6-成本管理
物流成本 学习情境6-运输成本管理
减少不必要的运输环节 尽可能减少运输中的装卸、搬运、包装等环节 直达直线运输 是通过减少中转过载换载，从而提高运输速度，省去 装卸费用，降低中转货损。 “四就”直拨运输 “四就”直拨运输是指在货物调运时，不运进流通批发 仓库，采取直拨的办法，把货物直接分拨给市内基层 批发、零售店或用户，从而减少一道中间环节。“就 厂直拨，就车站、码头直拨，就库直拨，就车、船直 拨”等。
便利性（f4）: 经办时间
开展国际多式联运
是在集装箱运输的基础上产生和发展起来的， 是指按照多式联运合同，以至少两种不同的运输 方式，由多式联运经营人将货物从一国境内的接 管地点运至另一国境内指定交付地点的货物运输。
5） 开展集运
自发集运
将一个市场区域中到达不同客户的小批量运输结合起来。
购买者 B 端的 C 为产品价格与运输费率之和。
成本类型 计算方法 铁路 运输 在途存货 工厂存货 仓库存货 总成本 R×D ICDT/36 5 ICQ/2 ICQ/2 0.10×700000=70000 (0.30×30×700000× 21)/365=363465 0.30×30×100000= 900000 运输服务方式 公路 0.20×700000=140000 航空 1.4×700000=980000
（3）第n个最近节点的候选点。每个已解得节 点直接和一个或多个未解得节点相连接，就可以 得出候选节点—连接距离最短的未解节点。如果 有多个距离相等的最短连接，则有多个候选点。
（4）计算出第n个最近的节点。将每个已解节 点与其候选点之间的距离累加到该已解节点与起 点之间最短路径的距离之上。所得出的总距离最 短的候选点就是第n个最近的节点。如表5-1。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
成本管理的六种基本方法
成本管理的六种基本方法成本管理是企业管理中的一个重要方面，它旨在通过合理的成本控制和成本分析，以实现企业的利润最大化。
下面将介绍六种成本管理的基本方法。
1.直接成本分析直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的成本，它们通常可以直接追溯到特定的产品或服务上。
直接成本分析的基本方法是将直接成本与产品或服务的数量关联起来，通过计算单位产品或服务的直接成本，可以为企业提供有关产品或服务的成本信息，以供决策者做出相应的管理决策。
2.间接成本分析间接成本是指与多个产品或服务相关联的成本，不能直接追溯到特定的产品或服务上。
间接成本分析的基本方法是通过适当的成本分配方法将间接成本分配到各个产品或服务上，如利用成本驱动因子、定额法或费用率法等。
通过间接成本分析，可以更准确地了解各个产品或服务的真实成本，并为企业的决策提供支持。
3.差异分析差异分析是通过比较实际成本和标准成本之间的差异，来识别和解释成本偏差的方法。
标准成本是根据企业的预算和计划制定的预期成本，它可以作为比较实际成本的基准。
差异分析可以帮助企业发现成本超支或节约的原因，并采取相应的措施进行成本控制。
4.成本卷积分析成本卷积分析是一种以成本量关系为基础的方法，它通过分析成本的变化规律，来了解不同产品或服务的成本组成和成本结构。
成本卷积分析可以帮助企业深入了解成本的组成部分，找出成本的主要驱动因素，并为企业的成本控制提供依据。
5.成本效益分析成本效益分析是一种通过比较成本和效益的关系，来评估投资决策的方法。
成本效益分析通常用于评估项目或决策的可行性和经济效益，它可以帮助企业判断投资项目是否能够产生足够的效益来弥补成本，并为企业的决策提供参考。
6.约束分析约束分析是一种通过分析影响企业运营的约束因素，来优化资源配置和决策的方法。
约束可以是物理约束、市场约束或资源约束等，通过找出约束因素并对其进行优化，可以实现企业资源的最优利用和决策的最优策略。
这些方法是成本管理中常用的基本方法，它们可以帮助企业进行成本控制和成本分析，优化资源配置和决策，并最终实现企业的利润最大化。
企业成本管理的六种方法
企业成本管理的六种方法1.标准成本法：标准成本法是通过建立标准成本体系来指导企业生产经营活动的一种管理方法。
它以标准成本为基准，通过比较实际成本与标准成本之间的差异，分析原因并采取相应的措施进行成本控制。
标准成本法可以帮助企业建立合理的成本预算，监控成本变动，并为成本控制提供依据。
2.环节成本法：环节成本法是将企业的生产和经营过程划分为若干个环节，通过对每个环节的成本进行分解、定额和核算，以实现成本的透明化和可控性。
这种方法可以明确各个环节的成本责任和权责，帮助企业管理成本，发现成本波动和问题，并采取措施进行成本调整和控制。
3.生产成本法：生产成本法是企业通过对生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用进行核算和分配，来计算产品的实际成本。
通过细化生产过程，清晰明确每一道工序的成本构成，企业可以掌握产品成本分布情况，为成本控制和经营决策提供依据。
4.活动成本法：活动成本法是将企业的各项管理活动分解为若干个活动，并对每个活动的成本进行核算和分配。
这种方法可以帮助企业理解各项活动对成本产生的影响，并通过优化活动过程和提高活动效率来实现成本控制和降低成本的目标。
