企业管理咨询第四章
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《企业战略管理教程(第二版)》第四章 公司战略选择
前向一体化战略 通过控制销售过 程和渠道，有利 于企业控制和掌 握市场，增强对 消费者需求变化 的敏感性，提高 企业产品的市场 适应性和竞争力
企业战略管理教程
（1）纵向一体化战略
适用条件包括： ①企业现有的供应商供应成本较 高或者可靠性较差而难以满足企 业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争 者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、 人力资源等；供应环节的利润率 较高；企业产品价格的稳定对企 业十分关键，后向一体化有利于 控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定。
企业战略管理教程
2. 密集型成长战略
• 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分 利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地 位的战略 • 密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略。
企业战略管理教程
示 例：市场渗透战略
企业战略管理教程
（1）市场渗透——现有产品和市场
（二）企业业绩与经营战略差距
（三）主要利益相关者与经营战略差距
企业战略管理教程
三、企业层面的差距分析
• 需要进行以下分析： （1）企业（总体）战略与企业的能力差距 分析；
（2）企业（总体）战略与企业业绩差距的分 析。
企业战略管理教程
• 【例1· 多选题】企业在具体战略选择之前，还要 进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差 距分析内容的有（ ）。 A.能力与经营战略差距 B.行业竞争对手与经营战略差距 C.企业业绩与经营战略差距 D.主要利益相关者与经营战略差距 『正确答案』ACD
适 用 情 况
企业战略管理教程
示 例：产品开发战略
企业战略管理教程
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业管理第四章
67.5W1H解析法中的H是指( ). A.HOW B.WHERE C.WHY D.WHO 68.在咨询项目竞标的问题协商阶段必要的技能不包括( ). A.清晰结构 B.提问有效 C.解决问题的技能 D.谈判 69.下列哪项是项目建议书中团队介绍的内容( ). A.分析方法 B.阶段安排 C.资料提纲 D.经验能力 70.以下哪些职能的战略不需要进行战略分析( ). A.财务管理 B.市场营销 C.人力资源 D.生产 71.与管理学无关的学科是( ). A.经济学 B.社会学 C.统计学 D.生态学 72.咨询研究最基本的方法是( ). A.系统分析 B.因果分析 C.定性研究 D.具体分析
57.下列不属于战略分析应该研究的问题是( ). A.核心业务 B.业务单元 C.战略地位 D.经理目标 58.传统的企业诊断方法是人工诊断法,主要由( )进行. A.企业领导 B.企业员工 C.诊断专家 D.企业中层管理者 59.下列不属于咨询公司在咨询竞标阶段的目的的是( ). A.获取经济利益 B.签订使咨询能够产生期望效果的法律合同 C.理解客户面临的真正问题 D.签订有关付费的法律合同 60.下列不属于咨询研究方法的是( ). A.系统研究 B.定量研究 C.因果分析 D.生态分析 61.改变薪酬政策,使用新的激励手段,变革职业通道,优化内部公平体系是业绩 驱动因素何种因素的表现形式( ). A.制度驱动 B.文化驱动 C.激励驱动 D.结构驱动
62.下列哪项不是项目建议书的内容( ). A.分析方法 B.阶段安排 C.资料提纲 D.项目演示 63.下列不属于咨询项目竞标中的项目规划阶段必要的技能的是( ). A.理解咨询公司的资源与能力 B.项目管理 C.清晰结构 D.确定范围 64.被用来塑造和规范定量调查问卷的设计,更为详细生动的解释定量研究的 各种结果的研究方法是 ( ). A.系统研究 B.定性研究 C.生态分析 D.具体分析 65.下面渠道不属于管理咨询假设主要来源的是( ). A.客户的直觉 B.标杆企业的经验 C.科学研究 D.智力激荡的产物 66.咨询研究中常用的因果分析法是( ). A.鱼骨图法 B.5W1H法 C.生态分析 D.征兆分析
企业管理概论第四章经典试题
1．企业文化的作用对象只有一个，即( )A．企业 B.产品C．市场 D.人2．长虹集团提出“以振兴民族工业为己任”的企业口号，在宣传和树立企业良好社会形象的同时，也对其它企业积极投身“振兴民族工业”产生了极大影响，这表明企业文化具有A．辐射作用B．激励作用C．约束作用D．凝聚作用3．企业精神是企业全体成员所共同信守的基本信念和思想境界，属于【A 】4-96A．深层的企业文化 B.中层的企业文化C．表层的企业文化 D.企业中的非文化要素4．麦当劳醒目的黄色大“M”是企业形象的重要识别标志，应属于企业文化结构的（）A．企业精神B．深层的企业文化C．中层的企业文化D．表层的企业文化5．某公司在每天早晨上班时，要求员工集体背诵本公司的服务宗旨和口号，并且每隔一段时间就要对员工进行企业文化的知识测试。
