一汽丰田服务管理

合集下载

精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则

精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。

顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。

在顾客眼里，企业就是“黑匣子”一他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个: 这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。

因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。

这就是精益生产与传统方式的主要区别。

精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。

换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。

它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。

其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。

精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。

这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。

丰田公司物流管理战略

则极为重要。
2、全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位
员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
1、拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人

从丰田看质量管理修改版

• 丰田面临信誉危机 • 分析人士认为，这次 • 丰田品牌价值同比下丰田公司的“召回门” 降事件不仅对丰田公司 • 尽管丰田公司今年拔企业形象和全年业绩得头筹，但受全球销造成了沉重打击，也售减速拖累，公司品牌价值较去年下滑3%。将动摇消费者对世界汽车制造业的信任相比之下，排在第二位的本田汽车在新兴经济体市场销量可观，品牌价值上升
• 5、供应链质量管理
丰田汽车公司虽然所需的零部件种类繁多 , 但是其零部件的自制率非常低 ,80%的零部件是由协作企业生产的。在这种情况下 , 丰田汽车的整体质量水平就取决于所有协作企业的质量管理水平. • 为提高质量管理水平 , 在1969 年设立了“丰田质量管理奖”, 每年从协作企业中评选获奖企业 , 以鼓励协作企业在各自的全面质量管理工作中做出成绩。 • 与此同时 , 通过向协作企业提供帮助 , 丰田公司将自己积累的全面质量管理的技术、经验和方法普及渗透到协作企业去，从而提高协作企业的质量管理水平。 • 其次 , 丰田还采取措施提高其经销企业的服务质量。为此 , 丰田设立了“丰田经销商质量管理促进奖”。各经销企业为了获此荣誉 ,都积极努力改善各自的管理 , 提高服务质量水平。 •
2．后工序就是客户
“后工序就是客户”是丰田质量管理中“客户第一”的思想的体现，所谓后工序是指我的工作结果所影响到的工序，工作时要将后工序当作客户一样对待，为了让后工序开心而工作，这就是说不要给后工序添麻烦，在本工序内就要制造出质量好的产品，同时，还要以积极的态度考虑后工序潜在的困难，通过自己的工作积极解决。
丰田补救措施
• 措施一：拟在美设24 • 措施二：出席美国国小时内应对事故制度会举行的听证会 • 丰田计划建立全美任 • 丰田汽车公司总裁丰何地方的丰田车发生田章男表示，将出席故障时都能24小时内美国国会众议院监督和政府改革委员会24 赶到现场调查的制度，以恢复公司的信赖。日就丰田召回问题举行听证会。

CR部管理体制

容； • 12、注重和部属的沟通，使工作更加顺畅的开展。 • 13、完成上级交办的其他工作任务。
（二）、客户回访员
• 1、通过销售、售后等渠道建立客户档案，并通过回访、调研及时更新客户信息，对客户资料进行动态管理；
• 2、有效开展客户回访调查工作，进行客户意见收集、分析、改善与反馈；
• 3、及时处理回访过程中遇到的问题，对处理结果进行跟进落实； • 4、客户关怀与投诉处理； • 5、每日下班前根据回访情况填写日报表，及时向CR主管汇报当天工
作情况； • 6、周、月、季、年度工作总结，上报CR主管。
（三）、吧台服务员
• 1、保持良好的仪容、仪表，目视前方随时微笑迎候客人光临。 • 2、负责来访客户的接待工作，包括为客户让座、递上茶水，咨询客
户休闲喜好，并对客户喜好进行登记； • 3、保持吧台的清洁整齐及周围环境整洁舒适，检查所需物品是否齐
• 投诉的分类：
• ◆一般投诉：
车辆信息
车架号、发动机号、车牌号、车型、颜色、SFX等 1、销售相关：购车价、折扣与优惠、销售顾问、订车日、相关：服务顾问、维修种类、维修金额、入厂日期、出厂日期、行驶里程、下次入厂时间、车险续保等
3、日常维相关：CS回访与CS调查情况、投诉与抱怨、促销活动参与、CR活动参与、改善建议提供、续保时间、年审时间等
乐； • 3、顾客休息区保持整齐清洁，沙发、茶几等摆放整齐并保持清洁； • 4、顾客休息区设有报刊架，备有各种杂志、报纸，其中含有汽车杂
志、报纸，报纸应每天更新，杂志超过一个月以上需更换新版； • 5、顾客休息区配备有大屏幕彩色电视机、音响等视听设备，在营业
时间内可播放丰田汽车广告宣传片和影视资料； • 6、展厅与顾客休息区桌面上备有烟灰缸，烟灰缸内若有3个以上（含

