《IT项目经理成长手记》D-变更管理工具箱
it项目经理成长手记读后感
it项目经理成长手记读后感《IT项目经理成长手记》是一本非常实用的书籍，它通过讲述一个IT项目经理的成长经历，深入浅出地介绍了IT项目管理的各个方面。
这本书让我对IT项目管理有了更深入的理解，也让我对如何成为一名优秀的IT项目经理有了更清晰的思路。
首先，这本书让我明白了IT项目管理的重要性。
在IT行业中，项目是非常重要的，而项目管理则是项目的核心。
一个好的项目经理需要具备组织、协调、沟通和管理能力，才能确保项目的成功。
这本书通过讲述一个项目经理的成长过程，让我深刻地认识到了项目管理的重要性，以及自己在项目管理中需要具备的能力。
其次，这本书让我了解了IT项目管理的具体内容。
IT项目管理包括很多方面，如需求分析、项目计划、项目进度管理、项目质量管理、项目风险管理、项目团队管理等等。
这些方面都是IT项目经理需要掌握的。
通过阅读这本书，我对这些方面有了更深入的了解，也学到了很多实用的技巧和方法。
再次，这本书让我认识到了成为优秀项目经理需要具备的素质。
一个优秀的项目经理需要具备很多素质，如领导力、沟通能力、协调能力、决策能力、抗压能力等等。
这些素质不是一蹴而就的，需要不断地学习和实践。
这本书通过讲述一个项目经理的成长经历，让我认识到了这些素质的重要性，也让我意识到了自己需要不断地学习和提高。
最后，这本书还让我学到了很多实用的项目管理工具和方法。
例如，如何使用基于量化指标的《项目状态报表》来全面反映项目在工作范围、时间、成本、质量、人力资源等方面的现状；如何使用“项目状态仪表盘”更为直观地反映项目状态；如何进行项目风险管理，以及如何处理项目中的紧急情况等等。
这些工具和方法都非常实用，可以帮助我更好地进行项目管理。
总之，《IT项目经理成长手记》是一本非常实用的书籍，它通过讲述一个IT项目经理的成长经历，深入浅出地介绍了IT项目管理的各个方面。
这本书让我对IT项目管理有了更深入的理解，也让我对如何成为一名优秀的IT项目经理有了更清晰的思路。
审计人员必读书籍推荐 审计工作的励志书籍-大学生必读的励志书籍
竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除审计人员必读书籍推荐审计工作的励志书籍|大学生必读的励志书籍审计是指由专设机关依照法律对国家各级政府及金融机构、企业事业组织的重大项目和财务收支进行事前和事后的审查的独立性经济监督活动。
有什么适合审计人员的励志书籍?以下是小编为你推荐的审计人员必读书籍，希望能帮到你。
审计人员必读书籍推荐一：《告密者》辛西娅·库珀作为欺诈案的见证者，她为读者提供了世通公司兴衰骤然的不寻常的视角。
世通曾是电信巨头，华尔街的宠儿，拥有令密西西比骄傲的灰姑娘般的成功传奇。
库珀以极大的坦率诚恳态度，阐述了她是如何进行斗争，以克服这些困难和挑战，以及如何通过与后来者一起分享其中的经验和教训，从而使自己恢复如常。
本书告诉我们：道德抉择并非形成于重大事件发生的十字路口，而是始于一个人的童年，恰如“点滴汇成大海”。
辛西娅·库珀，美国世通公司前内审部副总裁，她因为发现并报告了发生在公司最高层的巨大欺骗行为而被大家广为熟知。
辛西娅·库珀因此被授予时代杂志年度人物之一。
审计人员必读书籍推荐二：索耶内部审计劳伦斯·索耶劳伦斯·b·索耶是一位律师、作家、会计师和内部审计师。
他曾在美国审计总署担任内部审计总监，而且是内部审计师协会的活跃分子。
40多年审计经历，使他掌握了大量的第一手资料。
出版过数本学术专著，其中包括《现代内部审计实务》(1973年)、《现代内部审计》(1974年)、《管理和现代内部审计》和《内部审计手册》。
他还举办过各种学术讲座和研讨会，参加过录象教学。
在当代审计不空中，索耶在发展内部审计方面，占有重要地位。
他的处女作、也是成名之作《现代内部审计实务》一方面继承了前人的优秀成果，同时又将自己的丰富经验与现代管理科学融为一体，从一种崭新的角度，对各种内部审计实践问题进行了系统的、孜孜不倦的研究。
索耶称得上是当代世界第一流的内部审计权威人士，现代内部审计的重要奠基人。
it项目经理成长手记
it项目经理成长手记
项目经理是一个重要的职位，具备很多独特的技能。
在成长的过程中，不断学习和实
践对应各种不同的技能也是很必要的。
我的成长之路就是一直在摸索、积累，总结，并随
时调整自己的成长方向，设定清晰的目标，朝着目标努力奋斗，着力于把握技术和理解业
务这两个方面。
首先，做好技术准备是成长中不可或缺的一部分，一直积累技术实力，熟练掌握项目
对技术要求的详细内容，也正是有的的基础。
做好技术准备，是一步一步积累经验，学习
和掌握解决方案的过程。
其次是学习和理解业务，要把握业务的脉络，理解客户的需求，帮助客户解决业务中
遇到的问题，做到能够从客户的角度思考，发掘客户隐藏的需求，从而更好王客户提供满
意的服务。
此外，要熟练掌握项目管理相关的知识，敏锐抓住有利机遇，及时有效协调项目中参
与者之间的关系，做好正确有效的风险管控，能够把握项目的实施工作按计划进行，从而
