企业战略与运作战略课件
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企业战略和运作策略讲义课件(PPT 70页)
❖ 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。
❖ 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
❖ 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。
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2.1.1 战略管理理论的演进
❖ “人无远虑，必有近忧” ❖ 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说
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引导案例：美国西南航空公司
❖ 美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商 业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新 管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是 最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获得 成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃 上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严 格自律，始终盯住自己的目标。
❖ 穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 ：又称公司战略，是企业的战略总纲，
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❖ 美国西南航空公司在2010年的净利润则为4 亿5900万美元，比去年的9900万美元增加 了近4倍之多。
❖ 思考题： ❖ 美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何
具体实施的？
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❖ 经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行 以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价 提供最及时的服务。
❖ 在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为 企业战略管理研究的一个新焦点。
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❖ 美国学者穆尔(James F. Moore)l996年出 版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。——生态？
战略计划和运营计划
战略计划和运营计划战略计划与运营计划战略计划和运营计划是企业发展过程中两个重要的规划工具，它们相辅相成，相互支持，能够帮助企业明确目标、制定方向、规划资源，实现长期稳定的发展。
本文将分别从战略计划和运营计划的角度进行探讨，以便更好地理解它们的作用和意义。
战略计划是指企业在长期发展过程中确定的总体目标、方向和方法。
它强调企业对外部环境的分析和内部资源的整合，以确定企业的竞争优势和核心竞争力，进而制定一系列的战略举措。
战略计划通常涉及到多个层面，从整体战略到具体战术，以确保企业能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。
战略计划的制定需要对市场环境、竞争对手、消费者需求等进行全面的分析。
通过对外部环境的了解，企业可以确定自身的定位和目标市场，从而制定适合的发展策略。
同时，战略计划还需要考虑企业内部资源的配置和整合，以确保能够实现战略目标。
这包括人力资源、技术能力、资金等方面的考虑。
在制定战略计划时，企业需要充分考虑风险因素。
市场环境的变化、竞争对手的行动等都可能对企业的发展产生影响。
因此，企业需要建立灵活的战略规划机制，及时调整战略举措，以适应不断变化的市场环境。
与战略计划相对应的是运营计划。
运营计划是指企业在短期内实施战略计划的具体行动方案。
它关注的是如何高效地运作，实现战略目标。
运营计划通常包括具体的目标、时间表、资源配置、绩效评估等内容。
在制定运营计划时，企业需要将战略目标具体化，明确每个阶段的目标和任务。
同时，还需要制定详细的行动计划和资源分配方案。
为了确保运营计划的顺利实施，企业还需要建立相应的绩效评估体系，及时发现并纠正问题。
战略计划和运营计划之间存在着密切的联系和相互影响。
战略计划提供了宏观的发展方向和目标，而运营计划则负责具体的实施和落地。
战略计划和运营计划相互支持，相互促进，共同推动企业的发展。
战略计划和运营计划是企业发展过程中不可或缺的两个工具。
战略计划帮助企业从宏观角度确定目标和方向，而运营计划则负责具体的实施和落地。
第二章 企业战略与运作战略 《生产与运作管理》PPT课件
大
新技术
当难以生存时被迫 采用新技术
员工素质 流动性大
现场管理
直接管理 工人
熟练 服务
顾客能接受公司的服务；服务 水准中等，缺乏新潮
能满足一些顾客要 求:一贯坚持几项关
键的服务标准
当需要降低成本时 采用 新技术
有效利用人力资 源；训练有素；
满足要求
控制服务过程
优势 服务
顾客认定公司的声誉；十分强 调满足顾客要求
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
SO战略：增长型战略（依靠内部 机 会 （ O ）优势，利用外部机会，创建最佳
业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内 威 胁 （ T ）部优势，回避外部威胁，果断迎
战）
WT战略：防御型战略（减少内部 劣势，回避外部威胁，休养生息）
（2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的 制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有 关活动的计划安排。
（3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析 和调查等工作。
2.2 制造业运营战略
❖2.2.2制造业运营战略的职能与层次 2、制造业运营战略的决策层次
1. 企业战略分析
内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析 企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难 以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。
2.1 企业战略与战略管理
企业战略与运作战略ppt课件
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十一、公司总体战略
（一）发展型战略
3. 多样化发展战略
关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业
进入空调业；混合多元化，进入与现有业务不相关的经营领域，
如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。
优点：风险较小，可以获得生产、技术、销售方面的协同
效应。
缺点：所需投资较大。
注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开
•新产品开发能力 •质量控制能力 •营销能力 •生产能力 •盈利能力 •偿债能力 •融资能力 •扩张能力
精选pp业经营绩效分析
