企业战略与运作战略课件
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包括：CAD、CAE、CAPP、MRP（物料需求计划）、 MRPⅡ（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）等。 3 集成系统，包括：加工中心或制造单元（MC）、柔性制造 系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）。
第二节 企业战略概述
一 何谓战略？ 战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展
的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果 断地放弃低效益的、过时的产品和服务 。（SWOT分析）
2 促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发 挥总体效能。（波士顿四象限矩阵分析法）
3 促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素 质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
要真正实现顾客满意，就要求企业将与顾客直接打交道 的人员放在公司的主导地位上，将组织的上下级关系颠倒过 来。在这种颠倒的组织系统中，公司其他方面的人员转而为 这部分员工服务。
二 运营与外部环境的动态适应和有机结合
企业运营的外部环境，根据各因素与企业之间的影响 关系，可分为间接宏观环境和直接市场环境。
（ 3 ）集聚一点战略
这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定 产品的战略。
集聚一点战略可以表现为：
企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的 产品或服务专一化；
向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域 专一化；
向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的 顾客专一化。
四 职能战略
一个有效的管理者同样要善于在企业远营中进行时 间资源管理，开发时间资源的价值，珍惜时间，把握时 机，形成主动有利的地位和基于时间的企业竞争优势。
1 基于时间的管理方法
2 基于时间的生产方式
基于时间的生产方式是一种灵活的、 以适应市场需求为追求的、能够提高产品 竞争力的生产方式。
日本丰田公司综合了单件生产和批量 生产的特点和优点，创造了一种在多品种 小批量混合生产条件下高质量、低消耗的 生产方式即准时生产（JIT）。
在透彻分析企业的外部环境和内部环境的基础上，企业 可从丰富但零乱的环境机会中辨别出企业机会。
一般可以进行如下分析：
第一层次，分析某个环境机会如果取得成功，需要具备 哪些必备的条件?
第二层次，分析本企业具有的特殊能力是否能适合这些 成功的必备条件？
第三层次，本企业的特长与竞争对手相比较，是否更能 配合环境机会所要求的成功必备条件？如果能得出肯定的结 论，那么这样的环境机会就是可以利用的企业机会。
劳动力市场分析包括劳动力市场的性质和状态、企业在 劳动力市场的声誉、就业率以及劳动力的来源等。
实现企业运营与外部环境的动态适应和有机结 合是使企业运营处于良性发展循环最佳境界的有效 发展战略与发展路径。
为此，企业还必须在充分分析企业的外部环境 的基础上，对企业自身的内部环境进行剖析。
企业的内部环境包括企业的基本情况和现状、 企业现有的业务和产品、企业的营销能力、企业采 购和物资供应工作、生产条件、技术开发和研制能 力、财务及经济效益分析、组织结构、职工队伍以 及其他资源和条件。
4 企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化 资源配置，发挥总体优势，取得整个企业的协调发展。
企业战略举例：
康柏和微软的战略
康柏和微软都是世界级公司，它们总是率先推出优 质、畅销的产品。它们的做法有五点比较类似： 1 瞄准一项业务。 2 全球化经营。 3 高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。 4 吸引并留住本领域的顶尖人才。 5 它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。
采用全球战略的世界级企业
公司名称
雅芳(Avon) 拜尔(Bayer) 花旗银行 高露洁(Colgate-Palmolive) 戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz) 本田(Honda) IBM 雀巢 飞利浦(Philips) 宝洁(P＆G） 西门子 索尼(Sony) 联合利华(Unilever)
企业战略与运作战略
第一节 现代企业的生存与发展环境
一 现代企业在产品竞争方面的特点
二 大公司的合并和跨国公司的进一步发展，全球化企业、无国 界公司大量涌现。
奔驰与克莱斯勒合并、波音与麦道合并、惠普兼并康柏等。 并呈现两个新特点：一 是两厢情愿的强强合并，不是以强 欺弱的吞并式合并；二 合并不完全是为了扩大规模，更多地是 为了实现优势互补。
4 恰当激励
企业要通过奖惩制度使优质服务措施得到巩固和加强， 对员工来说，来自上司的赞赏和认同同样具有激励效力。
企业在制定正向激励措施的同时，还必须制定反向的制 约措施。
当员工做出超过顾客预期的服务工作时，应及时给与恰当 的奖励。作为企业管理者，平时要注意发现员工的出色表现， 并给予及时的反馈。
5 恰当授权
其中，竞争者环境分析包括竞争者构成状况、市场竞争 的性质和特性、企业的竞争地位、发展企业的竞争形象等；
消费者环境分析包括现实的和潜在的消费者构成、消费 者的地理分布和人口统计、消费者心理及其购买动机与行为、 需求特性和变化动态以及需求规模等；
供应者和贷款者环境分析主要弄清企业与供应商和贷款 者的关系和竞争状态；