5.素质成本法：素质成本法是通过评估和计算企业的质量成本，来发现和解决质量问题，提高质量管理水平，降低质量成本。
素质成本包括内部质量成本、外部质量成本和质量提升投入成本。
通过分析质量成本的构成和分布情况，企业可以找到质量问题的根本原因，采取相应的改进措施。
6.价值链成本法：价值链成本法是将企业的价值链划分为若干个环节，通过对每个环节的价值附加和成本进行分析和管理，实现成本的优化。
价值链成本法强调企业所创造的价值和利润，通过优化每个环节的成本和价值创造能力，提高企业的竞争力和利润率。
以上述六种方法，企业可以根据自身的实际情况选择合适的成本管理方法，通过有效的成本管理，提高生产经营效率，降低不必要的成本支出，从而提升企业的竞争力和利润水平。
6项目成本管理
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
6s管理的目的是什么？降低成本,提升效率是首要目的!
6s管理的目的是什么？降低成本，提升效率是首要目的！一、推行6s管理目的1、降低成本，提升效率众多企业推行6s管理的首要目的是为了降低成本，提升效率。
6s管理使企业物资摆放更规范化，让员工养成节约意识，减少消耗，减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。
良好的环境及规划化操作能提升工作效率。
2、提升企业形象实施6S活动目的之一，提升企业形象。
整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。
因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。
3、降低安全事故发生的可能性6S的实施，可以使工作场所显得宽敞明亮，地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措施可以落到实处，从而降低安全事故发生的可能性。
4、改善“杂乱无序”的现状推行6s管理可以让企业“杂乱无序”的现状可以得到有效改变，从而使企业在各方面收益。
二、6s管理各环节目的我们都知道6s管理包含整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，这六个环节每个环节都有各自的目的。
主要如下：1、整理：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2、整顿：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
3、清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
4、清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
5、素养：每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
6、安全：重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。
成本管理的含义和内容
成本管理的含义和内容
成本管理是指企业对生产和经营活动中发生的各项成本进行有
效管理和控制的过程。
它涉及到对成本的预算、核算、分析和控制，以确保企业能够在有效利用资源的同时实现盈利和提高竞争力。
成本管理的内容主要包括以下几个方面：
1. 成本预算，成本管理的第一步是进行成本预算，即根据企业
的生产计划和经营目标，对各项成本进行预先的估算和安排。
成本
预算可以帮助企业合理安排资源，制定目标和计划，为后续的成本
控制提供依据。
2. 成本核算，成本核算是指对生产过程中发生的各项成本进行
详细记录和核算。
通过成本核算，企业可以清楚地了解到各个环节
的成本构成，为后续的成本控制和分析提供数据支持。
3. 成本分析，成本管理还包括对成本进行分析，主要包括成本
的变动分析、固定成本与变动成本分析、差异分析等。
通过成本分析，企业可以找出成本的变动规律和成本差异的原因，为成本控制
和降低成本提供依据。
4. 成本控制，成本管理的最终目的是实现成本的有效控制。
企业可以通过制定成本控制措施，加强对成本的管理和监督，降低不必要的成本支出，提高资源利用效率，从而实现盈利最大化和提高竞争力。
总之，成本管理是企业管理中的重要组成部分，它通过对成本的预算、核算、分析和控制，帮助企业实现资源的有效利用，提高经济效益，提升企业的竞争力。
有效的成本管理可以帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
6.成本管理.成本管理
Tn=T1*n…………….n ＝ T1＊nr r个
Tn=第n单位产出所需要的时间； T1=第1单位产出所需要的时间； n ＝所生产的数量； r =lg(学习率）÷lg2 学习比率
N
生产N件产品所需要的总时间=T1 nr n 1
17
例：一个项目需要组装30件复杂的电子设 备，平均每个需要时间80小时的直接劳动。 如果劳动力工资为20元／小时，奖金为工 资的30％，估算这30件电子设备的直接劳 动力成本为： 1.3×20 ×30 ×80=62400元