这说明（）A．企业文化建设是企业生存发展的需要B．企业文化往往发端于少数领袖人物和先进分子的倡导与示范C．企业文化必须形成一定的系统和规范D．企业文化建设需要不断宣传、坚持实践和规范管理6.企业文化是企业全体员工在从事商品生产和经营中形成的一种意识形态其深层的企业文化被称为( )A.企业文化的制度层B.企业文化的精神层C.企业文化的物质层D.企业文化的表层7.企业文化按行业可划分为攻坚型文化、强人型文化、过程型文化和拼命干、尽情玩文化四种类型。
其中攻坚文化的特点是( )拼命干、尽情玩文化A.服务周到强人型文化B.坚强、乐观、进取心强C.注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守D.仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向8.海尔集团“真诚到永远”的服务理念和经营理念已深入到消费者心中。
这一现象体现出企业文化的( )A.导向功能B.激励功能C.凝聚功能D.辐射功能9.“爱厂如家”的思想观念所体现的企业文化属于（）A.深层企业文化B.中层企业文化C.表层企业文化D.介于表层和中层之间的企业文化10“润物细无声”是形容企业文化的（）A.隐形性特征B.潜移性特征C.稳定性特征D.可塑性特征解析：B ，P9811企业在不同的社会环境中生存，在具有不同风格的经营者领导下展开活动，由此便会形成具有不同特色的企业文化。
企业管理咨询行业企业文化建设方案
企业管理咨询行业企业文化建设方案第一章企业文化概述 (2)1.1 企业文化的定义与内涵 (2)1.2 企业文化的作用与价值 (3)1.3 企业文化与企业管理咨询行业的关联 (3)第二章企业文化建设目标与原则 (4)2.1 企业文化建设的目标设定 (4)2.2 企业文化建设的基本原则 (4)2.3 企业文化建设与战略发展的关系 (5)第三章企业价值观塑造 (5)3.1 企业价值观的内涵与作用 (5)3.1.1 企业价值观的内涵 (5)3.1.2 企业价值观的作用 (5)3.2 企业价值观的提炼与传播 (6)3.2.1 企业价值观的提炼 (6)3.2.2 企业价值观的传播 (6)3.3 企业价值观的实践与落实 (6)3.3.1 将企业价值观融入企业管理 (6)3.3.2 企业价值观与员工行为的结合 (6)3.3.3 企业价值观与企业形象的塑造 (6)第四章企业行为规范制定 (7)4.1 企业行为规范的含义与作用 (7)4.2 企业行为规范的制定流程 (7)4.3 企业行为规范的执行与监督 (7)第五章企业形象建设 (8)5.1 企业形象的定义与重要性 (8)5.2 企业形象策划与设计 (8)5.3 企业形象的传播与推广 (9)第六章企业内部沟通与协作 (9)6.1 企业内部沟通的重要性 (9)6.2 企业内部沟通的渠道与方式 (10)6.3 企业内部协作机制的建立与优化 (10)第七章企业员工培训与发展 (11)7.1 企业员工培训的意义与目的 (11)7.1.1 培训意义 (11)7.1.2 培训目的 (11)7.2 企业员工培训体系的构建 (11)7.2.1 培训制度 (11)7.2.2 培训内容 (12)7.2.3 培训形式 (12)7.3 企业员工职业发展规划 (12)7.3.1 建立职业发展通道 (12)7.3.2 制定个性化职业发展规划 (12)7.3.3 实施职业生涯管理 (12)第八章企业激励机制设计 (12)8.1 企业激励机制的作用与原则 (12)8.1.1 企业激励机制的作用 (12)8.1.2 企业激励机制的原则 (13)8.2 企业激励机制的制定与实施 (13)8.2.1 企业激励机制的制定 (13)8.2.2 企业激励机制的实施 (13)8.3 企业激励机制的评估与调整 (14)8.3.1 企业激励机制的评估 (14)8.3.2 企业激励机制的调整 (14)第九章企业社会责任与公益事业 (14)9.1 企业社会责任的内涵与意义 (14)9.1.1 企业社会责任的内涵 (14)9.1.2 企业社会责任的意义 (14)9.2 企业公益事业的策划与实施 (15)9.2.1 公益事业策划原则 (15)9.2.2 公益事业实施步骤 (15)9.3 企业社会责任与公益事业的品牌传播 (15)9.3.1 品牌传播策略 (15)9.3.2 品牌传播实施 (15)第十章企业文化建设评估与改进 (16)10.1 企业文化建设评估的方法与指标 (16)10.1.1 方法 (16)10.1.2 指标 (16)10.2 企业文化建设评估的实施步骤 (16)10.2.1 制定评估方案 (16)10.2.2 数据收集 (16)10.2.3 数据分析 (16)10.2.4 评估报告 (17)10.2.5 反馈与沟通 (17)10.3 企业文化建设持续改进的策略与措施 (17)10.3.1 强化企业文化理念的传播与培训 (17)10.3.2 优化企业制度与流程 (17)10.3.3 建立企业文化激励机制 (17)10.3.4 加强企业文化与企业战略的融合 (17)10.3.5 定期进行企业文化评估 (17)第一章企业文化概述1.1 企业文化的定义与内涵企业文化是指在一定的历史条件下，企业在其发展过程中形成的具有独特性、创新性和持续性的共同价值观、行为规范、经营理念、管理制度以及企业精神等非物质性因素的总和。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