及时交付客户满意的产品及服务。
在项目经理的学习和成长的过程中，不断提升个人的能力，吸取失败让成功更加美好，把握不确定性，应变能力较强，更好的实现项目的按时、按质交付的最终目的，是关键。
总而言之，成为一名优秀的项目经理，我要做到技术准备充分，业务熟悉，精密的管理，综合素质优良，善于解决复杂问题，把握项目的脉络，及时有效的控制项目的风险，
都是项目经理成长道路中必须要达到的标准。
项目管理培训方案(参考模板)
项目管理培训方案一、培训目的1、研发管理人员能够建立基本的管理概念及正确认知自己的角色定位；2、了解目前先进的PMP项目管理知识，对重点模块进行深入学习，将所学知识运用到实际项目管理工作中，提高管理人员对项目的把控能力；3、提升管理人员的领导力、执行力、推动力、沟通力及团队协作等个人领导能力。
二、参训人员研发中心管理人员、公司中层管理人员三、培训内容与课程培训大体分为PMP项目管理知识和管理人员领导技能提升两部分。
1、PMP项目管理知识2、管理人员领导技能备注：以上课程为部分培训内容，培训内容及重点课程需在与研发中心讨论后确定。
四、培训方式1、外部培训●PMP培训课程及管理人员角色认知等综合知识可聘请培训机构专业老师进行讲解;●加强对外交流，邀请兄弟公司（如海格等）优秀研发经理进行经验分享；●户外体验式学习-拓展培训，参加一些具有特定寓意的户外游戏，增进沟通、培养团队意识等。
2、内部培训●通过购买管理类书籍、网络视频等自学加深对项目管理知识的认识；●邀请公司高层管理人员分享管理经验；●针对公司目前的项目进行研讨，并就项目管理进行优化；对过往的项目管理进行案例分析与讲解，进行经验交流。
五、培训实施方案1、总体框架培训主要包括启动阶段、管理能力提升阶段（PMP项目管理知识学习）、领导力提升阶段（自身能力和管理技巧）、验收阶段。
2、每阶段分为学习期、活动期及实践期：●学习期：每个月集中授课1次，进行主题课程学习；●活动期：活动的形式包括研讨会、学习心得比赛、知识笔试考核及拓展等活动；●实践期：根据学习的相关知识，对目前项目管理提出改进计划并执行，解决实际工作中的问题。
将学习成果转化为业绩。
研发管理人员项目管理培训方案见附件一六、培训评估与考核考核的结果可考虑与考虑纳入绩效考核内，加强员工对培训的重视程度。
七、费用预算暂未确定附件一研发项目管理培训方案。
IT项目经理工作手册
IT项目经理工作手册第一部分概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。
项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。
公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。
优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。
本手册将重点突出大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。
第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。
第一个工作日项目范围确定在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。
项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。
项目实施组织由双方的项目领导小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。
甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高管作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。
根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。
乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。
甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。
乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。
第三个工作日实施环境安排在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。
IT项目经理成长手记
