有关洽洽KA操作手册
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册周广军（一）自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
KA操作标准手册0415
期
务问题处理
拜
访
疑难问题－主管协同拜访 维护客情－与主管定期拜访
业务操作
KA操作标准手册0415
客户关系 公司流程
市场规模/品类/品牌市场现况/趋势
公司目标 产品品项发展计划 广告/促销
活动计划表 合约
AC尼尔森资料——销售资料——客户参考
成长率——新品数量——展店数——预估 销售目标
年
度
整年产品策略——制定计划
提前入货－按协议－执行
业务操作
KA操作标准手册0415
基本工作 公司流程
有效合理的订单量和库存 及时准时送到货 减少退货 卖场生动化 新品、新包装议入
[( 在途时间+ 上架时间 ) x 回转量 ] + 安全库存量
3点截单－隔天送货
原订单之品项、时间——送货
完成
良品不退－促销或特价处理；
销售
不良品退换货－写单核准－换货
年度计划
维护 客户关系
客户回顾
KA操作标准手册0415 及时反馈 市场讯息 提出改善建议
KA操作标准手册0415
基本工作
业务操作
KA操作标准手册0415
每月——行动大会
企划——1＋3规划
执行
所长——工作重点
公司
策略
公司发文——政策执行
规划——行销活动
基本工作 公司流程 业务——行动大会 1＋3计划——排档期 每日——宣导 发文——公布 规划客户1＋3计划
业务操作
确定——方式 确定——目标 客户——提案 公司——报签呈 客户——签协议 执行－追踪－改善
KA操作标准手册0415
规划 促销 档期
基本工作 公司流程
KA卖场操作手册
2、 合同签订
^· 洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结 果进行修订，修订后的合同由销售部经理带 回总公司交总经理进行审核； ^· 总经理盖章签字； ^· 提供合同附件（包括已议定的物流方案、 供货价格-报价单）；
^· 销售部将已签字盖章的合同以快递方式 邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方 商品部，在对方签字盖章后，将合同取回 交总公司销售部和财务室备案；
方案，滞留时间控制在30分钟以内；
^· 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的 资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； ^·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售 部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；
^·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；
（2） 第二轮洽谈
由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈
（3） 销售人员每日工作流程管理
^上午8：30分进入公司；
^
9：00-9：30分为晨会时间内容有： 回顾前日工作，问题讨论； 当日工作安排，问题解决； 根据拜访计划选择客户卡；
^ 客户拜访内容设计； ^ 根据预计销售、开发新网点计划； ^携带销售包，销售包应携带物品准备； ^· 9：30-12：00分 -----拜访客户; 按日计划拜访客户： ^· 12：00-13：00分---- 午 餐 ^· 13：00-17：00分---- 拜访客户
^· 洽谈时间应控制在一小时以内；
^· 洽谈结束时应取回对方的全部合同条款 （原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意 愿； ^· 返回公司后，分公司经理应及时将本次 洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司 销售部汇报，并将全部合同条款传真至总 公司；
KA使用说明书
K A使用说明书文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]XK3190 － A6 称重显示器使用说明书XK3190-A6使用说明书一、键功能：【开/关】: 开关键，在称重状态长按关机，断电状态长按开机【累清】: 累清键，在标定状态下它是退出功能【功能】: kg/lb转换键，在标定状态下它是闪烁位左移功能【累加】: 累加键，在标定状态下它是闪烁位右移功能【去皮】: 去皮键，在标定状态下它是切换参数或光标闪烁位数字加一功能【置零】: 置零键，在标定状态下它是确认功能二、开/关机：1、按住开关【开/关】键约3秒，仪表开机进行笔划自检，初始化完成后自动进入称重状态。
（开机预热时间为15-30分钟）内置蓄电池首次使用时，务必先充足电后再使用。
2、开机时，如果秤台重量偏离零点，但仍在开机置零范围（满量程的±10%）以内，仪表将自动置零，零位指示符亮。
若在置零范围以外，则须调整秤体的零位或重新标定、设置。
3、称重状态下，按住【开/关】键约3秒，仪表关机。
三、置零操作：仪表毛重数据处于手动置零范围（满量程的±2%）内时，按【置零】键，可使仪表显示置零。
注：有皮重时不能置零。
