第四篇领导PPT演示文档
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4D领导力优秀课件PPT
绿色特质：理想主义者、会感情沟通、按照他的价值观生活 情感方面： 强项：情感丰富而外漏，性格活波乐观、喜欢表达、爱讲故事，幽默、聚会的中心人物，天才演员，天真无邪、热情，看中人缘，喜欢送礼和收礼 弱项：容易情绪化，容易兴奋，有时会吹牛，说大话，永远长不大，富有喜剧色彩，容易生气、爱抱怨，大嗓门 工作方面： 强项：热情的推动者，总有新主意，色彩丰富，能鼓励和带领他人，一起积极投入工作 弱项：情绪决定一切，想哪儿说哪儿，说的多干的少，遇到困难容易失去信心，杂乱无章，做事不彻底，爱走神，思路容易发散，爱找借口，喜欢轻松友好环境，非常害怕拒绝 人际关系 强项：容易交朋友，朋友多，关爱朋友被称赞，爱当主角，爱受欢迎，喜欢控制谈话内容 弱项：健忘多变
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系
心态（Mindset）: “我们在此一起工作。”
行为（Behavior）: 促进团队合作
对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾冲突
结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑决策过程 : 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准
我不理解， 但感觉是对的。
感觉型 : 敏锐； 组织； 系统； 细节导向
直觉型 : 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向
天性信息获取偏好
选择你的领导徽章“颜色”
直觉 数据
情感 决策
逻辑 决策
感觉 数据
“绿色” 标记卡
“黄色” 标记卡
创新和“成为最好”重于流程
流程重于创新和“成为最好”
4）我们的管理和行政流程是：
随意的、临时的
成文的，并严格执行
5）我们的个人行为：
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系
心态（Mindset）: “我们在此一起工作。”
行为（Behavior）: 促进团队合作
对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾冲突
结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑决策过程 : 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准
我不理解， 但感觉是对的。
感觉型 : 敏锐； 组织； 系统； 细节导向
直觉型 : 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向
天性信息获取偏好
选择你的领导徽章“颜色”
直觉 数据
情感 决策
逻辑 决策
感觉 数据
“绿色” 标记卡
“黄色” 标记卡
创新和“成为最好”重于流程
流程重于创新和“成为最好”
4）我们的管理和行政流程是：
随意的、临时的
成文的，并严格执行
5）我们的个人行为：
领导篇PPT课件
二、作用
指挥作用； 协调作用； 激励作用； 控制作用。
三、特征 1、处理与人的关系； 关键 2、处理与事务的关系； 3、处理与时间的关系。
事务的分类
紧急
不重要 很重要 很紧急 很紧急
重要
不重要 不紧急
很重要 不紧急
时间管理
对不同的人而言， 时间的量是不变的， 但质却不同。
时间管理法则：
1、明确目标，设定完成期限； 2、分清轻重缓急，始终做最重要的事； 3、制订计划，写成清单； 4、遇事马上做，现在做； 5、第一次做好，次次做好； 6、不要有头无尾； 7、当日事当日毕； 8、养成整洁和条理的习惯； 9、善用零碎时间； 10、善用节省时间的工具。
酒桌上，浏阳市电力局有些人公然宣称：停电就要停你们一通宵，你们给我喝酒， 喝一瓶白酒少停你们一小时电！一桌人在喝光7瓶白酒后，有人还对“银天”的女员工 搂搂抱抱，遭到对方拒绝。周较尧、李立才指使手下对酒店拉闸停电。此次停电，不 仅造成“银天”开张日的混乱，还殃及这一小区广大居民。
湖南省电力公司有关负责人说，周较尧、李立才等人的行为，造成了极其恶劣的 社会影响，严重损害了电力系统的形象，责成长沙市电业局对二人迅速作出撤职决定。 浏阳恶意停电事件发生后，浏阳市委、市政府组成调查组，对事件进行详细调查
4、杰出领导必备的4E（韦尔奇）：
Energy—活力 Energize—鼓舞
思考：领导特质理论的缺陷？
Edge—胆识
Execution—执行力
领导特质分为外在特质和内在特质，拥有的特质越多，当好
§ 3 领导者
一、领导与管理的区别
管理
领导
权力基础 目标 对象
制度权 实现组织目标
人、财、物、信息
管理学原理-领导篇
此谓组织建设及管理艺术之至高境界也。
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
2021/7/7
5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
2021/7/7
6
《西游记》
7
刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
2021/7/7
26
四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
2021/7/7
27
高
1.9
对 人 的 关 心 度
2021/7/7
32
❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
2021/7/7
33
成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
2021/7/7
5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
2021/7/7
6
《西游记》
7
刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
2021/7/7
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四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
2021/7/7
27
高
1.9
对 人 的 关 心 度
2021/7/7
32
❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
2021/7/7
33
成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
领导与领导力PPT课件
导”和“管理”有何区别？为什么他们
要去领导世界。”