IT项目经理成长手记第1章序一•第2章序二•第3章自序•第4章前言•第5章“迷你”CEO——项目经理不简单•第6章 1.1项目经理是干什么的•第7章 1.2我适合做项目经理吗•第8章 1.3项目经理的知识和技能•第9章 1.3.1专业知识•第10章 1.3.2实践技能•第11章 1.3.3软技能•第12章 1.4项目经理的职业规划•第13章 1.4.1涉足项目管理•第14章 1.4.2成为项目经理•第15章 1.4.3成为资深项目经理•第16章 1.4.4成为项目总监•第17章 IT项目管理的那些事——入门知识•第18章 2.1项目的基本概念•第19章 2.1.1什么是项目•第20章 2.1.2项目的特点•第21章 2.2项目管理的入门知识•第22章 2.2.1什么是项目管理•第23章 2.2.2项目的生命周期•第24章 2.2.3项目的组织结构•第25章 2.3项目管理的知识体系•第26章 2.3.1项目管理过程•第27章 2.3.2项目管理的知识域•第28章 2.3.3项目管理的框架•第29章 2.3.4小结•第30章初为项目经理•第31章 3.1项目经理难当——理想和现实•第32章3.1.1“研发”和“商务”项目的差异•第33章3.1.2“理论”和“实践”的差距•第34章3.1.3“对事”和“对人”•第35章 3.1.4经验与教训•第36章 3.2最忙乱的第1周——项目启动•第37章 3.2.1第一周的工作计划•第38章 3.2.2第一天的工作成果•第39章 3.2.3启动的准备工作•第40章 3.2.4项目启动会•第41章 3.2.5培训开始了•第42章 3.2.6经验与教训•第43章 3.3甲方乙方——商务项目全过程•第44章 3.3.1需求背后的需求•第45章 3.3.2双方眼中的不同生命周期•第46章 3.3.3客户为什么做这个项目•第47章 3.3.4经验与教训•第48章 3.4都是婆婆——认识项目干系人•第49章 3.4.1项目的组织关系•第50章 3.4.2项目打破了组织的平静•第51章 3.4.3婆婆也能帮你•第52章 3.4.4经验与教训•第53章理论到实践——“落地”的那几招•第54章 4.1做不完的项目——目标和范围•第55章 4.1.1目标和范围•第56章4.1.2“增加范围”还是“减少范围”•第57章 4.1.3为什么会产生分歧•第58章 4.1.4重要的文档——范围说明书•第59章 4.1.5经验与教训•第60章 4.2三个臭皮匠——计划制定的方法•第61章 4.2.1计划的“计划”•第62章 4.2.2形成活动清单•第63章 4.2.3排序和网络图分析•第64章 4.2.4资源和进度计划•第65章 4.2.5项目预算•第66章 4.2.6经验与教训•第67章 4.3计划还是计“画”——执行和检查•第68章 4.3.1计划怎样“落地”•第69章 4.3.2任务的分解和委派•第70章 4.3.3检查和调整•第71章 4.3.4经验与教训•第72章 4.4赚钱比花钱难——被忽略的成本•第73章 4.4.1用真实数据套概念•第74章 4.4.2绩效指数的含义•第75章 4.4.3怎样预测成本•第76章 4.4.4活学活用的实例分析•第77章 4.4.5经验与教训•第78章 4.5提心吊胆的那些事——正视风险•第79章 4.5.1风险管理流程•第80章 4.5.2识别风险•第81章 4.5.3风险分析•第82章 4.5.4风险计划•第83章 4.5.5风险监控•第84章 4.5.6经验与教训•第85章 4.6.1为什么会变更•第86章 4.6.2变更失控的后果•第87章 4.6.3变更控制的流程•第88章 4.6.4经验与教训•第89章项目中的沟通•第90章 5.1不要所有问题都自己扛——沟通的层次•第91章 5.1.1沟通不畅惹的祸•第92章 5.1.2事半功倍的高层沟通•第93章 5.1.3沟通的层次•第94章 5.1.4经验与教训•第95章 5.2开会也是任务——有计划地沟通•第96章 5.2.1项目沟通计划•第97章 5.2.2项目与外部的沟通•第98章 5.2.3非正式沟通的利与弊•第99章 5.2.4经验与教训•第100章 5.3需求和需要——如何与客户沟通•第101章 5.3.1了解需求的“为什么”•第102章 5.3.2满足“需要”才能满意•第103章 5.3.3真诚比技巧更重要•第104章 5.3.4经验与教训•第105章质量“基本功”•第106章 6.1质量经理该管什么——质量管理几件事•第107章 6.1.1项目经理的冤家•第108章 6.1.2质量管理管什么•第109章 6.1.3质量经理温柔的一面•第110章 6.2摸不着的财富——项目配置管理•第111章 6.2.1什么是配置管理•第112章 6.2.2配置管理的准备工作•第113章 6.2.3配置管理的日常工作•第114章 6.2.4项目结束时的配置管理工作•第115章 6.2.5经验与教训•第116章 6.3你是来找茬的——改变对评审的观念•第117章 6.3.1为什么要做评审•第118章 6.3.2怎样组织评审活动•第119章 6.3.3一次有效的评审•第120章 6.3.4经验与教训•第121章 6.4别让别人揭家丑——让测试深入人心•第122章 6.4.1悲壮的“验收测试”•第123章 6.4.2为什么要设这么多道“网”•第124章 6.4.3如何组织测试活动•第125章 6.4.4紧张的“对抗”•第126章 6.4.5经验与教训•第127章 6.5找出问题之后——缺陷追踪•第128章 6.5.1为什么要进行缺陷跟踪•第129章 