现代企业管理-第四章
第四章在生产前，先培养人桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。
实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。
桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。
桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。
当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。
桑德森需要波特和其他人学会如何学习，A3能促成此事。
在桑德森看来，A3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。
桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。
在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。
但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。
那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。
翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。
他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。
此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。
到目前为止，波特在许多项目上都很成功。
但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领域表现出犹豫不决。
通过对他的评估，发现他好像更喜欢有把握的事情，对于新情况不是太适应。
桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。
同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。
然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。
桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。
这是谁的问题桑德森回来后看到波特在桌上留下的A3。
他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。
“很快嘛！”桑德森说。
2020年自考《企业管理概论》讲义第四章
第四章战略选择第一节企业战略体系一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成。
（一）公司战略公司战略：又称总体战略（识），是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。
（二）一般竞争战略（识）一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。
（三）职能战略职能战略（识），又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。
职能战略的特点（领）：1.从属性2.单一性或专业性3.针对性企业职能战略与公司战略的区别（简）：（1）期限短。
职能（部门）战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
（2）具体性强。
公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
（3）职权与参与不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。
在公司授权下，职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。
二、企业战略类型（一）公司战略类型公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。
1.成长型战略成长型战略（识）也叫增长型战略。
当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。
常见的成长型战略类型有（领）：（1）一体化战略。
（2）多元化战略。
（3）战略联盟。
（4）并购战略。
2.稳定型战略（识）“稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。
第四章 全面质量管理 企业管理基础
第三节 质量管理中统计分析方法
▪ 四、频数直方图法 ▪ （二）频数直方图的分析
▪ １、分析频数直方图的整体形状 ▪ 常见非正常直方图：
▪ （1）锯齿形 ▪ （2）偏向形 ▪ （3）孤岛形 ▪ （4）双峰形 ▪ （5）平顶形