38
6.4.4 项目成本控制措施
挣值分析的结果
项目成本差异——CV CV=BCWP-ACWP
项目进度差异——SV SV=BCWP-BCWS
计划完工指数——SPI SPI=BCWP/BCWS
成本绩效指数——CPI CPI=ACWP/BCWP
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挣得值方法
挣得值方法是对项目进度和成本进行综合控制 的一种有效方法。
6.3.2 项目成本预算的编制
1、项目总预算的确定是在项目成本估算的基 础上，根据更详细、更深入的设计方案和预算 定额对项目整个成本做再次估算的工作。 2、确定项目各项活动的预算是采用“自上而 下”的方法。 3、确定各项活动预算投入的时间，要根据项 目的进度安排和项目的资源供应计划来进行。
24
成本预算表
挣得值方法(续1)
挣得值方法的三个基本参数 已 完成工 作量的 实际成 本 (ACWP)， 即 (Actual Cost for Work Performed)。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完 成的工作量所消耗的工时(或成本)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指 标。
挣得值方法(续2)
项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本 管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内 的一项管理工作。主要目的是控制项目成本的变更。具 体包括： 成本计划 成本监督 成本跟踪 成本诊断
成本管理的六个步骤
成本管理的六个基本步骤预测是成本决策的基础。
只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。
（1）成本预测。
它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。
成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。
没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。
这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。
（2）成本决策。
它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。
它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。
它是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。
（3）成本计划。
它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。
成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。
它是成本控制和成本考核的依据。
（4）成本核算。
它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。
其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。
只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。
企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位（车间）的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。
（5）成本分析。
它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。
成本管理的六个环节
成本管理的六个环节一、成本管理的六个环节成本管理主要由六个环节组成，即要求定义、成本估算、成本分析、成本控制、成本报酬和成本优化。
1.要求定义：要求定义是成本管理的第一个环节，即对所识别的成本项目进行定义和类别划分，将混乱的原始费用数据组织起来，给每一项定量分析成本的工作留有充足的依据。
2.成本估算：成本估算是成本管理的第二个环节，即使用技术手段，结合足够的信息，把定义明确的各项成本预测出来，以供分析和控制的参考。
3.成本分析：成本分析是成本管理的第三个环节，即对实际发生的成本进行系统分析，分类归纳，比较分析，分析成本变化的原因，并从中找出诸多可控因素，使实际成本与经济目标一致。
4.成本控制：成本控制是成本管理的第四个环节，即以统一的规范来改善日常管理，制定检查机制、改进流程、拓宽视野，以避免由于缺乏管理或非功能组织带来的经济损失。
5.成本报酬：成本报酬是成本管理的第五个环节，即采用有效的绩效考核体系，客观考核工作人员的绩效，衡量职责责任，有利于个人发挥，加强部门对绩效的追求和衡量管理成本支出效果。