一汽丰田顾客价值、顾客满意度与顾客关系管理

商务风年终工作总结
CLICK HERE TO ADD A TITLE
顾客价值、顾客满意与顾客关系管理
演讲人姓名
引例：简.卡尔森（Jan Carlzon) 斯堪的纳维亚航空公司(SAS)
看一下我们的资产负债表。在资产方面，你可以看到有多少多少架飞机值多少多少亿钱。然而，你错了；我们是在自己欺骗自己。在资产方面，我们应该填的内容是，去年我们的班机共有多少愉悦的乘客。因为这才是我们的资产――对于我们的服务感到高兴并会再来买票的乘客。
服务利润链
内部服务质量
健康的利润与增长
满意和生产率高的服务员工
满意和忠诚的顾客
较高的服务价值
单击此处添加文本具体内容
关系营销的动因解析------ 市场向关系营销演进的五阶段模型
以产品为中心
新产品上市带来优势
竞争来临，以顾客为中心开始产生，市场营销发展很快。
完全地以顾客为中心，在企业看来相当的不协调。
增加结构联系利益
公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机连网，以帮助客户管理他们的订单、工资、存货等；例如：强生药品公司的职员帮助医院管理其存货、订单处理和货架。
五种竞争力分析
供方
产业竞争对手
现有公司间的争夺
买方
供方侃价实力
潜在进入者
替代品
买方侃价实力
新进入者威胁
替代产品或服务的威胁
长江大桥净空只有24米，是长江上限高最低的桥梁，丰水期仅能通过3000吨级船舶。
客户基础
营收贡献
問：
金字塔客户结构图
铁顾客
黄金客户
白金客户
顾客来源的基础
提升忠诚顾客价值
差异化超值服务创造更高的利润
留下有价值的顾客才能创造更高的利润

丰田汽车服务备件供应体系分析

丰田汽车服务备件供应体系分析[1]3丰田汽车服务备件供应现状分析3.1丰田体系介绍3.1.1丰田体系概况丰田体系并不仅仅局限于丰田汽车，它是在丰田佐吉创立的丰田自动织机的基础上发展形成的一个庞大的企业集团。

2006年，丰田财团仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。

截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。

其中，爱信精机是世界第九大汽车备件生产商，也是丰田汽车备件的主要供应商。

除5家世界500强企业外，丰田体系还拥有众多一级企业，业务范围涉及汽车及备件、机械制造、电子产品、纺织、化工、贸易等多个领域，其中汽车及备件是丰田体系企业广为涉及的一个领域。

丰田体系一级企业如下表所示。

3.1.2丰田汽车介绍丰田汽车公司创立于1933年，当时是丰田自动织布机公司的汽车工业分部，1937年正式成立，1947年产量超过10万辆，1957年进入美国市场，目前近一半的丰田汽车在美国生产和销售。

1964年4月，丰田首次向中国出口皇冠(CROWN) 轿车，从此打开中国市场。

近年来，丰田汽车在中国的销售量快速增长，市场份额不断扩大，2007年汽车销售量达到50万辆，占中国市场份额的7%。

下表中的财务数据能够清晰地反映出丰田汽车的快速发展历程。

丰田的快速扩张在很大程度上得益于其所创立的现代化生产方式—准时化生产方式(Just一in一time，Jrr)。

它是在丰田多年经营实践基础上，形成的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的一套完整的生产管理技术与方法体系，致力于追求最大限度消除浪费，降低生产成本，以客户需求为导向，生产高质量的产品。

在丰田的发展历程中，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一等都为丰田生产和管理理论做出过重大贡献，成为里程碑式的人物。