第三节 质量管理中统计分析方法
五、因果分析图法
因果分析图法是分析质量问题产生的最终原因的一种方法．因果 分析图又叫树枝图，鱼刺图．
▪ 1、ISO9000：2005《质量管理体系－基础和术语》 ▪ 2、ISO9001：2008《质量管理体系－要求》 ▪ 3、ISO9004：2000《质量管理体系－业绩改进指南》 ▪ 4、ISO19011：2002《质量和环境管理体系审核指南》展
第二节 质量管理体系与认证
▪ 二、企业质量管理体系的建立和试运行
按序转
步步高
环套环
第一节 质量管理概述
四、质量成本 （一）质量成本的含义
质量成本是指企业为了保证和提高产品的质量，开展质量管理活动所支付的费 用以及因为质量问题而造成的损失之和． （二）质量成本的构成 1、为保证和提高产品质量所付的费用 （１）预防成本． （２）鉴别成本． 2、故障成本（因产品质量不合格而造成的成本） （１）内部故障成本． （２）外部故障成本。
第一节 质量管理概述
二、质量管理的发展概况 （一）质量检验阶段 （二）统计质量管理阶段 （三）全面质量管理阶段
第一节 质量管理概述
三、全面质量管理的基本观点 （一）全面管理的观点
（全过程，全员参加、全企业） （二）为用户服务的观点
（三）以预防为主的观点（事前控制） （四）用数据说话的观点
第一节 质量管理概述
▪ 频数直方图是一种分析质量分布状态 的方法．又叫质量分布图．
企业管理咨询管理制度
企业管理咨询管理制度第一章总则第一条为了规范企业的管理咨询活动，提高管理咨询服务质量，保护管理咨询服务的合法权益，制定本制度。
第二条本规定是公司管理咨询服务的基本准则，适用于公司的所有管理咨询活动。
第三条公司管理咨询服务的目的在于提供专业的咨询建议，帮助客户解决管理问题，促进客户的持续发展。
第四条管理咨询服务应当遵循公开、公平、公正的原则，尊重客户的意愿，不得违反法律法规。
第五条管理咨询所得的信息和资料，应根据客户的要求加以保密，不得泄露给第三方。
第二章管理咨询服务的范围和方式第六条管理咨询服务的范围包括但不限于以下几种形式：1.战略咨询：包括企业发展战略、市场战略、竞争战略等方面的咨询服务。
2.组织管理咨询：包括组织结构、管理流程、人才培养等方面的咨询服务。
3.项目管理咨询：包括项目规划、实施、监控等方面的咨询服务。
4.技术咨询：包括技术创新、技术改进、技术转化等方面的咨询服务。
5.质量管理咨询：包括质量标准、流程优化、质量控制等方面的咨询服务。
第七条管理咨询服务方式包括但不限于以下几种：1.会议咨询：包括与客户进行面对面的沟通交流，收集信息，提出建议。
2.文件咨询：包括通过书面形式向客户提出建议。
3.电话咨询：包括通过电话形式向客户提供咨询服务。
4.网络咨询：包括通过网络形式向客户提供咨询服务。
第八条管理咨询服务应根据客户的实际需求，以客户为中心，提出针对性的建议。
第三章管理咨询服务的流程和要求第九条管理咨询服务的流程一般包括以下几个环节：1.需求分析：与客户沟通，了解客户的需求，确定咨询方案。
2.信息收集：收集相关信息，分析客户的问题，为提出建议做准备。
3.方案制定：根据需求分析和信息收集，制定咨询方案。
4.实施和监控：根据方案，协助客户实施，不断进行监控和调整。
5.总结评估：根据实施效果，对咨询服务进行总结评估。
第十条管理咨询服务要求咨询顾问应当具备以下素质：1.专业知识：熟悉相关理论知识，有丰富的实践经验。
第四章__企业的利益相关者管理
1996年1月，英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时， 正式提出要建立一种“利益相关者经 济”(Stakeholder Economy)——在这种经济 中，大家相互信任，有共同的目标，共同努力，共 同受益。“所有的人都有机会 ，通过贡献取得发展 ， 没有哪个群体或阶级受到优待或排斥”。 1997年布莱尔曾踌躇满志地表示，在全球化的形 势下，听任放纵的市场调节作用和过多的政府干预 都不是治国良策，应该在自由放任和社会公正之间 走一条中间道路，即所谓“第三条道路”。布莱尔 自诩为“第三条道路”的旗手，立志要把英国变成 “第三条道路”的试验室，让英国成为“世界的灯 塔”。目前，“第三条道路”已经成了大西洋两岸 各国政府公开或默认的宗旨。
理论背景
在60年代至70年代，新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判，进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开， 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而，各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明， 企业的所有权（以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示）应该全部归企业的股东所有；他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞，也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中， 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在8080年代后期迅速从追求卓越转变为学习日年代后期迅速从追求卓越转变为学习日精选精选pptppt19961996年年11月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时正式提出要建立一种利益相关者经正式提出要建立一种利益相关者经济stakeholdereconomystakeholdereconomy在这种经济在这种经济中大家相互信任有共同的目标共同努力共中大家相互信任有共同的目标共同努力共同受益