6.成本优化：成本优化是成本管理的第六个环节，即利用技术手段，改进既有设施，优化管理决策，着重管理工作的科学、全面、合理、可控性，确保成本管理围绕企业经济效益重点地进行，以达到提高质量、降低成本的目的。
通过上述对六个环节的介绍，可以清楚的知道，成本管理主要包括要求定义、成本估算、成本分析、成本控制、成本报酬和成本优化六个方面，这些环节相互依赖，影响着企业整体财务运作及其经营绩效。
此外，任何一个成本管理活动都必须建立和完善完善的管理机制，以确保成本管理的客观性和及时性，最大限度的提高企业的效率和绩效，使企业收益最大化。
成本管理六大理念
成本管理六大理念企业控制成本的六大理念包括聚焦成本、整合成本控制、模块分解成本管理、效率优化成本管理、制度及程序控制以及有效能耗管理，旨在优化企业资源配置，提高生产能力和经营效率，并采取有效的控制手段减少成本，以实现企业经济目标。
1、聚焦成本。
聚焦成本是指管理者不断检查和优化生产费用，以最大限度地降低成本，从而提高企业的经济效益。
常用的手段有：優化生產結構，減少新購置設備的成本，調整雇員技能以達到最佳的職能分配，以及請最有效率的管理者去處理成本控制問題。
2、整合成本控制。
整合成本控制旨在优化企业的资源配置，以实现企业的核心目标，并在保证质量的前提下尽可能降低生产成本和经营成本。
管理者需要考虑到企业未来发展的战略性要素，以便确定正确的成本控制方案。
3、模块分解成本管理。
模块分解成本管理是指把成本分解成一系列可管理的子系统，进行有效的成本控制。
模块分解可以使管理者更容易识别具体成本和效益，从而更有效地控制成本。
4、效率优化成本管理。
效率优化是指在保持同等的成本的前提下，提高生产能力和质量，从而降低成本。
常见的手段有增加生产力，改善流程，引入新技术，提高经营效率，以及改善经营绩效。
5、制度及程序控制。
制度及程序控制是指制定一套适当的管理制度，建立并实施有效的管理程序，以最小的时间和最小的成本達到最高的效率和質量，为实现企业的经济目标奠定良好的基础。
6、有效能耗管理。
有效能耗管理是指合理安排生产工艺，采取适当的控制手段，把能耗控制在适当的水平范围内，以减少成本和提高效益。
具体手段可以根据能源种类、能源利用效率和生产工艺等因素进行选择和控制。
绩效管理：绩效管理是企业有效控制成本的重要手段，是指对员工的业绩进行评估、衡量和追踪，以指导改进和提高企业绩效的一门管理学科。
它旨在帮助企业根据自身目标和战略设计相应的绩效指标体系，科学定量考核员工，从而更好地控制成本，实现企业经营目标。
六种经典成本管理方法
六种常规的成本管理手段归纳起来，目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种：基本经验的成本管理方法基于历史数据的成本控制方法基于预算的目标成本控制方法基于标杆的目标成本控制方法基于市场需求的目标成本控制方法基于价值分析的成本降低方法老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。
问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。
极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。
以下我简要的介绍这六种方法.1.基于经验的成本管理方法这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。
大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。
又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。
还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。
一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。
然而，经验有时是也是不可靠的。
成本管理的六种基本方法
成本管理的六种基本方法成本管理是企业管理中非常重要的一环，能够帮助企业合理控制和降低成本，提高利润率和竞争力。
在成本管理过程中，有多种方法可以帮助企业进行成本分析、成本控制和成本优化。
下面将介绍六种基本的成本管理方法。
1. 目标成本管理(Target Costing)目标成本管理是一种以市场需求和竞争压力为导向的成本管理方法。
它通过分析市场需求和竞争对手的定价水平，确定产品的目标销售价格。
然后根据目标销售价格和预期利润率，计算出产品的目标成本。
最后，通过设计改进、供应链优化、生产技术革新等手段，降低产品的实际成本，以满足目标成本要求。
2. 标准成本管理(Standard Costing)标准成本管理是一种通过设定和使用标准成本，来进行成本控制和绩效评价的方法。
它通过设定各个生产环节的标准成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用成本等，并进行成本差异分析，以确定成本偏差的原因，并采取措施进行成本控制和改进。
3. 成本卷积分析(Cost Volume Profit Analysis)成本卷积分析是一种通过分析产量、销量和成本之间的关系，来进行利润分析和经营决策的方法。