都那么强调“领导”的重要性呢？
——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》
第一章 领导
1.2 领导与管理
2 领导与管理的背景
通常，人们习惯把“领导” 和“管理”当作同义语来用， 而实际上，“领导”和“管理” 是两个不同的概念。关于“领 导”与“管理”的历史渊源关 系，可以这样来看：
第一章 领导
1.2 领导与管理
4 领导者与管理者的区别
管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。
——约翰.科特
进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰.科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努 力解放人与能量。”
“领”是“带领”
这和英文Leadership”的词根 “lead（引导、领路、走在队 伍的前头）”的含义是一致的。
领导
因此，从词语的本义来讲， “领导”就是“带领引导”。
“导”是“引导”
第一章 领导
1.1 领导的概念
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。”
第一章 领导
1.1 领导的概念
领导理论大师
Warren Bennis
美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多描述领导行为呢？
第一章 领导
1.1 领导的概念
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
第四篇领导[1]
![第四篇领导[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/8ac5af0865ce05087732137e.png)
4．类别：
• 按功能：工具式和感情式；
• 按方法： 书面和口头；
• 按方向：上行、下行、平行与外行；
• 按组织系统：正式沟通与非正式沟通；
• 按是否有反馈行为：单向与双向。
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第四篇领导[1]
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
（1）特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，
第四篇领导[1]
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
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第四篇领导[1]
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
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第四篇领导[1]
（2）主要形式有：
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第四篇领导[1]
2．非正式沟通：
正式系统外的沟通
（1）特点：
速度快、形式不拘、效率高、可满足 职工需要；
难于控制、信息易失真、导致小集团、 影响组织凝聚力和人心稳定。
（2）类型：
2020/11/29
第四篇领导[1]
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
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第四篇领导[1]
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
领导力 ppt课件
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演 成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体 行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
四、爱心大使
•
把一件事、一项工作、一项事业做
到“极致”就成功了。要想做个好领导，
自己要事事领先。做一个领导人要有爱
心，包容之心，领导人的眼光要高于团
队的眼光，这种眼光和决断甚至有时候
会暂时减缓你的发展，但这是有价值的！
五、自律
• 严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战 役。做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。 人们不听你怎么说，只看你怎么做。发挥榜样的 力量。
的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。
领导的概念
• 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行 动过程。
• 领导的含义: （1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。 （2）领导是与实现某种目标相联系的 。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果
领导的特点
1. 领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性取决于领导者、被领导者及环 境的相互关系
第四章 领导人要履行的七个职责
• “做超级领导，即你的领导水平达到了能
够让下属在没有领导的时候仍能够正常工
作。形成有活力的员工，有合力的组
织。”
——张瑞敏
一、造梦和激励大师
• 点燃人们心中的梦想之火，幢憬美 好的前景，激励他们向目标前进，这是 你义不容辞的责任。你心中没有梦想之 火，怎可能点燃人们心中的梦想之火？
做一个成功的领导PPT课件
员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群 体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。
2021/5/21
领导的有效性2
激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的 工作热情和积极性，个人的潜能得到充争利用。 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅 地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关 系的依据。 工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的 各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的 进行。 目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企 业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包 括经济效益目标，也包括社会效益目标。