•销售利润率 •销售增长率 •市场占有率 •劳动生产率 •成本降低率 •资金周转率 •资产负债率、流动比率、速动比率 •资产报酬率
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1）是完全竞争的市场 2）是标准化的产品
条件
3）需求的价格弹性大 4）价格是竞争的主要手段
4. 掌握公司战略的类型、特征及选择
5. 掌握三种基本竞争战略的特征及选择
6. 了解生产运作的总体战略
7. 理解生产或服务的选择战略、开发与设计战略
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§2.1 现代企业的生存与发展环境
一、现代企业面临的环境特征
1. 经济全球化 2. 竞争国际化 3. 技术高新化 4. 需求个性化 5. 公司合并化 6. 企业信息化
2. 选择战略 方案
1. 组织实施 战略
2. 战略控制 与反馈
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（一）企业使命
企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和 责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营 领域、经营思想与经营哲学。
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要真正实现顾客满意，就要求企业将与顾客直接打交道 的人员放在公司的主导地位上，将组织的上下级关系颠倒过 来。在这种颠倒的组织系统中，公司其他方面的人员转而为 这部分员工服务。
二 运营与外部环境的动态适应和有机结合
企业运营的外部环境，根据各因素与企业之间的影响 关系，可分为间接宏观环境和直接市场环境。
1 内涵、重点与具体内容
职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具 体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略 的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战 略以及人力资源战略。
2 四种职能战略的相互关系
在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地 位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又 制约着运营战略。
包括：CAD、CAE、CAPP、MRP（物料需求计划）、 MRPⅡ（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）等。 3 集成系统，包括：加工中心或制造单元（MC）、柔性制造 系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）。
第二节 企业战略概述
一 何谓战略？ 战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展
（ 3 ）集聚一点战略
这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定 产品的战略。
集聚一点战略可以表现为：
企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的 产品或服务专一化；
向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域 专一化；
向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的 顾客专一化。
四 职能战略
2 制度保证
优质服务思想还要由一套明确的制度来保证，企业必须将 对员工的行为期望加以明确。对优质服务标准的规定必须简洁 明了。
例如，电话铃响几声之前一定要接听；一定要在几天之内 给顾客的询问以确切的答复；如果产品破损，应该如何回答顾 客，第一线员工拥有多大权力等等。
3 恰当雇佣
顾客满意战略的实施是由适当的员工执行的。这种适当的 员工必须是愿意与顾客友好相处、善于了解顾客心理、又能敏 锐地察觉顾客特别需要的员工。企业还要通过各种训练项目， 努力提高员工优质服务的行为能力。
一个有效的管理者同样要善于在企业远营中进行时 间资源管理，开发时间资源的价值，珍惜时间，把握时 机，形成主动有利的地位和基于时间的企业竞争优势。
1 基于时间的管理方法
2 基于时间的生产方式
基于时间的生产方式是一种灵活的、 以适应市场需求为追求的、能够提高产品 竞争力的生产方式。
日本丰田公司综合了单件生产和批量 生产的特点和优点，创造了一种在多品种 小批量混合生产条件下高质量、低消耗的 生产方式即准时生产（JIT）。
第三节 企业战略的架构
一 企业战略架构体系模型
二 公司战略
1 公司战略的概念与重点
公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度 考虑的战略。
公司战略的着重点是企业的决策层以企业使命为基础， 对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和 途径，并以此进行公司资源的优化配置。
2 公司战略的三种类型
4 企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化 资源配置，发挥总体优势，取得整个企业的协调发展。
企业战略举例：
康柏和微软的战略
康柏和微软都是世界级公司，它们总是率先推出优 质、畅销的产品。它们的做法有五点比较类似： 1 瞄准一项业务。 2 全球化经营。 3 高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。 4 吸引并留住本领域的顶尖人才。 5 它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。
的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果 断地放弃低效益的、过时的产品和服务 。（SWOT分析）
2 促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发 挥总体效能。（波士顿四象限矩阵分析法）
3 促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素 质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
营销战略是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将 构思变为具体的过程，而营销是将具体的产品和服务出售给客 户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产 品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销 的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。
人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织。
（ 2 ）差异化战略
这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。 差别 化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业 范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式： 如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、 商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。
在透彻分析企业的外部环境和内部环境的基础上，企业 可从丰富但零乱的环境机会中辨别出企业机会。
一般可以进行如下分析：
第一层次，分析某个环境机会如果取得成功，需要具备 哪些必备的条件?