四、去皮操作：在仪表毛重数据为正且稳定时，按【去皮】键可实现去皮操作，去皮指示符亮。
若仪表在零位且已有皮重时，按【去皮】键则退出净重显示状态，皮重清零，去皮指示符熄灭。
注：最大去皮为99999（不考虑小数点）。
五、累加、累显和清除累加操作：XK3190-A6具有重量累加、累显和累清功能，具体操作如下表：六、公斤和磅切换：在称重状态下，按下【功能】键，可以在公斤和磅状态进行切换。
（注：切换状态后，累计值自动清零）七、节电模式：在称重状态下，重量稳定不变3分钟就会进入节电状态，仪表会显示[ - ]从左到右移动。
按任意键或改变重量，都可退出节电状态。
八、内置蓄电池充电接通交流电源，无论是否开机，仪表就开始对蓄电池充电。
KA操作流程
K A操作流程KA连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。
一、形成期了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
二、磨合期第一步，与KA卖场接触。
第二步，进行合同谈判。
三、巩固期与KA卖场的合作趋于和谐，主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。
四、成熟期双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定，此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。
卢外：申报新商品与采购建立良性沟通争取机会，做好促销争取KA支持成为受欢迎的业务员库存管理陈列管理防范卖场的突发性特价促销春节销售一、形成期这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。
此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
供应商事先对该KA卖场的详细了解和调查包括：1.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）；2.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；3.了解该卖场对相关证照的要求；4.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等)；5.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
二、磨合期磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
第一步，与KA卖场接触。
主要工作包括以下几方面：1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
KA简明操作流程
KA操作简明流程一、KA谈判流程1. 调查KA基础信息：●地理位置，通车类别及数量●停车场面积●办公区位置●进货区位置（公司送货车方不方便出入）、面积，送货车数量●存储柜数量●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员●KA顾客行走路线是否有强制行走路线●货物摆放搭配的是否合理●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种●名烟、名酒专柜、存量是否大（因为名烟、名酒一般是现金结款）●察看其他供应商对KA的态度●尽可能多的了解KA的采购人员和管理人员情况●查看近期当地报纸有否有关此KA的信息报导●观察KA食品区的人流和销售情况2. 进一步接触了解KA基本信息●了解该卖场的基本情况和工作流程●了解该卖场的商品构成●了解该卖场对证照文件的要求●了解卖场的销量、信誉、结算体系●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况3. 开始筹备跟KA直接接触：●准备前期了解到的有关资料，如公司证照、银行开户账号、公司发票样本、产品正式报价单、合作方式、销售计划等4. 约见采购经理或助理、进行第一次接触●首次接触主要目的是了解以下信息：◇先期进场费用（进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等）◇KA提出的合作方式◇结款方式◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。
●沟通重点：初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。
5. 再次与采购经理进行谈判●确定合作条件：包括销售品种及陈列要求、供应价格、零售价格、任务指标、送货方式、结款方式、费用支持、奖励方式等6. 与KA签订合同（大概需要2-3轮谈判）二、产品进场流程1. 采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的摆放位置2. 与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜（送货地址、送货时间、货物的新鲜度）4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。
零售终端之KA管理手册