(1) 建立准时生产的目标
相似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业 继续用相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然 对现状不满，但企业无力加大生产，只能维持现状。
（3）撤退战略 撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或
服务的战略。
三 事业战略
1 事业战略的含义
事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力 图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业 总体战略的目标。
间接宏观环境的构成要素包括政治法律、经济、社会 文化和技术以及产业等。企业运营需通过对这些要素进行 分析来熟悉和适应宏观环境。
直接市场环境是企业为获取所需资源，为争取有利可 图的产品或服务市场，而不得不面临各种挑战的直接竞争 的环境。
直接市场环境的构成要素主要有竞争者、消费者、供应 商和贷款者，以及劳动力市场等。企业运营必须通过对直接 环境分析以十分熟悉这些环境因素，做到熟练驾驭、得心应 手、运营自如。
四 先进制造技术（AMT）不断发展
AMT是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设 备、技术、系统的总称，它由三部分组成： 1 硬件，包括NC、CNC、DNC、工业机器人、AGV（自动 导向车）、AMH（自动化物料传送系统）等由设备为主体构 成的先进制造技术。 2 软件，主要由支持制造系统运作的辅助部分组成，
母国
美国 德国 美国 美国 德国 日本 美国 瑞士 荷兰 美国 德国 日本 英国 / 荷兰
母国以外的 销售百分比
61 65 66 65 61 63 59 98 94
52 51 66 75
母国以外的资 产百分比 48 无 51 47 无 36 55 95 85
41 无 无 70
三 从传统的竞争转向基于时间的竞争
2 事业战略的三种类型
（1）总成本领先战略
这是一种销售规模求大、成本求低的战略。 总成本领先战略的实施需要在四个方面具有优势： 首先是规模经济，通过规模化来降低成本； 其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，通过管 理出效益； 第三掌握了低成本生产要素的来源，且这些低成本要素 难以被竞争对手模仿； 第四是政策优势。
而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在 世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。
二 企业战略的概念 企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其
竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所 作的谋划。
特殊能力举例
三 企业战略的作用
1 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来
（1）发展战略
发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不 断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。
其特点是： 扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品 创新和技术创新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实 行纵向一体化或者跨行业的多样化。
（2）维持战略 维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。 其持点是： 企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或
（ 2 ）差异化战略
这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。 差别 化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业 范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式： 如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、 商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。
并行工程（CE）、企业再造（BPR）、敏捷制造 （AM）等。
其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场， 以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快 速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治 的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构， 注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争 关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
2 制度保证
优质服务思想还要由一套明确的制度来保证，企业必须将 对员工的行为期望加以明确。对优质服务标准的规定必须简洁 明了。
例如，电话铃响几声之前一定要接听；一定要在几天之内 给顾客的询问以确切的答复；如果产品破损，应该如何回答顾 客，第一线员工拥有多大权力等等。
3 恰当雇佣