第二层次，分析本企业具有的特殊能力是否能适合这些 成功的必备条件？
第三层次，本企业的特长与竞争对手相比较，是否更能 配合环境机会所要求的成功必备条件？如果能得出肯定的结 论，那么这样的环境机会就是可以利用的企业机会。
间接宏观环境的构成要素包括政治法律、经济、社会 文化和技术以及产业等。企业运营需通过对这些要素进行 分析来熟悉和适应宏观环境。
直接市场环境是企业为获取所需资源，为争取有利可 图的产品或服务市场，而不得不面临各种挑战的直接竞争 的环境。
直接市场环境的构成要素主要有竞争者、消费者、供应 商和贷款者，以及劳动力市场等。企业运营必须通过对直接 环境分析以十分熟悉这些环境因素，做到熟练驾驭、得心应 手、运营自如。
相似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业 继续用相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然 对现状不满，但企业无力加大生产，只能维持现状。
（3）撤退战略 撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或
服务的战略。
三 事业战略
1 事业战略的含义
事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力 图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业 总体战略的目标。
4 恰当激励
企业要通过奖惩制度使优质服务措施得到巩固和加强， 对员工来说，来自上司的赞赏和认同同样具有激励效力。
企业在制定正向激励措施的同时，还必须制定反向的制 约措施。
当员工做出超过顾客预期的服务工作时，应及时给与恰当 的奖励。作为企业管理者，平时要注意发现员工的出色表现， 并给予及时的反馈。
5 恰当授权
顾客通常从两个角度来评价一个公司的服务：①在正常 状态下如何运作；②发生问题时如何反应。企业为了提供特 别的服务，就必须让员工在主管不在时自作决定。这样，企 业也许会在员工的错误决策上付出代价，但定能从顾客对企 业的忠诚中得到补偿。
北欧航空公司总裁卡森根据他的观察认为：“要赢得一 位新顾客必须付出一定代价，但要留住满意的顾客却一点也 不需要花钱。不过，如果你想赢回不满意的顾客，就得花上 大把钞票。所以危险并不在于员工向顾客承诺太多，而在于 他们因为害怕犯规不敢承诺任何事。”
而采取的长期目标、政Байду номын сангаас和措施计划，是企业为增强自己在 世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。
二 企业战略的概念 企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其
竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所 作的谋划。
特殊能力举例
三 企业战略的作用
1 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来
（1）发展战略
发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不 断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。
其特点是： 扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品 创新和技术创新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实 行纵向一体化或者跨行业的多样化。
（2）维持战略 维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。 其持点是： 企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或
劳动力市场分析包括劳动力市场的性质和状态、企业在 劳动力市场的声誉、就业率以及劳动力的来源等。
实现企业运营与外部环境的动态适应和有机结 合是使企业运营处于良性发展循环最佳境界的有效 发展战略与发展路径。
为此，企业还必须在充分分析企业的外部环境 的基础上，对企业自身的内部环境进行剖析。
企业的内部环境包括企业的基本情况和现状、 企业现有的业务和产品、企业的营销能力、企业采 购和物资供应工作、生产条件、技术开发和研制能 力、财务及经济效益分析、组织结构、职工队伍以 及其他资源和条件。
(1) 建立准时生产的目标
并行工程（CE）、企业再造（BPR）、敏捷制造 （AM）等。
其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场， 以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快 速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治 的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构， 注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争 关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
其中，竞争者环境分析包括竞争者构成状况、市场竞争 的性质和特性、企业的竞争地位、发展企业的竞争形象等；
消费者环境分析包括现实的和潜在的消费者构成、消费 者的地理分布和人口统计、消费者心理及其购买动机与行为、 需求特性和变化动态以及需求规模等；
供应者和贷款者环境分析主要弄清企业与供应商和贷款 者的关系和竞争状态；
采用全球战略的世界级企业
公司名称
雅芳(Avon) 拜尔(Bayer) 花旗银行 高露洁(Colgate-Palmolive) 戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz) 本田(Honda) IBM 雀巢 飞利浦(Philips) 宝洁(P＆G） 西门子 索尼(Sony) 联合利华(Unilever)
第四节 企业战略管理过程
第五节 企业运营的基本战略
一 顾客导向
顾客导向战略要求企业将顾客需求、成本、速度、质量 统一起来并结合柔性生产提供具有竞争力的产品或服务。
二 运营与外部环境的动态适应和有机结合