它通过建立成本-产量-销量模型，分析销售价格、成本结构、销量变化对利润的影响，以及提供了确定最佳产量、利润最大化点等决策依据。
4. 差异分析(Variance Analysis)差异分析是一种通过对标准成本和实际成本之间的差异进行分析，以确定成本偏差的原因，并采取适当的措施进行成本控制和改进的方法。
差异分析可以分为直接材料差异、直接人工差异和制造费用差异等。
通过分析差异的原因，可以帮助企业找出成本控制不当的问题，并采取相应的措施进行改进。
5. 约束管理(Constraint Management)约束管理是一种通过对生产线上的瓶颈环节进行管理和优化，以提高整体生产效率和降低成本的方法。
约束管理的核心思想是找出生产过程中的瓶颈环节，并通过调整资源配置、改进工艺流程等措施，提高瓶颈环节的生产能力，以达到整体成本的降低和效益的提高。
6 全面成本管理体系(TCM)
全面成本管理体系（TCM）TCM （全面成本管理）---Total Cost Management全面成本管理体系TCM是什么？一流企业所要求的报价资料建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍TCM（全面成本管理）辅导流程全面成本管理体系TCM是什么？公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。
持续获得利润是公司永续经营之根本。
满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。
要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。
企业的全面成本管理体系（TCM）中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。
推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。
因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
全面成本管理体系包含制度见下图所示：在全面成本管理体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。
它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。
所谓在客观、科学的基础建立标准成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。
我们可以说：“全面成本管理（TCM）体系的基准是标准成本制度”。
预算体系：企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。
成本管理的6个基本内容
成本管理的6个基本内容成本管理是企业管理中不可或缺的一环，它涉及到企业运营的各个环节，从采购、生产到销售和服务。
以下是成本管理的六个基本内容：1.成本预测：这是成本管理的起点。
企业要根据历史数据和市场环境，预测未来的成本趋势，从而制定出合理的成本控制目标。
2.成本计划：根据成本预测的结果，企业要制定出详细的成本计划。
这个计划不仅包括生产成本，还要考虑研发、销售、管理等各方面的成本。
3.成本控制：成本控制是成本管理的核心。
企业要通过对实际成本的监控和分析，找出与计划成本的偏差，并采取措施进行纠正。
4.成本核算：成本核算是成本控制的基础。
企业要准确核算出各环节、各产品的实际成本，为成本控制提供数据支持。
5.成本分析：通过对实际成本与计划成本、历史成本的对比分析，找出成本升降的原因，为进一步优化成本管理提供依据。
6.成本考核：将成本控制的结果进行量化评价，对于达成或超额达成成本控制目标的部门或个人进行奖励，对未达成目标的进行适当的惩罚，以此激励全体员工参与成本管理。
在实施成本管理时，企业要注意以下几点：1.明确责任与目标：要将成本管理的目标分解到各个部门、岗位和个人，明确他们的责任与目标。
2.强化数据管理：要确保数据的准确性、及时性和完整性，避免因为数据问题导致的成本控制失误。
3.持续改进：要根据市场变化和内部需求，持续优化成本管理流程和方法。
4.激励与约束相结合：要在考核的基础上，结合激励和约束机制，提高员工参与成本管理的积极性。
5.跨部门协作：成本管理不仅是财务部门的事，需要各部门的通力合作，共同实现成本控制目标。
总的来说，成本管理是一个系统性的工程，需要企业从上到下、从内到外全方位地推进。
通过有效的成本管理，企业可以提高盈利水平，增强市场竞争力。
成本管理的核心内容
成本管理的核心内容成本管理是企业管理中的一个重要环节，它对企业的发展和盈利能力有着至关重要的影响。
成本管理的核心内容主要包括成本控制、成本计划和成本分析三个方面。
一、成本控制成本控制是成本管理的核心内容之一，它是指通过各种方法和手段，对企业的各项成本进行控制和管理，以达到成本控制目标。
成本控制的主要任务包括：1. 成本预算：通过制定成本预算，对企业的各项成本进行合理的规划和预测，确保成本在可控范围内。