6.5.2怎样进行缺陷跟踪•第130章 6.5.3使用缺陷跟踪工具•第131章 6.5.4缺陷的分析与度量•第132章 6.5.5经验与教训•第133章团队建设基本功•第134章 7.1.1权力之外的招数•第135章 7.1.2项目经理双重角色•第136章 7.1.3领导力过头的错误•第137章 7.1.4经验与教训•第138章 7.2.1事前准备——个人自画像•第139章 7.2.2个人介绍——简直是一次才艺秀•第140章 7.2.3自由组队——形成兴趣小组•第141章 7.2.4项目大家庭的档案•第142章 7.2.5经验与教训•第143章 7.3我不是超人——渡过团队的震荡期•第144章 7.3.1同舟共济的团队•第145章 7.3.2自己的问题自己最清楚•第146章 7.3.3改变团队•第147章 7.3.4团队才是超人•第148章 7.3.5经验与教训•第149章 7.4别人眼中的你——怎样与“个性员工”沟通•第150章 7.4.1项目组中的个性员工•第151章 7.4.2团队会议的作用•第152章 7.4.3一次团队会议•第153章 7.4.4经验与教训•第154章 7.5饭桌上的话题——如何让聚餐更有意义•第155章 7.5.1提前设计的话题•第156章 7.5.2饭桌上的“表白”•第157章 7.5.3感人肺腑的留言•第158章身为项目总监•第159章 8.1忙！不知道忙什么——项目总监是干什么的•第160章 8.1.1项目总监的生态环境•第161章 8.1.2从哪里入手•第162章 8.1.3新官上任三把火•第163章 8.1.4经验与教训•第164章 8.2.1问题的原因•第165章 8.2.2解决问题的思路•第166章 8.2.3《项目经理手册》的建立过程•第167章 8.2.4如何推进《项目经理手册》•第168章 8.2.5经验与教训•第169章 8.3三分钟怎么说清项目进展——三层计划方法•第170章 8.3.1从“全局”看到“个体”•第171章 8.3.2三层计划的分层•第172章 8.3.3三层计划的制定过程•第173章 8.3.4三层计划的跟踪•第174章 8.3.5经验与教训•第175章 8.4总经理的肩膀——怎么创造项目•第176章 8.4.1跟客户谈什么•第177章 8.4.2如何整合资源•第178章 8.4.3怎样签新项目•第179章 8.4.4经验与教训•第180章项目群的质量管理•第181章 9.1将交付物集中起来——组织级的配置管理•第182章 9.1.1从“分散”到“集中”•第183章 9.1.2从“文件”到“任务”•第184章 9.1.3从“手工”到“自动”•第185章 9.1.4经验与教训•第186章 9.2.1怎样确保过程规范“落地”•第187章 9.2.2怎么进行过程审计•第188章 9.2.3怎样让审计深入项目•第189章 9.2.4找出问题是为了改进•第190章 9.2.5经验与教训•第191章 9.3捂不住的问题——如何让交付过程透明化•第192章 9.3.1项目经理为什么想“捂”问题•第193章 9.3.2怎样让项目经理愿意“亮”问题•第194章 9.3.3敢不敢把问题“亮”给客户•第195章 9.3.4经验与教训•第196章项目群的团队管理•第197章 10.1败则拼死相救——资源规划和调配•第198章 10.1.1为什么要人总这么急•第199章 10.1.2报工到报派工系统•第200章 10.1.3执行中的问题•第201章 10.1.4资源调配和协调•第202章 10.1.5人力资源规划•第203章 10.1.6经验与教训•第204章10.2“堵”不如“疏”——员工的沟通•第205章 10.2.1了解清楚情况•第206章 10.2.2采取什么态度处理•第207章 10.2.3问题处理过程•第208章 10.2.4项目组中的沟通•第209章 10.2.5经验与教训•第210章 10.3项目经理的摇篮——项目经理的社区•第211章 10.3.1为什么建立项目经理社区•第212章 10.3.2什么是项目经理社区•第213章 10.3.3活动的内容安排•第214章 10.3.4几次经典的活动•第215章 10.3.5经验与教训•第216章尾声组织级项目管理之路•第217章附录IT项目管理工具索引•第218章参考文献。
项目管理培训方案
项目管理培训方案项目管理培训方案一、培训目的1、研发管理人员能够建立基本的管理概念及正确认知自己的角色定位；2、了解目前先进的PMP项目管理知识，对重点模块进行深入学习，将所学知识运用到实际项目管理工作中，提高管理人员对项目的把控能力；3、提升管理人员的领导力、执行力、推动力、沟通力及团队协作等个人领导能力。
二、参训人员研发中心管理人员、公司中层管理人员三、培训内容与课程培训大体分为PMP项目管理知识和管理人员领导技能提升两部分。
1、PMP项目管理知识2、管理人员领导技能备注：以上课程为部分培训内容，培训内容及重点课程需在与研发中心讨论后确定。