顾客满意战略的实施是由适当的员工执行的。这种适当的 员工必须是愿意与顾客友好相处、善于了解顾客心理、又能敏 锐地察觉顾客特别需要的员工。企业还要通过各种训练项目， 努力提高员工优质服务的行为能力。
营销战略是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将 构思变为具体的过程，而营销是将具体的产品和服务出售给客 户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产 品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销 的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。
人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织。
第三节 企业战略的架构
一 企业战略架构体系模型
二 公司战略
1 公司战略的概念与重点
公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度 考虑的战略。
公司战略的着重点是企业的决策层以企业使命为基础， 对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和 途径，并以此进行公司资源的优化配置。
2 公司战略的三种类型
1 内涵、重点与具体内容
职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具 体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略 的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战 略以及人力资源战略。
2 四种职能战略的相互关系
在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地பைடு நூலகம்位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又 制约着运营战略。
因此从这个意义上可以说，企业实现运营与外部环境的 动态适应和有机结合的过程实际就是在尊重客观的环境可能 性的前提下，不断分析和选择企业发展机会的过程。
三 基于时间的竞争
时间是企业最重要的资源之一。经济学认为，一切 的节约都是时间的节约。美国富兰克林时间规划公司的 创办人史密斯在其《打开成功之门》一书中提出可以让 人心想事成的十大自然法则。这十条自然法则中的前五 条都是着重于管理时间。
第四节 企业战略管理过程
第五节 企业运营的基本战略
一 顾客导向
顾客导向战略要求企业将顾客需求、成本、速度、质量 统一起来并结合柔性生产提供具有竞争力的产品或服务。
企业在运营中贯彻顾客至上的经营思想，全方位地满足 顾客，需要在以下五个方面采取具体措施和行动：
1 领导示范
顾客满意的思想必须贯彻在企业文化之中，并且要由领导 以身作则付诸实践。如果领导阶层以顾客为先，则上行下效， 顾客至上的思想就容易落实在员工的行动上。
顾客通常从两个角度来评价一个公司的服务：①在正常 状态下如何运作；②发生问题时如何反应。企业为了提供特 别的服务，就必须让员工在主管不在时自作决定。这样，企 业也许会在员工的错误决策上付出代价，但定能从顾客对企 业的忠诚中得到补偿。
北欧航空公司总裁卡森根据他的观察认为：“要赢得一 位新顾客必须付出一定代价，但要留住满意的顾客却一点也 不需要花钱。不过，如果你想赢回不满意的顾客，就得花上 大把钞票。所以危险并不在于员工向顾客承诺太多，而在于 他们因为害怕犯规不敢承诺任何事。”
第二节 企业战略概述
一 何谓战略？ 战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展
的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果 断地放弃低效益的、过时的产品和服务 。（SWOT分析）
2 促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发 挥总体效能。（波士顿四象限矩阵分析法）
3 促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素 质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
要真正实现顾客满意，就要求企业将与顾客直接打交道 的人员放在公司的主导地位上，将组织的上下级关系颠倒过 来。在这种颠倒的组织系统中，公司其他方面的人员转而为 这部分员工服务。
二 运营与外部环境的动态适应和有机结合
企业运营的外部环境，根据各因素与企业之间的影响 关系，可分为间接宏观环境和直接市场环境。
（ 3 ）集聚一点战略
这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定 产品的战略。
集聚一点战略可以表现为：
企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的 产品或服务专一化；
向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域 专一化；
向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的 顾客专一化。
四 职能战略
一个有效的管理者同样要善于在企业远营中进行时 间资源管理，开发时间资源的价值，珍惜时间，把握时 机，形成主动有利的地位和基于时间的企业竞争优势。
1 基于时间的管理方法
2 基于时间的生产方式
基于时间的生产方式是一种灵活的、 以适应市场需求为追求的、能够提高产品 竞争力的生产方式。
日本丰田公司综合了单件生产和批量 生产的特点和优点，创造了一种在多品种 小批量混合生产条件下高质量、低消耗的 生产方式即准时生产（JIT）。
在透彻分析企业的外部环境和内部环境的基础上，企业 可从丰富但零乱的环境机会中辨别出企业机会。
一般可以进行如下分析：
第一层次，分析某个环境机会如果取得成功，需要具备 哪些必备的条件?
