目标成本管理制度

1. 目的1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。

1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。

2. 范围适用于海尔地产集团下属各公司。

3. 术语和定义3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。

3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4. 职责4.1管理层的组成4.1.1目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。

4.1.2目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。

4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。

4.2管理层的主要职责4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责：4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责：4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费；4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作；4.2.2.4成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。

4.2.3成本实施部门及下属开发企业职责：4.2.3.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；4.2.3.2配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控；在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。

（见费用发生部门的职责明细表）工程费用发生部门的职责明细表5.工作内容5.1目标成本的形成步骤5.1.1方案设计阶段-----规划成本5.1.1.1编制依据A)地块的综合情况资料；B)项目总体定位和初步的规划设计、建筑方案设计等；C)投资可行性报告；D)海尔地产集团的利润要求；E)预期售价及销售总额。

5.1.1.2编制流程A)战略投资中心提供项目的可研报告，包括地块的综合情况、地块的总体规划设计的各项经济指标、各单体的各项基本建造标准、预期售价及销售总额等；B)成本管理中心收到战略投资中心提供的资料后十天内完成项目工程规划成本初稿；C)成本管理中心汇总各相关部门提供的费用测算资料，按照格式化要求填制《项目目标成本》并根据利润要求以及预期售价完成整个项目的成本估算工作，确定项目规划成本。

目标成本测算应遵循如下要求：☐目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，《项目目标成本》必须附详细的产品建造标准及部品标准（在施工图预算阶段）说明书。

☐成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基地面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按底面积推算屋面面积。

施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

☐成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

☐产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

D)海尔地产集团领导层审核并确定规划成本，指导项目的初步设计工作。

E)成本管理中心明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.1.2初步设计阶段-----目标成本5.1.2.1编制依据A)立项阶段的项目规划成本；B)研发设计中心提供的被政府有关部门批准的建筑方案设计、景观设计规划指标和设计图；5.1.2.2编制流程A)研发设计中心提供整套建筑方案设计图、各项面积等规划指标及概算；B)研发设计中心、成本管理中心通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报海尔地产集团领导层审批；C)区域公司提供项目前期费用及配套费用等资料；D)财务管理中心提供集团管理费用、财务费用等资料；E)战略投资中心提供项目策划等费用等资料；F)研发设计中心提供项目规划、设计等资料；G)企划营销中心提供项销售费用等资料；H)成本管理中心收到上述部门提供的完整的成本测算资料后，十个工作日内组织完成扩初设计阶段的工程目标成本初稿；I)成本管理中心配合财务管理中心完成整个项目的成本测算工作，并与方案设计阶段的规划成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；J)成本管理中心最终确定项目目标成本并上报集团领导审批。

5.1.3施工图阶段-----调整目标成本5.1.3.1编制依据A)主体工程的施工合同及施工组织设计；B)扩初设计确定的目标成本；C)工程管理中心提供的施工图及图纸会审纪要；5.1.3.2编制流程A)区域公司取得施工图后60天内完成施工图预算的编制，并根据施工图预算价决定是否需要调整项目的目标成本；B)成本管理中心根据《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈研发设计中心；C)区域公司根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，与成本管理中心共同确定项目公共管网配套成本；D)研发设计中心、工程管理中心、区域公司和成本管理中心共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；E)各相关部门完成除工程成本外项目的目标成本的测算报成本管理中心；F)各相关部门在各自责任成本管理范围内，根据目标成本执行情况提出调整分项目标成本的要求和依据。

G)成本管理中心汇总并审核目标成本修改意见，完成对项目目标成本的修改，报送集团领导审批。

5.1.4附件《新项目材料设备一览表---方案/扩初/施工图阶段》5.2 目标成本确定审批流程5.2.1.2 成本管理中心负责办理《目标成本确定审批表》的审批： 5.2.1.3企划营销中心、工程管理中心、区域公司负责完成目标成本的审核，并对结果进行会签确认； 5.2.1.4经审批通过的目标成本将由集团企业管理中心和成本管理中心下发至区域公司和各相关部门。

5.2.2 签订项目目标成本责任书5.2.2.1 依据审批通过的部门目标成本，成本管理中心编制《项目目标成本责任书》。

A) 项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，交房时间。

B) 地价成本控制：目标、责任部门、控制要点。

C) 开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点。

D) 主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。

E) 园林环境工程及样板间、销售现场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。

F) 开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。

5.2.2.3 实施性可行性报告经集团审批通过后，成本管理中心根据调整后的目标成本负责编制项目目标成本责任书；5.2.2.4 项目目标成本责任书经集团各相关部门及区域公司确认后，上报集团领导审相关部门： 工程管理中心 企划营销中心财务管理中心董事长/总裁主管副总裁议；5.2.2.5 项目目标成本责任书经集团领导审议通过后，区域公司与集团签订责任书。

5.2.2.7成本管理中心在阶段截止日期对各部门责任成本进行考核。

在授权范围内代表集团履行项目成本费用监控职责。

（见责任成本管理制度）5.2.3目标成本的修订5.2.3.2经集团审批后，成本管理中心审核修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报集团领导审批；5.2.3.3 经集团领导审批通过的目标成本变更将由集团企业管理中心和成本管理中心下发至区域公司和各相关部门。

5.2.4附件《目标成本确定审批表》《目标成本变更审批表》项目：编号：编号：5.3目标成本的执行5.3.1目标成本的执行原则限额设计原则：A)研发设计中心根据集团确定的目标成本指标进行委托设计任务；B)研发设计中心及时将各阶段的方案/扩初设计文件提供成本管理中心，成本管理中心在十天内完成方案/扩初设计的概算审核，并与目标成本进行对比，提出相关建议；限价采购原则：A)成本管理中心根据区域公司分解的、集团审批确定的单项采购成本寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；B)限价采购主要用于装饰性材料以及机电设备和安装材料的确定及采购5.3.1.3先算后干原则：原则上工程应先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；5.3.1.4事先审批原则：A)各项设计、施工等业务工作的开展必须以已确定的分项成本子目标为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；B)若由于特殊原因，选定项目将超过分项成本子目标则必须填报《超目标成本审批表》，并报集团成本管理中心门审批后实施；超总目标成本按本制度第三章第二条“目标成本修订”的规定执行。

5.3.2目标成本分解5.3.2.1区域公司按照集团下达的目标成本，进行分解细化，列出每个单项的目标成本；5.3.2.2 分解后的目标成本报集团成本管理中心审核备案，并由成本管理中心抄送相关部门。

5.3.2.3 分解后的目标成本作为成本管理中心的采购依据。

5.3.3 目标成本的动态报告5.3.3.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理中心定期出一份《项目动态成本信息报告》；A)各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；B)成本控制管理的专项分析；C)成本控制的问题及建议；5.3.3.3 成本管理中心编制的《项目动态成本信息报告》应报送海尔地产集团领导层及各相关部门负责人；5.3.4目标成本的总结评估5.3.4.1工程项目竣工结算完成后，区域公司应比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因，提交项目成本管理总结报告。

5.3.4.2 集团成本管理中心根据区域公司的成本管理总结报告，按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel 数据表作为新项目测算的依据。