2. 成本核算：对企业的各项成本进行详细的核算，包括直接成本和间接成本，确保成本的准确性和真实性。
3. 成本控制方法：采取一系列的成本控制方法，如标准成本法、差异分析法、成本管理系统等，对成本进行控制和管理。
4. 成本效益评估：对成本控制措施的效果进行评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。
二、成本计划成本计划是成本管理的另一个核心内容，它是指通过制定合理的成本计划，对企业的各项成本进行合理的安排和计划，以达到成本控制和盈利能力最大化的目标。
成本计划的主要任务包括：1. 成本目标设定：根据企业的发展战略和市场需求，设定合理的成本目标，以指导成本计划的制定和实施。
2. 成本计划制定：根据成本目标和企业的实际情况，制定合理的成本计划，包括年度成本计划、月度成本计划等。
3. 成本控制指标：制定一系列成本控制指标，如成本费用率、单位产品成本等，用于评估和监控成本计划的实施情况。
4. 成本计划调整：根据实际情况和市场需求的变化，及时对成本计划进行调整和优化，以适应企业的发展需求。
三、成本分析成本分析是成本管理的另一个核心内容，它是指对企业的各项成本进行分析和评估，以发现问题、改进管理，提高成本效益。
成本分析的主要任务包括：1. 成本结构分析：对企业的成本进行结构分析，了解各项成本的构成和比重，找出成本结构中的问题和矛盾。
2. 成本差异分析：对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出成本差异的原因和影响因素，采取相应的措施进行调整和改进。
成本管理的六个基本步骤
成本管理的六个基本步骤预测是成本决策的基础只有在成本预测的基础上，我们才能提供一些不同的成本控制思路和方案，然后才能做出最佳决策。
(1)成本预测它是指根据企业成本统计和市场调查预测的历史数据，研究企业外部环境和内部影响因素的变化及其对成本变化的影响，用特殊的方法，科学地估计一定时期内的成本目标、成本水平和成本变化趋势。
成本预测也是成本计划的基础，是制定成本计划的基础。
没有成本预测，成本控制计划必然是主观的。
这种计划以及它所依据的预算也不会有任何效果。
(2)成本决策它是在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，按照既定的总体目标，从多种可行方案中选择最佳方案的过程。
它是以提高经济效益为最终目标的优化选择，强调明确区分可控和不可控因素，综合分析方案中的各种约束，分析比较成本和效果。
这是成本管理的核心。
成本管理的思想和方法必须由成本决策来决定(3)成本计划它是一个基于成本预测和成本决策的运营成本控制计划系统，根据计划期内的生产任务和利润目标，通过自下而上和自上而下两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上。
成本计划一经决策机构批准，即具有权威性，必须坚决执行，不得随意更改。
它是成本控制和成本评估的基础。
(4)成本核算它通过成本确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动来决定成本控制效果。
其目的是为成本管理的各个环节提供准确的信息。
只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营的效果。
企业劳动生产率、固定资产利用率、原材料和能源消耗、生产单位(车间)管理水平等。
，直接或间接反映在成本中。
(5)成本分析主要利用成本核算提供的信息，通过同行比较和相关分析，包括成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的执行情况、上一年度的实际成本和责任成本、国内外同类产品成本的平均水平和最佳水平，进行比较，分析和确定导致成本目标的原因、计划执行中的差距以及潜在的挖掘空间。
同时，通过分析，掌握成本变化规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。
6成本管理情况范文
6成本管理情况范文成本管理是企业管理的重要组成部分，对企业的盈利能力和发展起着至关重要的作用。
良好的成本管理能够帮助企业降低成本、提高效益、提升竞争力。
本文将从成本管理的定义、目标、方法和实施情况等方面进行分析。
一、成本管理的定义和目标成本管理是指通过对企业的各项成本进行计划、控制、分析和评估，以实现最佳的经济效益和盈利能力。
其目标是降低成本、提高效益、提升竞争力。
二、成本管理的方法1.成本核算方法：成本核算是指通过对企业的各项成本进行分类、分析和计算，以确定产品或服务的成本。
常用的成本核算方法有直接成本法、间接成本法和标准成本法等。
2.成本控制方法：成本控制是指通过对成本的计划和控制，确保企业在正常运营过程中不超出合理的成本范围。
常用的成本控制方法有预算控制、标准控制和差异分析等。
3.成本分析方法：成本分析是指通过对企业的成本进行分析，以识别和解决成本问题，提高成本效益。
常用的成本分析方法有成本构成分析、成本变动分析和成本效益分析等。
4.成本评估方法：成本评估是指通过对企业的成本进行评估，了解企业的盈利能力和发展潜力。
常用的成本评估方法有成本效益分析、投资回报率分析和责任成本评估等。