2021/5/21
员工的管理与塑造领导的权威
2021/5/21
员工的重要性
卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留 下，不久后我们还会有个更好的工厂。” 这句话说明，与机器、设备、工厂等相比而言，最重要 的是公司的员工。既然把员工当作人力资源，就应该把他 们作为公司的财富来重视和使用。 机器、厂房、设备都可以花钱买到，但是人力资源却需 要慢慢来培养、开发。
2021/5/21
最重要的领导权力—表率权
这是因领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力，这 种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。 领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心 下属等，则易获得下属的忠诚和依赖。一些明星及领导人 物都具有这种魅力，他们能影响很多人的行为。
如果一个人的个人魅力很强，他的权就越大。
积极主动。为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切 挑战，表现出超凡的勇气和进取心。
果断。做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟， 就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。
2021/5/21
领导的有效性2
激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的 工作热情和积极性，个人的潜能得到充争利用。 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅 地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关 系的依据。 工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的 各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的 进行。 目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企 业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包 括经济效益目标，也包括社会效益目标。
2021/5/21
员工的管理与塑造领导的权威
2021/5/21
员工的重要性
卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留 下，不久后我们还会有个更好的工厂。” 这句话说明，与机器、设备、工厂等相比而言，最重要 的是公司的员工。既然把员工当作人力资源，就应该把他 们作为公司的财富来重视和使用。 机器、厂房、设备都可以花钱买到，但是人力资源却需 要慢慢来培养、开发。
2021/5/21
最重要的领导权力—表率权
这是因领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力，这 种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。 领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心 下属等，则易获得下属的忠诚和依赖。一些明星及领导人 物都具有这种魅力，他们能影响很多人的行为。
如果一个人的个人魅力很强，他的权就越大。
积极主动。为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切 挑战，表现出超凡的勇气和进取心。
果断。做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟， 就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。
管理学基础第四篇领导与激励
结构必须是立体形式的，按照一定的配比组合进行排列，
并根据经济、科技和社会发展的要求及时予以调整，有
一个优化的有机的领导整体。
30
（3）能力结构。
• 全能型的领导干部在实际生活中是非常少见的。比较 多见的是在某些方面有突出的表现，有一技之长。因 此在组建领导班子过程中，要按照能力互补的原则， 把具备各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能 力齐备而又高强的领导班子。
• （5）9-9型，协作式领导，这种领导方式无论对于 人员还是生产都表现出最大可能的献身精神，通过 协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫 顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的主管 者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧 密地结合起来。
20
四、权变理论
该理论强调领导无固定模式，领导效果因领导 者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响 较大的权变理论主要有下述几种：
8
（4）人事权 ：就是领导者对工作人员的挑选 录用、培养、调配、任免等权利。这种权力往 往具有重大的影响力。 （5）奖惩权 ：就是领导者根据下属的功过表 现进行奖励或惩罚的权力。
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构成领导者影响力的因素
（1）品德； （2）学识； （3）资历； （4）情感。
10
10.2 领导的作用
（1）制定并落实组织目标； （2）指导组织设计并从事人员配备； （3）保证组织维系和正常运行； （4）领导职能是其他管理职能的集中体现。
3