企业运营的外部环境，根据各因素与企业之间的影响 关系，可分为间接宏观环境和直接市场环境。
1 内涵、重点与具体内容
职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具 体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略 的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战 略以及人力资源战略。
2 四种职能战略的相互关系
在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地 位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又 制约着运营战略。
包括：CAD、CAE、CAPP、MRP（物料需求计划）、 MRPⅡ（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）等。 3 集成系统，包括：加工中心或制造单元（MC）、柔性制造 系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）。
第二节 企业战略概述
一 何谓战略？ 战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展
（ 3 ）集聚一点战略
这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定 产品的战略。
集聚一点战略可以表现为：
企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的 产品或服务专一化；
向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域 专一化；
向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的 顾客专一化。
四 职能战略
2 制度保证
优质服务思想还要由一套明确的制度来保证，企业必须将 对员工的行为期望加以明确。对优质服务标准的规定必须简洁 明了。
例如，电话铃响几声之前一定要接听；一定要在几天之内 给顾客的询问以确切的答复；如果产品破损，应该如何回答顾 客，第一线员工拥有多大权力等等。
3 恰当雇佣
顾客满意战略的实施是由适当的员工执行的。这种适当的 员工必须是愿意与顾客友好相处、善于了解顾客心理、又能敏 锐地察觉顾客特别需要的员工。企业还要通过各种训练项目， 努力提高员工优质服务的行为能力。
一个有效的管理者同样要善于在企业远营中进行时 间资源管理，开发时间资源的价值，珍惜时间，把握时 机，形成主动有利的地位和基于时间的企业竞争优势。
1 基于时间的管理方法
2 基于时间的生产方式
基于时间的生产方式是一种灵活的、 以适应市场需求为追求的、能够提高产品 竞争力的生产方式。
日本丰田公司综合了单件生产和批量 生产的特点和优点，创造了一种在多品种 小批量混合生产条件下高质量、低消耗的 生产方式即准时生产（JIT）。
第三节 企业战略的架构
一 企业战略架构体系模型
二 公司战略
1 公司战略的概念与重点
公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度 考虑的战略。
公司战略的着重点是企业的决策层以企业使命为基础， 对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和 途径，并以此进行公司资源的优化配置。
2 公司战略的三种类型
4 企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化 资源配置，发挥总体优势，取得整个企业的协调发展。
企业战略举例：
康柏和微软的战略
康柏和微软都是世界级公司，它们总是率先推出优 质、畅销的产品。它们的做法有五点比较类似： 1 瞄准一项业务。 2 全球化经营。 3 高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。 4 吸引并留住本领域的顶尖人才。 5 它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。
的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果 断地放弃低效益的、过时的产品和服务 。（SWOT分析）
2 促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发 挥总体效能。（波士顿四象限矩阵分析法）
3 促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素 质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
营销战略是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将 构思变为具体的过程，而营销是将具体的产品和服务出售给客 户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产 品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销 的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。
人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织。
（ 2 ）差异化战略
这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。 差别 化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业 范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式： 如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、 商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。
在透彻分析企业的外部环境和内部环境的基础上，企业 可从丰富但零乱的环境机会中辨别出企业机会。
一般可以进行如下分析：
第一层次，分析某个环境机会如果取得成功，需要具备 哪些必备的条件?