第二层次，分析本企业具有的特殊能力是否能适合这些 成功的必备条件？
第三层次，本企业的特长与竞争对手相比较，是否更能 配合环境机会所要求的成功必备条件？如果能得出肯定的结 论，那么这样的环境机会就是可以利用的企业机会。
劳动力市场分析包括劳动力市场的性质和状态、企业在 劳动力市场的声誉、就业率以及劳动力的来源等。
实现企业运营与外部环境的动态适应和有机结 合是使企业运营处于良性发展循环最佳境界的有效 发展战略与发展路径。
为此，企业还必须在充分分析企业的外部环境 的基础上，对企业自身的内部环境进行剖析。
企业的内部环境包括企业的基本情况和现状、 企业现有的业务和产品、企业的营销能力、企业采 购和物资供应工作、生产条件、技术开发和研制能 力、财务及经济效益分析、组织结构、职工队伍以 及其他资源和条件。
4 企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化 资源配置，发挥总体优势，取得整个企业的协调发展。
企业战略举例：
康柏和微软的战略
康柏和微软都是世界级公司，它们总是率先推出优 质、畅销的产品。它们的做法有五点比较类似： 1 瞄准一项业务。 2 全球化经营。 3 高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。 4 吸引并留住本领域的顶尖人才。 5 它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。
采用全球战略的世界级企业
公司名称
雅芳(Avon) 拜尔(Bayer) 花旗银行 高露洁(Colgate-Palmolive) 戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz) 本田(Honda) IBM 雀巢 飞利浦(Philips) 宝洁(P＆G） 西门子 索尼(Sony) 联合利华(Unilever)
企业战略与运作战略
第一节 现代企业的生存与发展环境
一 现代企业在产品竞争方面的特点
二 大公司的合并和跨国公司的进一步发展，全球化企业、无国 界公司大量涌现。
奔驰与克莱斯勒合并、波音与麦道合并、惠普兼并康柏等。 并呈现两个新特点：一 是两厢情愿的强强合并，不是以强 欺弱的吞并式合并；二 合并不完全是为了扩大规模，更多地是 为了实现优势互补。
4 恰当激励
企业要通过奖惩制度使优质服务措施得到巩固和加强， 对员工来说，来自上司的赞赏和认同同样具有激励效力。
企业在制定正向激励措施的同时，还必须制定反向的制 约措施。
当员工做出超过顾客预期的服务工作时，应及时给与恰当 的奖励。作为企业管理者，平时要注意发现员工的出色表现， 并给予及时的反馈。
5 恰当授权
其中，竞争者环境分析包括竞争者构成状况、市场竞争 的性质和特性、企业的竞争地位、发展企业的竞争形象等；
消费者环境分析包括现实的和潜在的消费者构成、消费 者的地理分布和人口统计、消费者心理及其购买动机与行为、 需求特性和变化动态以及需求规模等；
供应者和贷款者环境分析主要弄清企业与供应商和贷款 者的关系和竞争状态；
(1) 建立准时生产的目标
相似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业 继续用相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然 对现状不满，但企业无力加大生产，只能维持现状。
（3）撤退战略 撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或
服务的战略。
三 事业战略
1 事业战略的含义
事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力 图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业 总体战略的目标。
间接宏观环境的构成要素包括政治法律、经济、社会 文化和技术以及产业等。企业运营需通过对这些要素进行 分析来熟悉和适应宏观环境。
直接市场环境是企业为获取所需资源，为争取有利可 图的产品或服务市场，而不得不面临各种挑战的直接竞争 的环境。
直接市场环境的构成要素主要有竞争者、消费者、供应 商和贷款者，以及劳动力市场等。企业运营必须通过对直接 环境分析以十分熟悉这些环境因素，做到熟练驾驭、得心应 手、运营自如。
四 先进制造技术（AMT）不断发展
AMT是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设 备、技术、系统的总称，它由三部分组成： 1 硬件，包括NC、CNC、DNC、工业机器人、AGV（自动 导向车）、AMH（自动化物料传送系统）等由设备为主体构 成的先进制造技术。 2 软件，主要由支持制造系统运作的辅助部分组成，
母国
美国 德国 美国 美国 德国 日本 美国 瑞士 荷兰 美国 德国 日本 英国 / 荷兰
母国以外的 销售百分比
61 65 66 65 61 63 59 98 94
52 51 66 75
母国以外的资 产百分比 48 无 51 47 无 36 55 95 85
41 无 无 70
三 从传统的竞争转向基于时间的竞争
2 事业战略的三种类型
（1）总成本领先战略
这是一种销售规模求大、成本求低的战略。 总成本领先战略的实施需要在四个方面具有优势： 首先是规模经济，通过规模化来降低成本； 其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，通过管 理出效益； 第三掌握了低成本生产要素的来源，且这些低成本要素 难以被竞争对手模仿； 第四是政策优势。
而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在 世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。
二 企业战略的概念 企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其
竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所 作的谋划。
特殊能力举例
三 企业战略的作用
1 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来
（1）发展战略