零售终端之KA管理手册第一篇：零售终端之KA管理手册零售终端之KA管理手册在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作一、新客户的资信调查与评估在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。
具体的操作流程是：1、资信调查1)由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；2)对对方的经营规模进行调查并汇总；3)对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；4)对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；5)对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；6)对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；7)对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；8)对对方的物流配送体系进行调查并汇总；9)对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；10)将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2、竞品调查1)各家分店中竞品的品种结构；2)各家分店中竞品的价格；3)各家分店中竞品的销售情况；4)各家分店中竞品的促销状况；5)各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；6)各家分店中竞品的排面陈列情况；7)各家分店中竞品的新产品销售情况；8)竞品公司的物流配送管理情况；3、评估1)以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；2)业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；3)总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；4)根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；5)根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；6)最后确定，并建立合作对象的管理档案；7)评估的内容包括：·对方的经营能力；·对方的管理能力；·对方的扩张能力；·对方的信用状况；·对方的物流配送能力；·预估合作成本；·预估合作效益；·预估合作潜力；·预估合作风险；8)评估等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签订1、洽谈工作1)初步洽谈·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；2)第二轮洽谈·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容进行回顾；·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；·由分公司经理对部分内容进行作答；·由销售业务员对部分内容进行作答；·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；·倾听对方对我方作答的反馈；·倾听对方对双方合作之保留意见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3)进场费用（略）或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。
KA操作专业知识(合同谈判)
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
KA渠道操作手册修订版
KA渠道业务管理规范
• KA渠道支持企划申报程序
各地分管KA业代以OA申报企划，根据06年业务授权 审批流程执行，经理或督导签字同意后报备所属KA 渠道经理/副经理/经理助理，OA批复后执行。单笔 金额超出1万以上的OA按以下流程执行：
各地分管 KA业代
申 报
经理（助理）
初 审
督导
审核
KA渠道经理
▲负责确保全国性K/A总业绩任务的达成及总 费用的管控，以确保K/A渠道总体收益。
▲负责跟踪K/A行业动态，掌控K/A开店计划。 ▲负责建立K/A业务档案及K/A业绩评估。
K/A渠道人员工作职责
• K/A渠道副经理/助理工作职责：
▲按公司K/A渠道规划，做好各K/A总部的规划， 并分解实施 ▲协助K/A渠道经理做好各K/A总部的导入、谈判、
2、客户拜访（填写客户资料卡）
▲设定拜访频次
、拟定洽谈内容
▲预约拜访人员、时间、地点
3、业务谈判
▲供应商品：品项、规格、包装、质量 ▲价格及价格折扣优惠 ▲进场费用
、促销
▲供货数量：供货总量、供货批量（单次供货最高 订量及最低订量）
K/A渠道业务操作规范
• 进场及新品导入
3、业务谈判（2-2）
▲送 货：交货时间、频率、地点、最高及最低送货 量验收方式 ▲退 货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方 式、退货数量、退货费用 ▲促 销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担 ▲付款条件：付款期限、付款方式 ▲违约条款