第二层次，分析本企业具有的特殊能力是否能适合这些 成功的必备条件？
第三层次，本企业的特长与竞争对手相比较，是否更能 配合环境机会所要求的成功必备条件？如果能得出肯定的结 论，那么这样的环境机会就是可以利用的企业机会。
间接宏观环境的构成要素包括政治法律、经济、社会 文化和技术以及产业等。企业运营需通过对这些要素进行 分析来熟悉和适应宏观环境。
直接市场环境是企业为获取所需资源，为争取有利可 图的产品或服务市场，而不得不面临各种挑战的直接竞争 的环境。
直接市场环境的构成要素主要有竞争者、消费者、供应 商和贷款者，以及劳动力市场等。企业运营必须通过对直接 环境分析以十分熟悉这些环境因素，做到熟练驾驭、得心应 手、运营自如。
相似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业 继续用相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然 对现状不满，但企业无力加大生产，只能维持现状。
（3）撤退战略 撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或
服务的战略。
三 事业战略
1 事业战略的含义
事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力 图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业 总体战略的目标。
4 恰当激励
企业要通过奖惩制度使优质服务措施得到巩固和加强， 对员工来说，来自上司的赞赏和认同同样具有激励效力。
企业在制定正向激励措施的同时，还必须制定反向的制 约措施。
当员工做出超过顾客预期的服务工作时，应及时给与恰当 的奖励。作为企业管理者，平时要注意发现员工的出色表现， 并给予及时的反馈。
5 恰当授权
顾客通常从两个角度来评价一个公司的服务：①在正常 状态下如何运作；②发生问题时如何反应。企业为了提供特 别的服务，就必须让员工在主管不在时自作决定。这样，企 业也许会在员工的错误决策上付出代价，但定能从顾客对企 业的忠诚中得到补偿。
北欧航空公司总裁卡森根据他的观察认为：“要赢得一 位新顾客必须付出一定代价，但要留住满意的顾客却一点也 不需要花钱。不过，如果你想赢回不满意的顾客，就得花上 大把钞票。所以危险并不在于员工向顾客承诺太多，而在于 他们因为害怕犯规不敢承诺任何事。”
而采取的长期目标、政Байду номын сангаас和措施计划，是企业为增强自己在 世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。
二 企业战略的概念 企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其
竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所 作的谋划。
特殊能力举例
三 企业战略的作用
1 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来
（1）发展战略
发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不 断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。
其特点是： 扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品 创新和技术创新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实 行纵向一体化或者跨行业的多样化。
（2）维持战略 维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。 其持点是： 企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或
劳动力市场分析包括劳动力市场的性质和状态、企业在 劳动力市场的声誉、就业率以及劳动力的来源等。
实现企业运营与外部环境的动态适应和有机结 合是使企业运营处于良性发展循环最佳境界的有效 发展战略与发展路径。
为此，企业还必须在充分分析企业的外部环境 的基础上，对企业自身的内部环境进行剖析。
企业的内部环境包括企业的基本情况和现状、 企业现有的业务和产品、企业的营销能力、企业采 购和物资供应工作、生产条件、技术开发和研制能 力、财务及经济效益分析、组织结构、职工队伍以 及其他资源和条件。
(1) 建立准时生产的目标
并行工程（CE）、企业再造（BPR）、敏捷制造 （AM）等。
其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场， 以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快 速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治 的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构， 注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争 关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
其中，竞争者环境分析包括竞争者构成状况、市场竞争 的性质和特性、企业的竞争地位、发展企业的竞争形象等；
消费者环境分析包括现实的和潜在的消费者构成、消费 者的地理分布和人口统计、消费者心理及其购买动机与行为、 需求特性和变化动态以及需求规模等；
供应者和贷款者环境分析主要弄清企业与供应商和贷款 者的关系和竞争状态；
采用全球战略的世界级企业
公司名称
雅芳(Avon) 拜尔(Bayer) 花旗银行 高露洁(Colgate-Palmolive) 戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz) 本田(Honda) IBM 雀巢 飞利浦(Philips) 宝洁(P＆G） 西门子 索尼(Sony) 联合利华(Unilever)
第四节 企业战略管理过程
第五节 企业运营的基本战略
一 顾客导向
顾客导向战略要求企业将顾客需求、成本、速度、质量 统一起来并结合柔性生产提供具有竞争力的产品或服务。