四、培训方式1、外部培训●PMP培训课程及管理人员角色认知等综合知识可聘请培训机构专业老师进行讲解;●加强对外交流，邀请兄弟公司（如海格等）优秀研发经理进行经验分享；●户外体验式学习-拓展培训，参加一些具有特定寓意的户外游戏，增进沟通、培养团队意识等。
2、内部培训●通过购买管理类书籍、网络视频等自学加深对项目管理知识的认识；●邀请公司高层管理人员分享管理经验；●针对公司目前的项目进行研讨，并就项目管理进行优化；对过往的项目管理进行案例分析与讲解，进行经验交流。
五、培训实施方案1、总体框架培训主要包括启动阶段、管理能力提升阶段（PMP 项目管理知识学习）、领导力提升阶段（自身能力和管理技巧）、验收阶段。
2、每阶段分为学习期、活动期及实践期：●学习期：每个月集中授课1次，进行主题课程学习；●活动期：活动的形式包括研讨会、学习心得比赛、知识笔试考核及拓展等活动；●实践期：根据学习的相关知识，对目前项目管理提出改进计划并执行，解决实际工作中的问题。
将学习成果转化为业绩。
研发管理人员项目管理培训方案见附件一六、培训评估与考核考核的结果可考虑与考虑纳入绩效考核内，加强员工对培训的重视程度。
七、费用预算暂未确定附件一研发项目管理培训方案。
it专案经理成长手记第2版
it专案经理成长手记第2版《IT专案经理成长手记第2版》序自从第一版《IT专案经理成长手记》出版以来，我接到了许多读者的反馈和建议。
感谢各位读者的支持和鼓励！在第2版中，我结合读者的意见和自身的经验，对内容进行了扩充和修订，希望能为广大IT专案经理提供更多实用的指导和启示。
第一章概述1.1 什么是IT专案经理1.2 IT专案经理的职责与要求1.3 IT专案经理的核心能力1.4 成为一名优秀的IT专案经理的重要性第二章角色转变与能力提升2.1 从技术专家到IT专案经理的角色转变2.2 发展自身的领导能力2.3 提升沟通与协调能力2.4 培养团队管理与激励能力第三章项目生命周期管理3.1 项目生命周期的概念与阶段划分3.2 定义项目目标与范围3.3 制定项目计划与进度控制3.4 执行项目任务与风险管理3.5 项目交付与验收第四章资源管理与供应链4.1 IT项目的资源与供应链特点4.2 人力资源管理的关键要素4.3 优化供应链与降低成本4.4 风险管理与应急预案第五章质量管理与持续改进5.1 质量管理的原理与方法5.2 建立质量管理体系5.3 测量与评估项目质量5.4 持续改进与知识管理第六章项目经验与教训总结6.1 项目经验的收集与归档6.2 教训的总结与分享6.3 培养学习型组织文化6.4 不断提升个人与团队能力结束语在IT行业发展迅速的今天，成为一名优秀的IT专案经理需要不断学习和成长。
希望本书能为广大IT专案经理提供实用且有价值的经验和方法，助力他们在职业道路上取得更大的成功。
致谢在本书的写作过程中，我得到了许多朋友和同事的支持和帮助，特此向他们表示深深的感谢。
同时也对那些提供宝贵意见和建议的读者们表示衷心的感谢。
感谢出版社对本书的出版支持与合作！请各位读者在阅读本书时，关注问题本身，结合实际情况进行思考和应用。
祝各位IT专案经理在职业生涯中取得更好的成果和发展！请将本书分享给有需要的人，但请不要以任何方式用于商业目的。
IT项目经理成长笔记
IT工程经理成长笔记引言IT工程管理是一项重要的工作，涉及到团队管理、工程方案、资源调度等方方面面。
作为一名IT工程经理，不仅需要具备扎实的技术背景，还需要具备良好的沟通能力和领导能力。
本文将分享我在成为一名IT工程经理过程中的成长经历，并探讨我所学到的一些建议和实践经验。
具备技术背景首先，作为一名IT工程经理，必须具备扎实的技术背景。
只有深入了解和理解工程所涉及的技术才能够更好地进行团队管理和工程决策。
建议提前学习工程所需的技术，或者在工程开始之前先进行技术调研和学习。
这样能够更好地与技术团队进行沟通和协调，也能够更好地理解工程进展和风险。
学习沟通和领导能力其次，IT工程经理需要具备良好的沟通和领导能力。
与团队成员、上级领导和客户之间的沟通是工程顺利进行的关键。
为了提升沟通能力，可以参加一些与沟通技巧相关的培训课程。
学习如何积极倾听、明确表达和解决冲突是必要的。
另外，领导能力的提升也是IT工程经理必不可少的。
了解团队成员的个人能力和特点，鼓励团队成员的积极性，制定有效的工作方案和目标等，都是培养领导能力重要的方面。
制定详细的工程方案良好的工程方案是确保工程成功的重要因素之一。
作为一名IT工程经理，制定详细的工程方案是至关重要的。
在工程开始之前，可以使用工程管理工具〔如微软Project〕来制定工程方案。
将工程分解为假设干个阶段和任务，确定每个任务的开始和结束时间，以及负责人。
同时，要考虑到工程所需的资源和风险，并制定相应的应对策略。
在工程执行过程中，及时进行工程进度的监控和控制，对于延期和风险进行及时处理和调整。
这样可以确保工程按方案进行，并及时解决工程中的问题。
灵巧应对变化在IT工程管理中，变化是不可防止的。
新的需求、技术变革、资源限制等都可能导致工程发生变化。
作为IT工程经理，应该保持灵巧应对变化的态度。
及时评估变化对工程的影响，并与相关方沟通和协商，制定相应的应对方案。
同时，不要害怕引入一些敏捷开发的方法和工具。