看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任 去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直 跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病 假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都 送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的， 其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵 活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？ 上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……
第四篇 领导行为及其有效性(第十章)
（二）领导者
1、领导者的含义
－－发挥主导影响力作用的人，包括
个人或集体。 领导者是构成领导活动三要素中的关 键要素。 2、领导者的作用 －－根据一定的环境条件，通过影响 和组织他人的行为，最终达成组织的 目标。
（三）正式领导与非正式领导
1、正式领导 －－领导者通过组织所赋予的职权引
导和影响所属员工实现组织目标的活 动过程。 2、非正式领导 －－领导者靠其自身的特长而产生的 实际影响力进行的领导活动。
3、正式领导者与非正式领导者
的关系（0204J）
（1）正式领导者一般是工作领袖，
非正式领导者往往是情绪领袖； （2）正式领导者和非正式领导者可 以集于一身，也可以分离； （3）一个真正有作为的领导者，必 须同时将工作领袖和情绪领袖两种 角色集于一身。
另外，维生素和治疗油这些新产品线也获得了 成功。她还把雅芳供应商的数量从300家减少到 75家，仅这一项每年就为公司节省了6000万美 元。可能最为重要的还是，钟彬娴为雅芳小姐 的称号注入了新的生命。为了重新组建公司的 销售队伍，她建立了多层级的营销方案，如果 现任销售人员可以发展新的销售代表签约，则 会获得奖励。一名纽约东洛克威地区的雅芳小 姐，在18个月的时间里就发展里350名新代表。 两年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有 了巨大改观。销售增长率从每年的1.5%上升为 6%，营业利润从4%增长为7%，公司的股票也 上（2）权力的双重作用
（3）权力的潜在作用
（4）权力是构成组织有效运行的必
要条件
3、权力的构成
（1）资源控制权
（2）奖惩权
（3）专长权
4、领导权力形成的机制
（1）传统因素 －－人们对领导者的传统看法：领导者掌握了 职位所提供的法定权力，他们有权、有能力， 不同于普通人。 （2）职位因素 －－个人在组织中的职位和地位，居于领导地 位的人，组织赋予他一定的权力。 （3）资历因素 －－当领导者的资格和经历能够增强领导者的 影响力时。
领导概述(PPT 63页)名家精品课件
（一）勒温的三种领导方式理论
勒温（K．Lewin）根据权力定位于
谁，将领导方式分为三种类型：
专制型
领导者发动下属讨论，共同商量， 共同决策，上下融洽、合作一致地工作。
民主型
领导者个人决定一切，布置下属执行； 下属绝对服从，决策是领导者的事情。
放任型
领导者撒手不管，下属怎样做完全自由 仅为下属提供信息并与企业外部进行联系
工作的分 由领导指定工作任 工作分担由群体决定 领导者完全不干预
担与同伴 务及其工作伙伴
，同伴自由选择 工作
的选择
参与及工 作评价
回避群体作业，领 在精神上成为群体成 除非成员要求，不
导者以个人善恶来 员，依据客观事实来 经常发表评论，不
表扬或批评
表扬或批评
主动协调
三种领导风格的比较
项目
专制型
与下属 关系
(Day, 2001)
Leadership Characteristics
Leadership:
Involves noncoercive influence Is goal directed Requires followers
第一节 领导概述
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、 引导或鼓励部下为实现目标而努力的过 程。
日本人的有效领导观
十项品德 A．使命感 B．责任感 C．信赖感 D．积极性 E．忠诚老实 F．进取心 G．忍耐性 H．公平 I．热情 J．勇气
十项能力 A．思维决策能力 B．规划能力 C．判断能力 D．创造能力 E．洞察能力 F．劝说能力 G．对人理解能力 H．解决问题能力 I．培养下级能力 J．调动积极性能力
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
管理学第四篇-领导-激励-沟通
从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有 关
领领导导者与管理不同点： 管理者
剖析
执行落实
开发
维护维持
价值观、鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什 询问“怎么做”和“何时
么”
做”
挑战现状 做正确的事
接受现状 正确地做事
8
（二）领导的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
（三）领导权力的来源
39
领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
领领导导者与管理不同点： 管理者
剖析
执行落实
开发
维护维持
价值观、鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什 询问“怎么做”和“何时
么”
做”
挑战现状 做正确的事
接受现状 正确地做事
8
（二）领导的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
（三）领导权力的来源
39
领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
企业领导者PPT
㈡ 职权同影响力的关系
一种传统的观念认为： 领导=权力 奉行这种领导观念，将给领导工作带 来许多不良的后果： ⒈单纯依靠行政命令。 ⒉一切按“长官”意志办事，靠上级 指示和命令过日子，忽视下级和群众 的意见、要求。 ⒊忽视本人品德修养和能力的提高。
著名的管理学家巴纳德（C· I· Barmard) 把那种落后的领导观，认为有权就能 领导，权力来扑克上级的观点，称为 “权力绶予论”。巴纳德又提出，正 确的应当是“权力接受论”这就是现 代的领导观。归纳为公式： 领导=权力+威信
㈡集中时间和精力抓好决定企业生死 存亡的大事，避免“捡了芝麻、丢了 西瓜”的失误
㈢科学合理地安排好日常工作，不要 忽视关键性日常作业活动
第三节 合理授权
㈠ 合理授权的含义 ㈡ 企业领导者的“分身术”
㈢ 授权的方法
※授权的步骤 ⒈首先阐明最终成果 ⒉确切地知道下级是否已经接受并理 解授权
⒊放手让下级工作
第一，权变性。
第二，个人特性。 第三，创造性。 第四，经验性。
第二章 基本领导方法
第一节 基本领导方法概述
㈠ 领导方法的三个层次
⒈哲学方法 ⒉基本领导方法 ⒊特殊领导方法
㈡ 基本领导方法的内容