三、成本管理的实施情况1.成本核算实施情况：企业通过建立完善的成本核算体系，对各项成本进行准确的分析和计算。
例如，通过能源消耗分析，企业可以找出能源浪费的环节，采取相应的措施降低能源成本。
2.成本控制实施情况：企业通过制定成本预算和标准，对成本进行控制。
例如，制定销售费用预算，有效控制销售成本，提高销售利润率。
3.成本分析实施情况：企业通过对成本进行深入的分析，找出成本问题的症结所在，采取相应的解决措施。
例如，通过对生产过程进行成本构成分析，找出生产成本高的环节，优化生产工艺，降低生产成本。
4.成本评估实施情况：企业通过对成本进行评估，了解盈利能力和发展潜力，为决策提供依据。
例如，通过投资回报率分析，企业可以评估投资项目的经济效益，决定是否进行投资。
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对分包工程成本的控制。
2、质量成本管理
质量成本是指达到和保证规定的质量水平所耗费的费用，包括预防 成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
预防成本：致力于预防故障的费用；
鉴定成本：确定保持规定质量所进行的试验、检验和验证所支出的 费用；
2)两种偏差的计算
项目成本偏差CV 已完成工作量的预算成本与实际成本之间的绝对差异。
CV=BCWP-ACWP
>0时：项目处于节支状态；<0时，项目处于超支状态 项目进度偏差SV
截止到某一时点，实际已完成工作的预算成本同截止到该时点计划完
成的预算成本之间的绝对差异。 SV=BCWP-BCWS
>0时：项目实施超过计划进度；<0时：项目实施落后于计划进度
作为行动准则，约束管理人员和工人，达到管理成本的目的。
二、施工项目成本预测与计划
㈠ 施工项目成本预测 1.成本预测的依据
施工企业的利润目标对企业降低工程成本的要求； 施工项目的合同价格：成本目标=合同价格-利润目标； 施工项目成本估算（概算或预算）； 施工企业同类施工项目的降低成本水平；
质和费用把变更设计一般分为三类：
①Ⅰ类变更（重大变更）。包括改变技术标准和设计方案的变动： 如结构型式的变更、遂道位置的变更、重大防护设施及其它特殊设计的 变更。变更费用较大（一般在300万以上）。 ②Ⅱ类变更（重要变更）。 包括不属于第Ⅰ类范围的较大变
项目进度差异为负，表明在项目实施的前两年里项目的预算成本没有
足额完成，项目实际施工进度落后于计划进度，落后额为300万元。 进度绩效指数小于1，表明计划进度的实际完成程度只有25%，在项目
实施的两年时间里只完成了计划工作量的25%，即对应的是0.5年工期的计
划完工量。 成本绩效指数大于2，表明同样的工作量实际发生的成本是预算成本的
如果不采取任何纠正措施，照此按线性规律发展下去，而且到四年末 的时候项目仅能完成全部工作量的25%，而且对所完成的25%的工作量，还
会出现200万元的成本超支。
10.2 工程项目投资控制
一、概况
工程项目投资管理包括投资概算、投资合同、投资计划管理、实际 投资数据管理、验工计价、设计变更等各个环节。在此重点介绍验工计 价和变更设计。 1、铁路工程验工计价 验工计价是有效控制投资的基本手段，验工计价的核心概念就是 “按量计价”，即按照一定时间内承包人所完成的工程数量，根据计价 单价计算得到完成的价值，然后以此为依据，业主向承包人支付这段时 期的工程建设费用。 1）验工计价的过程 验工计价的实际流程是：每隔一定的时间，施工单位按照验工合同 中的项目，统计出这一时间段内对应于各个工程项目所完成的工程数量， 经过监理审核后交总项目部，总项目部根据提交的工程数量，按照验工 合同中的单价计算其工程费用，并据此向施工单位拨付费用。
㈡ 施工项目成本计划
1.成本计划的作用和编制程序 2.责任目标成本
合同造价减去应缴税 额、企业的预期经营利润、企业管理费、企业承
担的风险费用，就可剥离出项目经理的责任目标成本。 3.施工预算 实际上是项目经理部的成本计划。包括分部分项预算书、技术组织措 施表和降低成本表。 4.计划目标成本分解和责任落实 既要按工程部位进行成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据， 又要按成本成本项目进行分解，为生产要素的成本核算提供依据。
5.降低施工项目成本的技术组织措施设计与降低成本计划
从技术方面和组织方面进行全面设计。 首先降低材料费用。在降低材料成本控制的措施中，ABC分类控制法 和价值分析法是有效的手段。 降低机械使用费的主要途径是设计出提高机械利用率和机械效率、以 充分发挥机械生产能力的措施。 降低人工费用的根本途径是提高劳动生产率。 降低成本计划的编制必须以施工组织设计为基础。
2）验工计价的费用组成
在验工计价所涉及的费用中，根据其基本来源的性质不同，可以 划分不同的种类。
2、变更设计
变更设计是指在工程施工过程中，因为各种原因（如设计原因，地 方原因，施工原因等）造成需要对原施工图纸和设计文件中所表达的设
计标准状态的改变和修改。
1）变更设计的分类 按照不同的分类依据，有不同的变更设计分类方法。根据变更的性
量指标。
3、差额计算法
是因素分析法的一种简化形式。
由于工程量增加使成本增加：