丰田公司的HR对丰田的认识

作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。

这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。

丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。

一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。

其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。

结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

创造价值与社会责任并重——一汽丰田的CSR之路

策略：关注参与者及活动效果
一汽丰田在制定具体的 CSR 策略时，会事先考虑到活动本身是否能为受益群体带来真正的帮助，活动的参与者能否真正理解活动的意义并扮演好自身的角色。在此，我们提及一些一汽丰田在行动中曾经贯彻的、有代表性的执行策略，如：
·公益理念渗入企业内外
一汽丰田的“安全、环保、育人”理念，不只是针对于企业内部或是企业对外宣传的一种基调，而是内外部执行的一种思路。例如，在一汽丰田公司内部及其经销商 4A 店，环保标识随处可见，4S 店内还有免费提供给顾客的环保小手册。一汽丰田十分注重这种潜移默化的方式，以加深对员工及其他群体的影响。
7
写作提纲
一、资产减值准备的理论概述（一）固定资产减值准备的概念（二）固定资产减值准备的方法（三）计提资产减值准备的意义二、固定资产减值准备应用中存在的问题分析（一）固定资产减值准备的计提模式不固定（二）公允价值的获取（三）固定资产未来现金流量现值的计量（四）利用固定资产减值准备进行利润操纵三、解决固定资产减值准备应用中存在的问题的对策（一）确定积累时间统一计提模式（二）统一的度量标准（三）提高固定资产可收回金额确定方式的操作性（四）加强对固定资产减值准备计提的认识（五）完善会计监督体系
除组织特定的讲解活动进行产品安全性能介绍外，一汽丰田还意识到，随着中国汽车产品的逐渐普及，交通安全的研究已成为重要的社会课题，但避免交通事故的关键，却在于驾驶者安全意识的提升，即危害前的预防。为此，一汽丰田不仅要为中国提供安全系数高的车型，同时还会定期开展提高用户交通安全意识的教育活动，让公众有效地掌握交通安全常识。 “ 小手拉大手·中国家庭交通安全教育活动 ” 即是一汽丰田与中华全国妇女联合会儿童工作部、中国家庭文化研究会共同合作，面向儿童、教师与家长群体，旨在强化儿童及家庭交通安全意识的宣传活动。

TPS案例分析

案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津王霄引言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。

丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。

在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。

一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。

但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。

它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。

汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。

1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。

它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田汽车管理案例分析

• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用
5、并行工程
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
②、丰田公司的招聘理念
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。
4、丰田的优秀管理经验
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。
丰田的管理模式，英文缩写为TPS（Toyota Production System ）
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。
丰田汽车管理案例分析
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2019年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约 33万。

中国十大最佳服务性管理咨询公司排行榜

• 3．华夏基石咨询 • 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 • 4.爱维龙媒咨询 • 爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我大最佳服务性管理咨询公司排行榜
• 1．深圳梵天管理咨询深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 • • 2．北大纵横管理咨询北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。
• 5.和君创业咨询 • 和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。 • • 6.理实国际咨询 • 理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价。

一汽丰田维修业务流程

一汽丰田维修业务流程1.预定1-1 准备预定资料预定专员每天整理出 2 个月前做 PDS、5000km、10000km 的客户，在“ T 系统”盘问客户来厂的情况，填写《预定单》。

预定客户主要以如期保养客户为主，客户资料主要依照PDS、5000km、10000km 的保修单来确定。

1-2 进行预定预定专员进行预定预定不成功若是预定成功，相应在《预定单》上记录下客户相应的预定事项，交给接车主任。

若是预定不行功，依照情况把《预定单》分类整理，填写《下次预定联系时间表》，下次再进行预定。

接车主任整理预定资料接车员预定进场确认准备下一次的预定预定不预定 3 天前，接车主任将分类后预定车在3成功天前分派给 SA，SA 打电话预定客户进场1.预定成功，将预定单放在 3 天前预定栏。

并盘问准备零件。

2.预定不行功，记录原因，将预定单放在预定失败栏，由接车主任收集整理给预约专员。

预定 1 天前，接车主任将成功预定单移至1天前栏， SA 在该栏处取预定单再次确认客户明天可否进场。

1.确认客户明天进场，开《施工单》和《领件单》2.客户明天不进场的，在预定单上记录原因，交给接车主任。

接车主任再依照情况进行分类。

1-3 刊行施工单确认客户明天进场，开《施工单》和《领件单》。

如有客户主动来电预定的，用预定单记录下来，交给SA 主任看板的搬动接车主任依照两星期内的预定，把相应预定内容磁垫放预定看板上；三天内的预定，把《预定单》放在预定看板相应地址。

预定作业注意要点：1．确认顾客车辆的维涵保养简历，掌握好预定的时间。

2．保证预定车辆维修零件的供应。

3．注意顾客可否接受预定的这种方式。

4．介绍预定的好处，激励顾客主动进行预定。

2。

款待2-1 迎接顾客顾客进厂引车员迎接客人并指引客人到接车员处接车员款待保养和保修车辆保养快修款待处引车员一般维修车辆一般维修车辆接车员处没有接车员有空时“维修等待区”并通知接车主任作业注意： 1．欢迎客户时要用礼貌用语“欢迎光临”等。