具体的说，基本领导方法应包括以下 三项主要内容： ⒈调查研究的方法 ⒉群众路线的方法 ⒊科学分析的方法
能进行自我指导和自我控制 3）在正常情况下，人们不仅乐于接受任 务，而且会主动寻求责任 4）人群中广泛存在着高度的想象力，知 谋和创造性 5）在现代工业条件下，一般人的潜力只 发挥了一部分
四、复杂人是史克恩于60-70年代提出的， 其重点是：
1）人的需要是多样的，随时着人的自身 发展和社会生活条件变化而变化 2）人在同一时期内脏各种需要，它们发 生相互作用，并结合成一个统一的整体， 形成复杂的动机模式。 3）人的需要与他所处的环境条件有关。 因此其动机模式的形成是个人需要与外 部环境相互作用的结果 4）人可以依据自己的动机、能力，对不 同的管理方法做出不同的反映，没有一
领导PPT
(二)情勢理論
主要是環境因素所促成 White 和 Lippett提出三種 領導方式理論： 1.權威式理論 2.民主式理論 3.放任式理論
三種不同的領導統御形態 特質的比較
領導形態 民主式 特質 參與的 開放 幫助 鼓勵 自由 專制式 管理 抵擋 限制 沮喪 強制 放任式 太自私 開放 放任 衝突 放棄
組織失去士氣和績效的原因
(一)基層員工達成了任務，卻獎賞他們 的上司或同僚 (二)期望員工樣樣都行 (三)強調過程，不重視結果，認為員工 怎麼工作，比為什麼工作重要。
組織失去士氣和績效的原因
(四)完全不鼓勵有創意的思考，公開表示， 只有高階層經理才有好觀念。 (五)當事情進行順利時，卻橫生枝節，另 出點子。 (六)好管瑣事，如購買文具、影印文件…. 等卻忽略公司業務及如何激發員工的 潛能。
(一)屬性理論
Stogdill調查124份問卷資料， 顯示出領導者的特徵 1.年 長 2.身材高大 3.精力充沛
屬性理論
4.說話具影響力 5.比較能幹 6.高學識 7.較好的判斷力
屬性理論
8.效果好的決策者 9.較有遠見 10.性情較為專制、有主見、 有野心
屬性理論
11.較多責任感 12.能控制自我的情緒 13.人緣較好 14.有吸引力的外觀
影響他人為共 同目標前進。
富有創造力， 興趣於危機的 處理。
有政策、制度和紀 律協助執行任務。 維持一個有規則的、 被控制的、合理的、 平衡的組織結構。
領導者與管理者角色相異同之比較
領導者（Leader） 管理者（Manager）
在人群中非常突出。 在組織中扮演著其 他地位相當配合的 角色。 當個人有成就時， 當組織達到共同的 感到被獎勵。 目標或宗旨時，感 到被獎勵。
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• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
4、权变的外部环境
• 技术革命、经济动荡、市场变化； • 经济体制改革； • 跨文化管理； • 价值观的变化。
5、权变的内容
• 思想观念与技能； • 管理体制（领导体制、职能机构、决策
（四）管理方格理论
1.1 贫乏型管理
1.9 乡村俱乐部式
关心人
9.1 专制的 任务管理
9.9 团队主管
1.9
9.9
5.5 适中但不卓越理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
第四篇 领导
管理者（各级领导人） 是任何企业最基本、最珍贵 的资产。
第一章 领导理论
第一节 领导概述
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、 引导或鼓励部下为实现目标而努力的 过程。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
（具有一名以上下属的各级主管）
二、领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
• 个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力 过程中。
3、公平理论
1．个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx ------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
员工的 沟通
领导者 素质
威信
第二节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型
二、领导者素质及素质结构 （一） 基本素质：
品德、知识、能力、体质、群体素质结构
（二）领导素质结构 1、技巧结构
观念技巧、人文结构、技术技巧
高层管理、中层管理、基层管理 2、能力结构
技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力
4、强化理论
• 正强化： 奖励某些行为，使之进
一步加强 • 负强化：
惩罚某些行为直至减弱 或消失
人有三种基本的激励 需要： 权力需要； 社交需要； 成就需要
5、激励需要理论
三、激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
目标管理 考核、奖惩
怎样才能
干好？
实际干得如
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
第二节 激励理论
一、企业要建立科学合理的激励机制 1、激励机制：是指企业按照积极性的运动 规律对职工施加一定的激励影响，促使其积 极性形成并按预定方向发展的一套运行制度 和管理方法。
工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
2、建立激励机制的现实意义
• 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；
• 智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方 法的效能降低；
• 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。
• 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。
• 对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变 化，对企业的要求多样化。
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
度？
积极性 为什么要好 如何？ 好干？
为什么？ 干到什么程 度？
二、激励理论 （一）积极性的本源：需要
1．马斯洛的需要层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现
2．赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论
（二）积极性的导向器和调节器：认识
