事无关壹样。

”“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么均不想做。

“我打算列出我对分公司的期望” ，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000 万，税后利润率达到8％，投资收益率为15 ％，壹项正于进行的项目6 月30 日能投产。

我以后仍会列出壹些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率于15 %以下……”总经理越说越兴奋了！部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，壹时不知怎么说好。

“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。

我希望你们均能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。

”分析讨论：1 、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?这些目标会得到下属的认可吗?2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?管理学基础作业二今天的利润可能危害明天的利益著名管理学家彼得?德鲁克提出，企业目标惟壹有效的定义就是创造顾客。

他认为，壹味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害明天的利益。

创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各（本文来自博锐邓正红专栏）种资源，时刻把顾客利益放于首位，谋求企业的长期稳定地发展。

壹位日本企业家说过，壹个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会创造顾客。

因为不能创造新的顾客，可能连现有的顾客也难于留住。

随着工业化大生产和后工业化时代的到来，产品质量不断提高，开始出现企业生产过剩、产品同质竞争的市场局面。

企业关注的不再仅仅是产量，更多的是销售业绩和市场份额，企业的思想开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转移，开始把市场营销概念引入企业的服务组织，“客户就是上帝”迅速流行和普及。

客户是企业的生命所于，为客户提供优质服务的直接目的是吸引新用户，产生业务收入，而更深层次的目的则是留住老客户且提高他们的忠诚度。

客户满意即是忠诚，他们会回头购买更（本文来自博锐邓正红专栏）多的产品，且会有意和无意地向朋友和同事们推荐。

客户感到不满意，忠诚度就低，他们不仅会减少购买行为，且可能转向企业的竞争对手，同时仍可能会告诫其它人对自己不满意的公司敬而远之。

客户忠诚度低的公司，因为太多的老顾客“从后门”溜走，势必要耗费巨资“从前门” 吸引新的客户。

要提高客户忠诚度，需要经常性地了解客户对现有服务的满意度，从中找出差距且及时进行修正，从而不断提高客户的满意度水平。

企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业和顾客是壹种依赖关系，企业靠其顾客维持生命。

顾客是企业的伙伴，如果这种伙伴关系处理得不好，顾客也可能成为企业的敌人。

据调查显示，顾客中有80% 的满意和20% 的不满意会最终导致50% 的满意和50% 不满意这种结果。

不满意的客户会（本文来自博锐邓正红专栏）转向购买原企业竞争对手的产品，成为企业竞争对手的消费者甚至种子客户。

如果原有的伙伴客户变为敌人，企业便逐步丧失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必然走向灭亡。

客户满意度是客户对企业的壹种感受状态，于这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。

提高客户的满意度无疑会增加企业的运营成本，减少企业的利润。

根据邓正红企业未来生存管理论，于基本生存阶段大多数企业均是以利润论成败。

于是，有人把公司利润和客户满意度视为壹场企业和顾客之间的“战争”。

如果这就是壹场战争，那么，这场战争理当是席卷了全球商业世界的每壹个角落。

现实为这种观点提供了相对充足的证据。

航空公司经常改变票价，使得旅行者根本不清楚“真正”的价格是多少。

手机公（本文来自博锐邓正红专栏）司兜售错综复杂的计划，让顾客购买根本用不了的通话时间。

制药公司于电视上鼓吹其药品的好处，对负面研究结果却闭口不谈。

这些被称为战略或策略的东西常常能够给企业带来理想的利润，也给客户造成壹定的伤害，同时会使公司的信誉受损，其结果必然扼杀公司未来的发展。

经济全球化日益明显的今天，某些领域的竞争早已经进入到白热化的地步，引进客户关系管理系统正于成为许多企业的战略选择。

积极主动地寻求、加强和管理客户关系能够形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。

很多情形下，高质量的客户关系是唯壹重要的竞争优势。

客户关系管理就是建立壹套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态，做到像了解企业产品壹样了解客户，像了解库存（本文来自博锐邓正红专栏）变化壹样了解客户的变化。

能够说，企业的客户资源是企业最重要的资产之壹，企业必须像管理其它资产壹样对客户进行管理。

客户满意度的提高是企业生存的根本，尽管会导致成本的增加，但同时也能够直接使企业获得更多的利润。

企业寻求生存和发展，既要为股东谋求利润，又要向顾客提供满意的产品和服务，且对社会承担壹定的责任。

企业寻求（本文来自博锐邓正红专栏）某壹个具体单壹目标，或壹味追求自身利润和眼前利益，可能会损害企业的长远发展。

企业目标作为衡量企业履行其使命的标志，单壹指标无法胜任。

相互联系，相互支持的目标群才能构成企业总目标。

企业和顾客应该是鱼水关系。

企业是为获得最佳经济效益而向消费者提供某种产品或服务的组织，它是市场的主体、生产和消费的桥梁，和几乎所有的生产者和消费者发生直接联系。

顾客是企业产品的购买者或经销者，对企业的生存发展具有重大意义，它是企业生存的基础和发展的前提和保证。

企业的壹切行动要以顾（本文来自博锐邓正红专栏）客的利益和要求为导向，充分尊重消费者的合法权益，必须遵循“顾客至上”的原则，保证提供优质的产品和服务。

顾客就是企业的财神，衣食父母，没有顾客就没有利润，必须善待每壹位顾客，以期老顾客不断带来新顾客。

顾客和企业之所以发生交易关系，是因为顾客对企业有3 种价值需求：壹是使用价值，它是由产品或服务的品种（表现为功能、外观等）和品质实现的；二是交换价值，由产品或服务的价格实现；三是附加价值，由产品或服务的品牌、营销和售后服务等实现。

顾客和企业的交易过程见，顾客总是希望企业能提供尽可能详细、准确的信息（营销）且得到高水平的信用担保（品牌），希望有较多的选择余地以满足自己的使用要求和个性化偏好（品种），且且好用和耐用（品质），希望价格于合理的基础上越低越好（本文来自博锐邓正红专栏），希望良好的售后服务。

从福特到盖茨，优秀企业家们分别创造了壹种或几种满足顾客这些价值需求的方法。

特别是，从福特到大野奈壹到沃尔顿，构造了壹个低成本价值链；从斯隆到盛田昭夫，构造壹个多样化、个性化的价值链；从小沃森到韦尔奇，构造壹个战略创新、提供潜于价值的价值链；从梅里尔到巴菲特，构成壹个金融创新的价值链；从韦尔奇到盖茨，则展示了壹个整合所有这些价值的尝试。

管理学基础作业三案例壹保罗的领导方式保罗于1971 年从美国中西部的壹所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到壹家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9 年后，他成了该公司的壹名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂于1983 年指派他到纽约的郊区开办了壹个新的办事处。