PMP项目经理的变更管理和决策技巧
PMP项目经理的变更管理和决策技巧近年来，项目管理越来越被认为是一项关键的能力，它可以帮助组织在竞争激烈的市场中取得成功。
在项目管理中，变更管理和决策技巧是PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）项目经理必备的核心能力。
本文将探讨PMP项目经理在变更管理和决策方面的技巧和最佳实践。
一、变更管理1. 定义变更管理变更管理是项目管理中的一个关键过程，它涉及对项目计划、范围、时间、成本和资源等方面进行评估、批准和控制的过程。
变更管理可以确保项目在变更发生时能够保持可控，项目的目标不受影响。
2. 变更管理的步骤（1）变更识别：将潜在的变更识别出来，包括变更的原因、影响范围和优先级。
（2）变更评估：对变更进行评估，包括成本、时间和资源的影响分析，以及与项目目标的一致性评估。
（3）变更决策：根据评估结果，制定变更管理计划，包括决策审批和变更控制的规定。
（4）变更实施：根据变更管理计划，实施变更，并对变更进行跟踪和记录。
（5）变更验证：验证变更的实施效果，评估变更是否达到预期目标。
3. 变更管理的挑战和应对变更管理中的挑战主要包括变更的复杂性、变更的风险以及组织文化等方面。
（1）复杂性：项目中的变更可能涉及多个方面，如范围、时间、成本等，PMP项目经理需要具备综合协调能力，确保各个方面的变更相互匹配。
（2）风险：变更可能带来未知的风险，项目经理需要在变更决策时进行风险评估，并采取适当的措施进行风险管理。
（3）组织文化：组织文化是项目管理中容易被忽视的因素，项目经理需要了解和适应组织的文化，以促进变更管理的有效实施。
二、决策技巧1. 决策流程（1）明确决策目标：明确决策的目标是什么，确保决策与项目目标一致。
（2）收集信息：收集与决策相关的信息，包括项目数据、市场信息和专业意见等。
（3）分析信息：对信息进行分析和评估，从不同的角度进行思考和讨论，形成决策的备选方案。
IT项目管理常见问题解析：如何应对变更请求？(三)
IT项目管理常见问题解析：如何应对变更请求？一、背景介绍在IT项目执行过程中，变更请求是一种常见的现象。
变更请求可以包括范围增加、进度延迟、资源调整等各种方面的变动。
如何有效应对变更请求，是IT项目管理中的一个重要议题。
本文将从项目变更管理的流程和注意事项两个方面进行论述。
二、项目变更管理流程1.需求评估与管理变更请求的第一步是对需求进行评估与管理。
项目管理团队需要与相关利益相关方进行充分的沟通，了解他们的需求变更原因和目的，并从整体项目的角度来评估变更的影响。
在评估的过程中，项目管理团队需要关注变更对项目的成本、进度和质量带来的影响，并与相关利益相关方协商达成共识。
2.变更请求的记录与确认项目管理团队需要将变更请求详细记录下来，并与相关利益相关方确认变更请求的内容和要求。
变更请求的记录应包括变更的原因、目的、范围、影响及预期效果等信息，以便后续变更的实施和评估。
3.变更分析与评估对变更请求进行分析与评估是项目管理团队的核心任务之一。
在变更分析与评估过程中，项目管理团队需要评估变更对项目目标的影响，包括成本、资源和进度等方面的变动。
此外，还需要评估变更对项目风险的影响，并制定相应的应对措施。
4.变更决策与审批在完成变更分析与评估后，项目管理团队需要基于评估结果做出变更决策。
决策的结果可能是接受变更请求、拒绝变更请求或者需要进一步讨论与沟通。
决策结果需要在相关利益相关方间进行审批，确保变更请求得到及时处理。
5.变更实施与控制一旦变更请求经过决策和审批，就需要开始变更的实施与控制。
项目管理团队需要制定变更实施计划，并确保变更在合适的时间、质量、成本和风险条件下进行。
同时，还需要建立相应的变更控制措施，监控变更的实施进度和效果，并及时调整控制措施以达到项目目标。
三、应对变更请求的注意事项1.沟通与协调在应对变更请求时，沟通与协调是非常重要的。
项目管理团队需要与相关利益相关方进行积极的沟通，了解他们的需求和期望，以便在处理变更时更好地满足他们的需求。
《IT项目经理成长手记：十周年纪念版》记录
《IT项目经理成长手记：十周年纪念版》阅读笔记目录一、前言 (2)1.1 本书简介 (2)1.2 阅读建议 (3)二、第一部分 (4)2.1 项目管理的定义与目标 (5)2.2 项目管理知识体系 (6)2.3 项目管理流程 (7)三、第二部分 (9)3.1 IT项目的特点 (10)3.2 IT项目管理的核心挑战 (11)3.3 项目管理工具与技术 (12)四、第三部分 (13)4.1 项目经理的角色定位 (14)4.2 项目经理的核心能力 (16)4.3 项目经理的技能提升 (17)五、第四部分 (19)5.1 项目管理实践经验分享 (20)5.2 项目管理案例分析 (21)5.3 从案例中学习与成长 (23)六、第五部分 (24)6.1 团队建设的重要性 (26)6.2 有效沟通技巧 (27)6.3 协调与冲突解决 (28)七、第六部分 (29)7.1 风险管理策略 (29)7.2 质量控制方法 (31)7.3 持续改进与优化 (32)八、第七部分 (34)8.1 项目经理的职业路径 (35)8.2 职业发展规划 (36)8.3 持续学习与自我提升 (38)九、结语 (39)9.1 回顾与总结 (40)9.2 对未来展望 (41)一、前言在我眼前展开的是一份特殊的阅读笔记，关于《IT项目经理成长手记：十周年纪念版》。