1、期望理论 需要 →要求 → 满足
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
2、波特和劳勒的激励模式
领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
以上级为中心
以下属为中心
强弱 领导权力应用
弱
强
下属自由领域
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
2、在组织体系中起纽 带及核心作用
3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
三、领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 • 权力；
（制度权、个人影响权、 专长权）
• 对人要有基本的理解； • 杰出的鼓舞能力； • 领导者作风及其所营造
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们
产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、 加强作用，称之为激励。〗
二、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
4、权变的外部环境
• 技术革命、经济动荡、市场变化； • 经济体制改革； • 跨文化管理； • 价值观的变化。
5、权变的内容
• 思想观念与技能； • 管理体制（领导体制、职能机构、决策
（四）管理方格理论
1.1 贫乏型管理
1.9 乡村俱乐部式
关心人
9.1 专制的 任务管理
9.9 团队主管
1.9
9.9
5.5 适中但不卓越理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
第四篇 领导
管理者（各级领导人） 是任何企业最基本、最珍贵 的资产。
第一章 领导理论
第一节 领导概述
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、 引导或鼓励部下为实现目标而努力的 过程。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
（具有一名以上下属的各级主管）
二、领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
• 个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力 过程中。
3、公平理论
1．个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx ------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
员工的 沟通
领导者 素质
威信
第二节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型
二、领导者素质及素质结构 （一） 基本素质：
品德、知识、能力、体质、群体素质结构
（二）领导素质结构 1、技巧结构
观念技巧、人文结构、技术技巧
高层管理、中层管理、基层管理 2、能力结构
技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力
4、强化理论
• 正强化： 奖励某些行为，使之进
一步加强 • 负强化：
惩罚某些行为直至减弱 或消失
人有三种基本的激励 需要： 权力需要； 社交需要； 成就需要
5、激励需要理论
三、激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
目标管理 考核、奖惩
怎样才能
干好？
实际干得如
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
第二节 激励理论
一、企业要建立科学合理的激励机制 1、激励机制：是指企业按照积极性的运动 规律对职工施加一定的激励影响，促使其积 极性形成并按预定方向发展的一套运行制度 和管理方法。
工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
2、建立激励机制的现实意义
• 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；
• 智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方 法的效能降低；
• 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。
• 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。
• 对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变 化，对企业的要求多样化。
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
度？
积极性 为什么要好 如何？ 好干？
为什么？ 干到什么程 度？
二、激励理论 （一）积极性的本源：需要
1．马斯洛的需要层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现
2．赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论
（二）积极性的导向器和调节器：认识
1、期望理论 需要 →要求 → 满足
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
2、波特和劳勒的激励模式
领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
以上级为中心
以下属为中心
强弱 领导权力应用
弱
强
下属自由领域
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
2、在组织体系中起纽 带及核心作用
3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
三、领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 • 权力；
（制度权、个人影响权、 专长权）
• 对人要有基本的理解； • 杰出的鼓舞能力； • 领导者作风及其所营造
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们
产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、 加强作用，称之为激励。〗
二、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现