江苏苏果、宁波三江、杭州家友、慈溪慈客隆等
K/A渠道概念性描述
• KA渠道概念
▲ 将商品以自助零售形式直接销售给最终消费者的 通路 ▲ 购买过程：寻找、比较、选择、交易
洽洽KA操作手册
共13页第1页目录·合肥总部“KA部”工作职责·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责·KA工作程·信用额度申请审批流程·全国/协议谈判/签订流程·KA部促销申请表·KA订单作业流程·KA订单拒收流程·KA业务每天拜访流程·KA报价流程编制：审核：批准：共13页第2页一、K/A部职责：1.建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件；（附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图）2.编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动（附件二：年度工作计划表）3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及SKU上架产品报价、授信额度的审核；4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系；5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转；7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务；（附件三：KA年度目标）8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标；（附件四：2004年KA通路价格表）A客户定位管理：（2004年K/A部对K/A客户进行分级管理）A级客户：全国性连锁大卖场（管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；）连锁卖场：沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、易初莲花、好又多、乐购、普玛等连锁卖场/超市：上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店（管理方式——协调服务、指导发展）连锁卖场：上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等连锁超市：北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、重庆商社、南通文峰、上海家得利区域便利店：上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
KA卖场操作流程
大卖场操作手册一、前言随着中国对外资零售业的全面开放，像家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头加快了进军中国零售业的步伐，其网络也由原来的省会城市快速向地区二级城市渗透，其先进的经营理念和卓越的管理团队使其在与本土零售业的竞争中处于相对领先的地位。
这些国际连锁巨头的销量在中国的零售业态中占有越来越重的比例，扮演越来越重要的角色。
我公司自2002年开始全面接触KA卖场，随着几年耕耘和合作的深入，KA卖场的销售呈现飞速上升的良好势头，在公司的总销售中占有越来越大的比重，极大提高了公司产品品牌的知名度和美誉度。
当前，随着网络系统进一步的完善和发展，KA卖场的操作日益规范化和程序化，其操作要求愈益严格，这要求我们要适应这种变化和要求，并充分利用其B2B信息化平台为我公司服务。
故特制定了《KA卖场操作手册》，并在以后操作过程中不断完善。
KA卖场的操作是一个系统工程，是需要整个营销体系甚至是整个集团公司各个部门协运作，以发挥综合效应；是涉及公业务队伍、内务、财务、配送服务商等从内到外的诸多环节。
这就要求我们在这个开放式的闭环中环环紧扣，通过每一个环节的通力合作和大力配合，以达到良好的效果。
配送服务商是公司与KA卖场门店联系的直接纽带，其服务质量代表着彩虹公司形象和服务水平。
我们将加强对配送服务商的帮助和考核，并按考核结果淘汰不合格的配送服务商。
内务和财务是保障公司与KA卖场及时结算的重要环节，其服务速度、准确率能够加快公司的资金周转，我们将按操作手册规定的时效严格内部考核，以建立快速、准确的内部服务体系。
业务经理承担着公司所在区域的KA卖场最终产出效果的最重要、最直接的责任，业务经理要加强与门店和配送服务商的协调和沟通，以提高单店产出。
公司在今后的考核中，将把区域KA卖场的各项工作纳入当地考核中。
执行力是任何决策成功的保障，请公司各相关部门一定要依照本操作手册严格执行。
二、操作流程图三、操作流程说明1、合同谈判⑴、KA卖场合同谈判的可行性确定。
KA系统操作指导手册
3、DC-XD订单:门店主管在每周二、五向大仓下单
4、紧急订单:门店发生团购或单店活动,由门店主管发邮件 向DC部门下紧急订单大仓送门店.
欧尚操作指导 促销活动 欧尚总部— /门店活动
总部活动:
1、总部海报：总部海报活动在90天前商谈确认，活动前45天会由总部采 购做活动预估量发门店主管修改后认，由总部采购发确认活动预估量 给DC总仓，在活动开档前20-25天下活动商品订单。 2、总部活动：总部活动商谈在60天前完成，在活动开档前20-25天下活动 商品订单。
2、普通订单单品不送货,采购会通知ＫＡ，客户经理安排延期 送货,如不及时送货按未送商品罚款,开箱缺货按10倍罚款
大润发操作指导—导购流程
1、长期促销导购 由于门店导购人员有编制，因此，必须到门店科长商谈 人员进场，确认可以派驻长期导购。 KA部客户经理根据城市已经确认的门店导购计划，向大 润发总部申请人员进场，采购确认后会通过内部邮件发门店。 客户经理提供总部批复的入场编号，业务人员到门店按排导 购进场 2、长期导购到期 长期导购按一年为期，到期要由总部申请延续，门店才 能给予继续人员进场。要求：城市提前一个月申请到KA 3、临时导购 临时导购不受门店人员编制制约，但必须门店有陈列活 动科长确认，各城市报KA客户经理向总部申请临时人员
欧尚操作指导 —价格问题 欧尚促销目前碰到的问题
1、变价：
①门店根据竞争对手自主变价，此种变价无须贴补毛利。 ②业务建议变价：城市KA业务根据总部1+3活动计划安排 现在由于是总仓统一订货价格，门店无权更改进货价格，只有零售变 价的权利，导致门店毛利受损不愿做店促活动。
重点客户部--管理理念
客户------强调客户滲透,了解和认识客户并与之建立战略 伙伴关系。 公司------强调公司内部实现以客户为核心的跨部门合作， 树立“客户生意发展与服务”的思想与机制，但销售管理 ==客户管理。 消费者----强调重点零售客户是一个与消费者进行沟通，教 育和引导消费及建立品牌形象的重要场所，而不仅仅是为公 司带来销量的一个销售客户。 竞争对手--强调重点零售客户是反映市场激烈竞争的口，是 “竞争情报”的一个重要来源。 渠道------强调重点零售客户的渠道策略，平衡渠道内部和 平衡不同渠道的管理。
《KA大客户部操作手册》
KA大客户部操作手册一、大客户的定义 (1)二、大客户部设立目的和意义 (3)三、大客户部的组织机构设置 (4)四、岗位职责阐述 (5)五、岗位考核方式 (6)六、大客户的运作模式 (6)七、附件 (11)一、大客户的定义品牌连锁客户根据客户所属行业可划分以下几类（见上图所示意）： 全国大型的服装鞋业连锁专卖店➢ 定义：集服饰研究、设计、制造和销售为一体，以自营专卖和特许专卖作为主要销售通路的综合性集团公司。
➢ EG ：雅戈尔、柒牌、李宁、耐克、阿迪达斯等。
全国大型的餐饮、咖啡连锁店➢ 定义：为消费者提供快速、便捷、卫生的饮食场所或为消费者提供舒适、安静环境场所，以全国连锁或区域连锁形式经营的知名公司。
➢ EG ： 麦当劳、肯德基、星巴克、上岛咖啡等 全国内外知名家私、汽车、照相器材等品牌的连锁;➢ 定义：提供高档消费用品，提高生活节奏，享受生活带来的便捷经营场所。
➢ EG ： 本田、丰田、柯达等。
全国内外知名珠宝、钟表、眼镜等品牌的连锁店。
➢ 定义：为消费者提供高档自身消费用品的经营场所，以自营和特许专卖为主要销售通路的知名公司➢ EG ：周大福、谢瑞麟、宝岛眼镜等。
大客户品牌连锁客户 K/A 客户大型装饰公司 大型地产公司大型设计咨询公司大型连锁商超大型服装品牌连锁 大型餐饮品牌连锁 大型装饰品牌连锁 大型家私品牌连锁全国甲级装饰公司➢定义：以住宅产业开发、建筑工程总承包、物业经营、为核心业务，以建筑设计、工程监理、建筑装修、酒店物业管理为关联业务的公司。
在地产及建筑工程业界以历史久远、业绩彪炳、信誉卓著、实力雄厚而享有盛名的集团公司。
➢Eg:深圳烘涛装饰公司、新邦装饰集团、广东集美装饰公司、青华宫美全国大型房地产公司➢定义：以住宅房地产、商业房地产为支柱产业的大型企业集团，➢EG：中天房地产公司、浦东房地产集团、深圳万科、大连万达、和生创展、顺驰。
全国大型设计咨询公司➢定义：从事建筑、室内、园林设计和广告设计工作的经验，并与广大设计院、装饰设计公司、广告设计公司建立了良好的合作关系。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
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文件名称 发文范围共 13 页第 1 页有关 KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位目录〃合肥总部“KA 部”工作职责 〃KA 系统（区办业代/主管/经理）工作职责 〃KA 工作流程 〃信用额度申请审批流程 〃全国/协议谈判/签订流程 〃KA 部促销申请表 〃KA 订单作业流程 〃KA 订单拒收流程 〃KA 业务每天拜访流程 〃KA 报价流程编 制：文件名称 发文范围共 13 页第 2 页审 核：批 准：KA 通路操作手册洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3发文日期 文件号2004-04-20 QS-2004-发文单位一、K/A 部职责：1.建立 K/A 业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件； 1.1（附件一：区办重点客户 SKU 上架/售价矩阵图） 2.编制并执行 K/A 部工作计划，规划、协调、指导全国和区域 K/A 促销活动 2.1（附件二：年度工作计划表） 3.整合参与并指导供应商与 K/A 大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及 SKU 上架产品报价、授信额度的审核； 4.