发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不 断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。
其特点是： 扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品 创新和技术创新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实 行纵向一体化或者跨行业的多样化。
（2）维持战略 维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。 其持点是： 企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或
（ 2 ）差异化战略
这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。 差别 化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业 范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式： 如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、 商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。
并行工程（CE）、企业再造（BPR）、敏捷制造 （AM）等。
其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场， 以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快 速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治 的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构， 注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争 关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
2 制度保证
优质服务思想还要由一套明确的制度来保证，企业必须将 对员工的行为期望加以明确。对优质服务标准的规定必须简洁 明了。
例如，电话铃响几声之前一定要接听；一定要在几天之内 给顾客的询问以确切的答复；如果产品破损，应该如何回答顾 客，第一线员工拥有多大权力等等。
3 恰当雇佣
顾客满意战略的实施是由适当的员工执行的。这种适当的 员工必须是愿意与顾客友好相处、善于了解顾客心理、又能敏 锐地察觉顾客特别需要的员工。企业还要通过各种训练项目， 努力提高员工优质服务的行为能力。
营销战略是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将 构思变为具体的过程，而营销是将具体的产品和服务出售给客 户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产 品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销 的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。
人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织。
第三节 企业战略的架构
一 企业战略架构体系模型
二 公司战略
1 公司战略的概念与重点
公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度 考虑的战略。
公司战略的着重点是企业的决策层以企业使命为基础， 对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和 途径，并以此进行公司资源的优化配置。
2 公司战略的三种类型
1 内涵、重点与具体内容
职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具 体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略 的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战 略以及人力资源战略。
2 四种职能战略的相互关系
在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地பைடு நூலகம்位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又 制约着运营战略。
因此从这个意义上可以说，企业实现运营与外部环境的 动态适应和有机结合的过程实际就是在尊重客观的环境可能 性的前提下，不断分析和选择企业发展机会的过程。
三 基于时间的竞争
时间是企业最重要的资源之一。经济学认为，一切 的节约都是时间的节约。美国富兰克林时间规划公司的 创办人史密斯在其《打开成功之门》一书中提出可以让 人心想事成的十大自然法则。这十条自然法则中的前五 条都是着重于管理时间。
第四节 企业战略管理过程
第五节 企业运营的基本战略
一 顾客导向
顾客导向战略要求企业将顾客需求、成本、速度、质量 统一起来并结合柔性生产提供具有竞争力的产品或服务。
企业在运营中贯彻顾客至上的经营思想，全方位地满足 顾客，需要在以下五个方面采取具体措施和行动：
1 领导示范
顾客满意的思想必须贯彻在企业文化之中，并且要由领导 以身作则付诸实践。如果领导阶层以顾客为先，则上行下效， 顾客至上的思想就容易落实在员工的行动上。
顾客通常从两个角度来评价一个公司的服务：①在正常 状态下如何运作；②发生问题时如何反应。企业为了提供特 别的服务，就必须让员工在主管不在时自作决定。这样，企 业也许会在员工的错误决策上付出代价，但定能从顾客对企 业的忠诚中得到补偿。
北欧航空公司总裁卡森根据他的观察认为：“要赢得一 位新顾客必须付出一定代价，但要留住满意的顾客却一点也 不需要花钱。不过，如果你想赢回不满意的顾客，就得花上 大把钞票。所以危险并不在于员工向顾客承诺太多，而在于 他们因为害怕犯规不敢承诺任何事。”