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信息分析
• 目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流 • 信息分析关注活动应该是那些组织联系脆弱的活动，应该凸 显常规运作效率低的环节。
项目规划-‐研究方法
管理咨询离不开科学的研究方法。只有方法正确、科 学，才能保证结论正确，这样提出的方案才能有效。
学科 交叉 具体 分析 系统 分析
确定咨询服务的过程是一个动态的交互过程，即管理 咨询公司与咨询客户互相交流企业的现状、发展遇到 的问题等，以共同探讨企业的咨询需求所在。这个过 程，也是咨询服务的双方相互考察和拟合作的过程。
项目问题-‐服务沟通
项目竞标阶段，咨询公司和客户各有其目的
咨询公司角度
从咨询项目中获取经济利 益 理解客户所面临的问题 确保提供优秀的咨询项目 说服客户相信自己 签订有关付费的法律合 同 即使不成功也要建立公司 信誉
项目规划-‐确立实施模型-‐战略分析
组织的主要职能也需要从战略角度分析
财务管理
经理目标
市场营销
战略导向
人力资源
人力资源 战略 战略与组 织的匹配 战略的投 入 政策地位
信息技术
信息需求
公司目标
顾客需求
IT战略
外部压力
产品互补
职能评价
财务战略
产品调整
政策制定
市场目标
战略效应
战略缺陷
项目规划-‐确立实施模型-‐常规分析
预备咨询-‐预备调查
预备调查是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综 合性调查。双方应在调查中相互配合
客户
提供调查条件、 资料 派出联络陪 同人员
咨询组织
组建咨询调查组 选派咨询组长 拟定调查计划 必要时准备调查表格
预备咨询-‐预备调查
调查过程： l 调查组首先要听取企业主要领导、主要部门介绍各自 工作、整个企业及部门的现状和存在的问题 l 参观整个企业，形成对企业的直观印象。 l 结束后，研究企业提供材料，了解企业与同行业先进 水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的问题有 把握。
总报告
各课题报告
方案实施-‐工作步骤
指导 实施
总结 工作
方案实施-‐咨询帮助
实施前帮 助
制定措施
实施中的 帮助
提供相关信 息 出现意外时 的调整和修 改
提供培训指 导
调整和修改
后续服务-‐服务价值
体现在两方面：
得到长期的咨询和服务伙伴
推动整个咨询行业的发展
后续服务-‐服务选择
客户角度
从咨询介入结果中获 利 寻找同自己理解一致 的咨询公司观点 了解咨询公司能力 使自己相信咨询公司 签订一个能产生期望效 果的法律合同 加强自己判断，相应公 司是最合适的候选对象
项目问题-‐客户信息
协商前： 尽可能搜集客户信 息 将搜集的信息和客 户会见联系起来 协商中： 展示自己相关能力 信息 尽可能获取相关信 息
正式咨询-‐分析问题
分析问题就是要分析问题的实质、产生的根本原因， 同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案 打下基础。
正式咨询-‐分析问题
分析问题过程两步走： 重点分析与机能层有关的问题 深入分析与管理职能层或运行机制有关的问题
正式咨询-‐拟定方案
拟定方案是指在弄清问题实质及其根本原因的基础上， 为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效 性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。
限定问题 确定目标 调查研究，收集数据 提出备选方案和评价标准 备选方案评估 是否满意？ 是 提交可行方案 否
项目规划-‐研究方法-‐征兆分析
征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企 业行为征兆等。通过观察行为，预测这些行为将产生 的结果，然后制定相应的措施消除不利因素，促进企 业发展
项目规划-‐研究方法-‐因果分析
正式咨询-‐拟定方案
拟定方案步骤
形成总体思路
制定具体改进方案
形成若干系统的总体改善方案
评价各方案，选择最满意的
正式咨询-‐提交报告
把正事咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简 练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。
正式咨询-‐提交报告
• 客户概况及咨询课题 • 咨询目标、方针、计划和 组织实施课程 • 各课题方案之间的关系 • 各总体方案预期的效果及 实施中应注意的问题 • 课题的问题分析 • 课程的原因分析 • 课题的咨询改善方案及其 预计效果 • 课题的改善方案在落实过 程中与相关部门的关系及 应注意的问题 • 列入报告附录的调查结果