这本书不仅是对一个IT项目经理职业生涯的回顾与总结，更是对我个人成长历程的深刻反思和记录。
作为一个长期投身于IT行业的从业者，我在其中找到了自己的影子，体验到了成长的痛苦与喜悦，感受到了挑战与机遇的交织。
书中涵盖的内容丰富多样，从项目管理的基础知识到高级策略，从日常工作的细节到大型项目的挑战，从技术的演变到人际关系的处理，无一不体现出作者深厚的专业知识和独到的见解。
我深信每一个正在从事IT项目管理或者对此有兴趣的人，都能从中获得宝贵的经验和启示。
1.1 本书简介在IT行业蓬勃发展的十年间，项目管理作为项目成功实施的关键，显得尤为重要。
2024年IT项目经理岗位职责（三篇）
2024年IT项目经理岗位职责1.拟定和执行企业信息化战略负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范;负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源(硬、软件)运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施，实现IT资源集约管理;负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。
负责集团公司网站建设计及总体规划。
2.企业信息资源开发根据企业发展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。
导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。
3.建立信息化评价体系根据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。
4.信息处理负责信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考;参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。
5.ERP等信息平台的开发及实施负责公司计算机开发应用计划，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化;负责公司ERP系统项目的论证、引进(或开发)与实施，组织ERP系统与企业状况之间关系的分析，确保公司ERP系统的顺利运行。
6.控制信息设备预算负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。
7.协助其它部门管理协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。
____日常管理主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作;负责本部门员工考核。
9.企业文化宣传负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。
IT项目经理必读书籍
IT项目经理必读书籍在当今IT迅猛发展的这个时代，IT人才提升自己的渴望越来越大。
下面是店铺为大家收集整理的IT项目经理必读书籍，欢迎大家阅读。
IT项目经理必读书籍《IT项目经理成长手记》内容简介《IT项目经理成长手记》以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。
中书首先简要介绍了项目管理的基本概念，然后围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监、开发中心总经理的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的三个不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。
在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。
书评从菜鸟到部门经理，确实是值得我们这搞些IT人士借鉴，转行是个不得不考虑的问题，有个对技术感，向继续往前探索，而我们这些不想再搞技术的人，就必须另谋出路了，业务专家、管理是个不错的方向。
业务具有很强的行业性质，并非一朝一夕可以达到，所以只能不断的学习，只能达到相当的高度才可以。
管理就需要理论结合实践，在实践中不断检验，不断摸索，就如小M，虽理论都熟知，真到实际解决的问题时候，同样还是不知如何下手。
从底层做起，才能对将来要面对的问题更加清楚。
助理项目经理》项目经理》项目总监》部门经理》CTO，路很短，但需要付出很大的努力。