协调相关单位/部门与 K/A 客户的内外部沟通和合作关系； 5.建立全国 K/A 服务管理组织网络，组织 K/A 人员的培训 6.监督、控制全国 K/A 营销业务活动的良性运转； 7.完成总部下达的 K/A 营销目标和工作任务； 7.1（附件三：KA 年度目标） 8.建立全国 K/A 价盘，达到平衡稳定目标； 8.1（附件四：2004 年 KA 通路价格表） 9.K/A 客户定位管理： （2004 年 K/A 部对 K/A 客户进行分级管理） 9.1 A 级客户：全国性连锁大卖场 （管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略； ） 9.1.1 连锁卖场： 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 9.1.2 连锁卖场/超市： 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 9.2 B 级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店 （管理方式——协调服务、指导发展） 9.2.1.连锁卖场： 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 9.2.2 连锁超市： 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 9.2.3 区域便利店： 上海可的、上海 21 世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等 9.3 C 级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对 C 级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、 指导发展。
文件名称 发文范围共 13 页第 3 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位10. 经营 K/A 连锁卖场的意义：10.1 与现代通路的重要零售终端——K/A 连锁卖场企业建立战略合作关系。
10.2 品牌的整合提升。
10.3 洽洽系列产品（特别是新品）在规模化、连锁化、标准化、全国性的卖场终 端生动化的展示宣传。
10.4 减少流通环节，直接与消费者沟通，及时掌握消费者的需求变化，并快速引 导和满足消费者需要。
10.5 锻炼和培养管理服务 K/A 卖场的销售队伍。
10.6 建立管理服务 K/A 卖场的管理体系、制度、流程、标准等。
10.7 实现现代通路终端的有效掌控，达到营销效益和效率的提高发展目的。
文件名称 发文范围共 13 页第 4 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位二、区办 KA 系统人员职责：1、理货员： 1.1、许可权：分公司许可理货员可以现场决定的权限（费用、价格等） 1.2、路线规划：所负责区域的周别拜访路线表 1.2.1（附件五：周行程拜访表） 1.3、工作计划：季、月、周根据分公司计划设定的工作计划 1.4、客情建立：与卖场、超市建立必要的客情，利于工作的开展（陈列等） 1.5、缺货管理：做好客户的安全库存管理，防止缺货现象的发生 1.6、商品管理： 1.6.1.1、货架管理：保证公司产品陈列于最佳货架 1.6.1.2、货架牌管理：保证公司产品在超市的价格正确，完整 1.6.1.3、陈列位置管理：保证公司产品陈列于最佳陈列位置 1.6.1.4、保存期限的管理：保证公司产品的新鲜度 1.6.1.5、不良品的管理：货架、地堆、TG 上无不良品（污秽、破损等） 1.6.1.6、清洁管理：超市货架上商品无灰尘等 1.6.2、价格管理： 执行公司产品正常、促销售价，反馈市场竞品价格 1.7、活动执行：促销活动的 SKU 不能短缺，价格的正确与否 2、喊场（驻店）人员： 2.1、客情建立：与卖场、超市建立必要的客情，利于工作的开展（陈列等） 2.2、缺货管理：做好客户的安全库存管理，防止缺货现象的发生 2.3、商品管理： 2.3.1、货架管理： 2.3.1.1、货架牌管理：保证公司产品在超市的价格正确，完整 2.3.1.2、陈列位置管理：保证公司产品陈列于最佳陈列位置 2.3.1.3、保存期限的管理：保证公司产品的新鲜度 2.3.1.4、不良品的管理：货架、地堆、TG 上无不良品（污秽、破损等） 2.3.1.5、清洁管理：超市货架上商品无灰尘等 2.3.2、价格管理：执行公司产品正常、促销售价，反馈市场竞品价格 2.4、活动执行： （促销活动的 SKU 不能短缺，价格的正确与否）文件名称 发文范围共 13 页第 5 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位3、K/A 业代工作职责： 报表管理： 3.1、日报表/周计划/月报表3.1.1（附件六：业务人员日报，附件七：业务人员周报表） 3.2、订单：根据客户库存状况，向采购建议落实订单；回公司填写订单，并追 踪到货状况。
3.3、签呈/提报：相关工作事项的规划，以及相关销售方案的提报，批准后的 执行。
3.3.1、路线管理：根据所服务的区域规划周别行程路线 3.3.2、商品管理：对所负责的客户、区域上架 SKU 的销售状况进行管理。