战略分析研究问题
核心业务
业务单元
战略定位
战略潜力
项目规划-‐确立实施模型-‐战略分析
战略分析中，咨询师应提出的问题
组织结构 沟通渠道 组织使命 组织重点 组织变化 组织历史
• 是刚性还是柔性 • 是清晰还是存在问题 • 使命和目标是不是得到认可 • 重点是否变化 • 组织目标或权力斗争是否有变化 • 组织历史对活动的作用
这种方法主要分析什么原因产生什么结果。“5W1H”解 析法是最常用的因果分析法
Who How Why
5W1H
when
Where
What
项目规划-‐研究方法-‐生生态分析
生态分析法要求我们从两个角度进行分析： l 由于企业是个有机整体，所以要在进行完单元分析后， 整体把握企业各个职能模块之间的关系 l 企业是社会有机体中的一部分，这需要我们把企业放 到整个社会中，分析企业说出的变动的外部环境，使 企业与社会保持和谐
期望 结果
工作 方法 质量 评估
项目建 议书
标准 条款
项目建议书-‐相关问题
预备咨询-‐签署协议
咨询双方以项目建议书为基础进行商谈，在达成一致 意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。
预备咨询-‐签署协议
合同的具体要求： l 要求报酬数额及付款方式的条款 l 合同条款语言要清晰、简练、严谨 l 双方就每一条款形成一致意见，对于未考虑的要注明 情况 l 尽可能采取书面合同形式。
真题演练
管理咨询的基本程序可以划分为哪几个阶段？各阶段有什么 工作内容？
接洽咨询阶段 预备咨询阶段 正式咨询阶段 方案实施阶段 最终完善阶段
l 初步洽谈 l 研究回复 l 深入商谈
l 预备调查 l 确定课题 l 签署协议
l 深入调查 研究 l 分析问题 的原因 l 拟定改善 方案 l 提交咨询 报告
定性 研究 生态 分析
研究 方法
因果 分析
征兆 分析
项目规划-‐研究方法-‐学科交叉
与管理有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、 社会学、统计学甚至政治学等。 从其他有联系的学科中获取知识或方法来应用到管理 咨询的研究当中，这就是学科交叉研究方法
项目规划-‐研究方法-‐系统分析
一个咨询机构的后续服务主要表现在：
l 建立客户服务档案 l 对咨询项目阶段性成果的事实、改进提供有效的指导 l 监督环境，对咨询项目效果进一步跟踪并指导改进 l 采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解他们想
法 l 对客户需配套或升级的管理内容提供进一步咨询或指导 l 帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题 l 客户对时间要求比较高的，可以采取入驻客户公司的咨询方式 l 帮助客户培训其内部方案是是相关人员，提高其专业水平等
l 指导实施 l 总结工作
l 定期与客 户联系 l 解答问题
接洽咨询-‐初步洽谈
咨询双方接洽的来源： l 客户慕名而来 l 第三方介绍 l 咨询组织自荐
接洽咨询-‐初步洽谈
初步洽谈的要点： l 正式会晤的地点一般在客户厂家举行 l 咨询组织派高级咨询师前往了解情况 l 正式会晤的对象一般是客户的主要决策人 l 时长为半天到一天
预备咨询-‐确定课题
确定咨询课题的步骤： l 对关键问题分类排队，内部形成统一认识 l 与客户领导交换意见，统一双方对关键问题和咨询课 题的认识
预备咨询-‐确定课题
确定课题后，双方还要共同选择最适宜的咨询方式， 要做到以下几点： l 制定各分课题咨询计划，包括工作方法、日程安排、 咨询人员、工作时间、预期目标、大致费用等。 l 以项目计划书的形式提交给客户。
项目规划-‐研究方法-‐定性分析
定性分析主要是解决研究对象“有没有”“是不是”的 问题，定性研究分为三个过程： l 分析综合 l 比较 l 抽象和概括
项目建议
咨询公司的项目建议书包涵了许多内容，他是由咨询 公司提供给客户，可以帮助客户了解情况。
分析 方法 团队 介绍 相关 问题
学习目目标
l 明确管理咨询的工作流程 l 掌握咨询竞标的阶段及工作方法 l 把握管理工具的价值和发展方法
第四章 咨询抉择
4.1 咨询流程 4.2 咨询竞标 4.3 咨询工具
管理咨询程序的五个阶段
接洽 咨询 阶段
预备 咨询 阶段
正式 咨询 阶段
方案 实施 阶段
正式咨询-‐深入调查
深入调查是指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展 开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。
正式咨询-‐深入调查
深入调查包含三个部分： 综合调查，弄清问题的细节及原因（与企业高层领导 和重点部门负责人及相关人员面谈） 专题调查，探讨解决问题的可能性（与现场管理人员 和操作人员面谈） 向企业提交中间报告，报告不用拘泥于形式。
最终 完善 阶段
管理咨询程序的五个阶段
接洽咨询阶段 预备咨询阶段 正式咨询阶段 方案实施阶段 最终完善阶段
l 初步洽谈 l 研究回复 l 深入商谈
l 预备调查 l 确定课题 l 签署协议
l 深入调查 研究 l 分析问题 的原因 l 拟定改善 方案 l 提交咨询 报告
第四章 咨询 抉择