110100 320 400 1280000 元
由于单位耗料量节约使成本降低:
310 320110 400 440000 元
由于单价提高使成本增加:
420 300110 310 .682000 元
4、比率法
是指用两个以上指标的比例进行分析的方法，该法的基本特点是把 对比分析的数值变为相对数，再观察其相互之间的关系。
1) 相关比率
该比率用两个性质不同而又相关的指标加以对比，得出比率。例如 成本利润率。
2) 构成比率
某项费用占项目总成本的比重就是构成比率，可用来考查成本的构 成情况，分析量、本、利的关系，为降低成本指明方向。
3、施工项目成本管理的手段
计划管理。用计划手段对施工项目成本进行管理。设计降低成
本技术组织措施，编制成本计划。
预算管理。分为包干预算和弹性预算。 会计管理。以会计方法为手段，以记录实际发生的经济业务及
证明经济业务发生的合法凭证为依据，对成本支出进行核算与监
督。 制度管理。通过制定成本管理制度，对成本管理做出具体规定，
3)两个指数变量
进度绩效指数SCI SCI=BCWP/BCWS
以截止到某一时点的预算成本的完成量为衡量标准，计算在该时点之
前项目已完成工作量占计划应完工作量的比例。 >1时：实际完成的工作量大于计划工作量；
<1时：实际完成的工作量小于计划工作量；
成本绩效指数C所花费的成本与已完工作计划花费的
2.施工项目成本预测的程序
进行施工项目成本估算。主要根据概算定额或工程量清单进行计
算；
根据合同承包价格计算承包成本，并与估算成本进行比较。一般 情况下应小于估算成本。
根据企业利润目标提出的降低成本要求，计算出降低成本率；
根据降低成本率计算出决策降低成本额和决策施工项目成本额， 定出项目经理部责任成本额。
五、施工项目成本分析
成本分析的方法有多种，主要方法有对比分析法、因素分析法（连
环替代法）、差额计算法、比率法、挣值法。
1、对比分析法
对比分析法是通过实际完成成本与计划成本或承包成本进行对比，找出
差异，分析其原因，以便改进。
2、因素分析法（连环替代法）
用来分析各种因素对成本形成的影响。 分析的顺序是：先实物量指标，后货币量指标；先绝对量指标，后相对
预算成本的比率。 >1时：实际成本多于计划成本，资金使用效率低
<1时：实际成本小于计划成本，资金使用效率高
例子:
某项目计划工期为4年,预算总成本为800万元,在项目的实施过程中,在 开工后第二年年末的实际情况:开工后两年末实际成本发生额为200万元,所 完成工作的计划预算成本额为100万元。试分析项目的成本执行情况和计划 完工情况。
3) 动态比率。
将同类指标不同时期的成本数值进行对比，就可求得动态比率，包 括定比比率和环比比率两类，可用来分析成本的变化方向和变化速度。
5、挣值法
挣值法主要用来分析成本目标实施与期望之间的差异。是一种偏差分 析方法。
1).三个关键中间变量
项目计划完成工作的预算成本(BCWS) 在成本估算阶段就确定的与项目活动时间相关的成本累计值。BCWS=计 划工作量×预算单价 项目已完工作的实际成本（ACWP） 项目在计划时间内，实际完工投入的成本累积总额 项目已完工作的预算成本（BCWP） 即“挣值”。BCWP=已完成工作量×该工作量的预算单价
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本 应尽量减少目标偏差，目标偏
差越小，控制效果越好。
2）成本协调
根据成本偏差，用因果分析图分析产生的原因，然后设计纠偏措施， 制定对策，协调成本计划。 对策要列成对策表，落实执行责任。
四、施工项目成本核算
1、施工项目成本核算制
是施工项目管理的基本制度之一。与项目经理责任制同等 重要。
第10章 工程项目投资(成本)管理
10.1 施工项目成本管理
一、成本管理概况
1.成本的概念
施工项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和。
成本包括直接成本和间接成本： 直接成本：人工费、材料费、机械费和措施费 间接成本：施工项目经理部发生的现场管理费
2、施工项目成本管理的环节
施工项目成本预测。预见成本的发展趋势，为成本决策和制定成本计 划提供依据。 施工项目成本决策。根据成本预测，确定成本管理目标。 施工项目成本计划的编制。实现成本目标的具体安排，成本管理工作 的行动纲领。成本控制以成本计划为依据。 成本计划实施。根据成本计划的安排，对各项费用实施有效控制。与 计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差。 成本核算。对施工中各种费用支出和成本的形成形成核算。 施工项目的成本检查。根据核算资料及成本计划实施情况，检查成本 计划执行的情况，评价成本控制水平，为调整与修正成本计划提供依据。 成本分析与考核。分析分为中间成本分析和竣工成本分析，对成本计 划执行情况和成本状况分析，总结经验教训。
例子:
某项目计划工期为4年,预算总成本为800万元,在项目的实施过程中,在 开工后第二年年末的实际情况:开工后两年末实际成本发生额为200万元,所
完成工作的计划预算成本额为100万元。试分析项目的成本执行情况和计划
完工情况。
1）计算
项目计划完成工作的预算成本（BCWS）=400万元