3.3.3、通路管理： 3.3.3.1 店铺内部管理： 3.3.3.1.1、SKU 上架：建立合理的 SKU 结构，保证 SKU 上架并不缺货 3.3.3.1.2、价格控制：对门店 SKU 的正常、促销价格的维护 3.3.3.1.3、生动化陈列：扩大销售额，增强品牌知名度进行的陈列动作 3.3.3.1.4、促销：利用相关时机，采取让利等相关手段进行的销售活动 3.3.3.1.5、客情：建立良好的客情有利于业务工作的开展 3.3.3.2、 竞品信息： 收集所负责区域内竞争品牌的相关信息，利于销售工作的开展 3.3.3.3、 帐款管理 3.3.3.3.1、对帐：根据客户的对帐时间进行销售明细的金额核对，以保证应 收帐款的正确及时回收 3.3.3.3.2、价格变更：对帐过程中发现的价格差异进行变更，维护。
3.3.3.3.3、发票管理： 及时的要求财务开出发票，送达客户处，并做好签收工作。
3.3.3.3.4、帐款催收： 确认所负责客户的每月付款时间，及时收回货款，如到期货款未到， 则了解原因，并进一步跟催。
文件名称 发文范围共 13 页第 6 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位4、K/A 业务主管工作职责: 4.1、固定报表4.1.1、日报表： 4.1.2、周/日报表 4.1.3、市场竞争状况反馈表 4.2、客户管理和资料文档 4.3、SKU 商品上架分布表 4.4、合约谈判 4.5、销售分析：单品、口味、包装、竞品等 4.6、销售目标分解，控制进度、达成（年度/季度/月度目标） 4.7、促销评估分析 4.8、K/A 业代的管控 4.9、帐款分析 4.10、价格管理5、重点客户经理工作内容：5.1、目标规划、过程控制 5.2、SKU 进场上架：上架表（SKU） 5.3、全国价盘控制：全国 K/A 价盘表确定 5.4、合同/贸易条款的谈判 5.5、费用控制 5.6、重点客诉处理 5.7、区域间销售协调/沟通 5.8、大型活动规划、执行、沟通、结案 5.9、利润分析、帐款管理 5.10、人员管理文件名称 发文范围共 13 页第 7 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位三、K/A 部工作流程： 相关表单 《市场竞品信息表》 每周一次 相关部门市场信息收集加工区办业务、通路主管制定目标区办业务、通路主管、 重点客户经理、总部主管《促销申请单》编制规划/计划区办业务、通路主管、 重点客户经理、总部主管《促销汇总表》 《费用预算表》编制预算通路主管、 重点客户经理、总部主管计划执行的过程控制区办业务、通路主管、 重点客户经理、总部主管《促销结案表》计划进度评估及修正区办业务、通路主管、 重点客户经理、总部主管《促销结案汇总表》计划完成的总结及考评区办业务、通路主管、 重点客户经理、总部主管目标完成奖/罚通路主管、总部主管文件名称 发文范围共 13 页第 8 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位四、K/A 授信额度申请/审批流程：K/A 销售规划-------片区/区办K/A 业绩/财务分析------片区/区办------片区/KA 部NY N ----------财务部-------总经理Y ---片区/财务部文件名称 发文范围共 13 页第 9 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位五、KA 供应商合同/协议签定流程： 零售终端细分----------片区制定选定目标 KA调查评估----------片区----------片区/KA 部----------片区----------片区/KA 部----------片区/KA 部---------片区 KA 部NN Y --------片区/总部/法务 Y -------片区/总部/法务Y ---------片区/总部/法务文件名称 发文范围共 13 页第 10 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位六、订单作业流程：店内人员订货 订单取得业务人员开立订单 EDI 联机 NO 业务主管审核 修正或取消YES助理人员输入订单结单发货打印发票发货中心检货/装车店铺交货回单转回仓库文件名称 发文范围共 13 页第 11 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位七、订单拒收流程：拒收订单通知业务部门问题处理 NO 是否收货货品退回仓库 YES仓库点收 输入计算机签收货品回单转回仓库文件名称 发文范围共 13 页第 12 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位八、每日拜访流程：拜访前 拜访路线安排 拜访过程 整理服饰 拜访后 返回公司电话约访进入卖场整理拜访资料工作计划拟定打招呼订单输入资料准备商品管理报表填写出发和卖场人员讨论安排促销计划下订单规划次日行程打招呼回家离开文件名称 发文范围共 13 页第 13 页KA 通路操作手册 洽洽事业部各部门、分公司、办事处 洽洽事业部 密级 3 发文日期 文件号 2004-04-20 QS-2004-发文单位九、报价流程行销部门颁订各 通路价格结构表业务部门提出报 价需求NO 审核 NO YES 厂商议价 YES 报价完成 暂缓报价申请单修正 复审交助理人员输入完成。