即便是底层人员，也需要对项目过程、项目领域了解，因为我们很多时候都身在其中，将来回头看这些的时候，心中有数，当时的项目经理起到一个启蒙作用。
项目管理过程：启动、计划、执行、监督、收尾。
项目管理涉及8大领域，主领域：范围、成本、进度、质量;辅助领域：客户、人员、风险、沟通。
管理而言，人，是最关键的因素，因为所有的一切活动都是靠人去执行的，计划再完美也需要落地，执行者便是团队成员。
IT项目经理成长手记
IT 项目经理成长手记前言伴随着信息时代的到来，我国IT 行业飞速发展，IT 项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。
多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长，IT 项目经理也已经成为国家急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。
现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。
本书以虚拟人物小M 的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。
围绕小M 在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分：1）第一部分介绍了技术出身的小M 选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合IT 项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识，作为读者阅读本书的预备知识。
2）第二部分介绍了小M 担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。
3）第三部分重点介绍了小M 升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。
本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。
每节均以主人公小M 相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方法和经验教训。
本书的重点是介绍实战中如何将理论" 落地" 的方法。
因此，除了必要的解释不涉及大量的理论知识。
" 落地" 的方法聚焦在两个方面：1）理论到实践的最后1公里。
掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。
2）人际关系的" 软技能" 。
项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人打交道。
同样的事情，" 软技能" 不同执行的效果则完全不同。
本书重点介绍客户关系、人员沟通以及团队建设方面的软技能。
it项目经理成长手记mobi_步入IT行业的心路历程
it项⽬经理成长⼿记mobi_步⼊IT⾏业的⼼路历程⼀转眼来到公司已经六个⽉了，回顾这半年的成长和经历，在这六个⽉⾥虽然失去过⼀些东西，但也得到了更多的收获。
我常常想是什么使我从中国的南边跑到了北边，是什么使我选择了IT⾏业，我回顾和总结了⼀些⾃我理解，分享给当初和我⼀样刚转⾏的朋友们。
在⼤学⽣活刚结束的时候，我⼀直在想毕业后要⼲什么，陷⼊沉思和迷茫中；是⼀次机遇，也是⼀次机会，就在毕业后的第⼆天我的⽗亲问我，有⼀份软件开发的⼯作想不想去尝试⼀下，当时⼀听软件编程，就感觉很⾼⼤上，毕竟编程是⼀个技术活，很考验⼈的逻辑思维能⼒，所以就想尝试接触学习这个未知的领域。
⾃我认知1 ⾃⾝优势我觉得⾃⼰是⼀个⽐较安静，为⼈和善的⼈，乐于助⼈做⼀些⾃⼰⼒所能及的事情，环境适应能⼒也还可以，尊重同事和领导的安排和想法，不擅⾃揣摩他⼈，⽽是去主动沟通交流，在IT⾏业中沟通协作能⼒是必不可少的⼀项能⼒，所以需要学会热情⼀点敞开⼼扉的与他⼈交谈。
2 不⾜之处缺乏社会实践的经验，不能很好的利⽤⼯作时间去解决或完成⼯作任务，放纵⾃⼰，克制能⼒不是很强，在⼯作中有时还出现⼀些态度问题，做事的⽅式不对，在陌⽣环境不喜欢主动和别⼈说话，但是有⼈与我沟通交流我会热情的回应；往后⽇⼦⾥我会多听取他⼈的意见和建议，改善⾃⾝缺点，勇于承担责任和错误，弘扬公司的价值观念”诚信义善，志攻博专”。
成长收获1 ⾏业理解谈谈我在公司这短短六个⽉的变化，⾸先公司教会了我很多东西，⽐如说⾼效学习的⽅法、做事的⽅法、⾃⾝意识形态这些都是公司尤为重视的地⽅；⼀个⼈的成长速度不仅仅是由⾃⾝决定的，其实最重要的是意识要到位，学习要有有效的⽅法和正确的做事⽅式；古⼈云活到⽼学到⽼，IT⾏业亦是如此，因为技术随着时代每天都在更新，所以在IT道路上我们需要与时俱进不断的学习充实⾃⼰，但是在IT⾏业最能提升什么能⼒或者最应该提升什么能⼒呢？1) 最重要的是学习能⼒，必须不断的学习，但是在⼯作中可以学习时间并不多。