管理学之科学决策52页PPT
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科学决策PPT演示文稿
方面，我们中的另一些人具有较高水平的 模糊承受力。
23
图6-6 决策制定风格
24
• 命令型风格 具有命令型风格（directive style）的人往往具有较低的模糊承受力， 他们在思考问题的方式上是理性的，他们 讲究效率和逻辑性。
• 战术决策指的是在战略决策的指导下， 为落实战略决策目标，针对具体的问题 而做出的决策。
15
3、按决策的环境约束条件，可分为确定
性决策、风险性决策和不确定性决策
• 确定性决策指决策的的预测期结果也比较确定，
只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以做出 选择的决策。
• 不确定性决策是指影响决策因素存在着两种以上 的情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定， 其决策结果也不能确定的决策。
12
第二节 决策的类型与决策风格
一、决策的类型
1、按决策的性质，可将决策划分为程序性决策和非 程序性决策
• 程序性决策又称为常规决策，是指可按照既定 的程序、模式和标准进行的决策。
• 程序性决策的关键是日常活动的程序化。活动 程序化有两个作用：一是作为组织控制系统的组 成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率； 二是作为组织协调系统的一部分，可提高组织的 专业化水平。
分为时间敏感决策和知识敏感决策
• 时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确 的决策。
• 知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格， 但是对决策的执行效果要求特别高的决策。
5、按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性 决策和非竞争性决策
• 竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞 争的胜利而做出的决策。
• 决策这一管理活动有如下特点： 1、目标性 2、普遍性 3、探索性
4、风险性 5、非零起点
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图6-6 决策制定风格
24
• 命令型风格 具有命令型风格（directive style）的人往往具有较低的模糊承受力， 他们在思考问题的方式上是理性的，他们 讲究效率和逻辑性。
• 战术决策指的是在战略决策的指导下， 为落实战略决策目标，针对具体的问题 而做出的决策。
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3、按决策的环境约束条件，可分为确定
性决策、风险性决策和不确定性决策
• 确定性决策指决策的的预测期结果也比较确定，
只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以做出 选择的决策。
• 不确定性决策是指影响决策因素存在着两种以上 的情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定， 其决策结果也不能确定的决策。
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第二节 决策的类型与决策风格
一、决策的类型
1、按决策的性质，可将决策划分为程序性决策和非 程序性决策
• 程序性决策又称为常规决策，是指可按照既定 的程序、模式和标准进行的决策。
• 程序性决策的关键是日常活动的程序化。活动 程序化有两个作用：一是作为组织控制系统的组 成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率； 二是作为组织协调系统的一部分，可提高组织的 专业化水平。
分为时间敏感决策和知识敏感决策
• 时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确 的决策。
• 知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格， 但是对决策的执行效果要求特别高的决策。
5、按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性 决策和非竞争性决策
• 竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞 争的胜利而做出的决策。
• 决策这一管理活动有如下特点： 1、目标性 2、普遍性 3、探索性
4、风险性 5、非零起点
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
决策管理学PPT课件
详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析，以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性，培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策，涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述：有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出，它认为由于信息处理 能力的限制，决策者只能寻求满意的解决方案，而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性，并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词：有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性，因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时，常常会根据以往的经验或先验知识，将问题归类到某个熟悉的类 别中，并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而，这种判断往往忽略了其他可能 的因素，导致决策失误。
应对策略
在面对问题时，应保持开放心态，充分了解和分析问题的各个方面，避免仅凭代表性特征 做出决策。同时，应注重数据和信息的收集和分析，以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估，比较优劣和风 险大小，确定最优方案，为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果，选择最优方案进行实施，并建立监控机制 ，及时调整和优化方案，确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段
管理学第五讲—科学决策PPT课件
按决策的起点分类
1、初始决策
是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
2、追踪决策
是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
按决策方案的时间长短分类
是指有关组织今后发展 方向的长远性、全局性 的重大决策。
2、长期决策
1、短期决策
是为实现长期战略目标 而采取的短期策略手段。
• 德尔菲法
德尔斐法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早 用于预测，后来推广应用到决策中来。
常用于影响长远的重大决策
德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家 进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通 过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每 一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给 每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如 此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。
头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较
共同点：
1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备 选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思 路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。 不同点：
1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点 子的数量而不是质量；
和选择，这本身就是一个包含了许多工作、由众多 人员参与的过程。
动态性：作为过程，决策是动态的，没有真正的起 点，也没有真正的终点。
➢ 决策的原则
满意 原则
决策的有 效性准则
经济 性原 则
集体决策 和个人决 策相结合
的原则
系统 原则
整体大于部分之和；协调、平衡、配套；反馈系统。
• 满意原则
决策通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。 对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条 件，缺一不可： ①容易获得与决策有关的全部信息； ②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可 能的方案； ③准确预测每个方案在未来的执行结果。
4科学决策机制讲义PPT课件
所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差 异。
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
管理学之管理就是决策(PPT 49张)
思考题：什么时候我们 需要进行决策？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据：信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时，应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
《科学决策》PPT课件
图6－3 管理层次与决策类型对应关系
4、按照时间允许准备的充分程度可以
分为时间敏感决策和知识敏感决策
• 时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确 的决策。
• 知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格， 但是对决策的执行效果要求特别高的决策。
5、按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性决策和非竞争性决策
• 首先，要求决策者具有科学决策的意 识。
• 其次，一切决策都应按照科学的决策 程序办事。
• 最后，决策应尽可能掌握和运用科学 的分析方法和手段，帮助决策。
（二）经济性原则
1．决策过程本身所花的费用最少。 2．决策的内容应坚持经济效益标准。 （三）权责对等原则 1．谁作决策，谁负责决策贯彻执行。 2．谁决策，谁对决策的后果负责。 （四）时效原则 （五）充分发挥集体智慧的原则
• 概念型风格 具有概念型风格（conceptual style）的人趋向于具有广泛的 看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求 解决问题的创造性方案。
• 行为型风格 具有行为型风格（ behavioral style）的决策者同其他人相 处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过 会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。
• 竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞 争的胜利而做出的决策。
• 非竞争性决策指的是不针对特定的竞争对手的决 策，如企业在完全垄断的市场上和完全竞争的市场 上做出的决策就是非竞争性决策
6、按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决策
分成理性决策、有限理性决策和直觉决策
（1）理性决策
•
一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细地定义问
• 非程序化决策是指不能按既定的模式和程序所 做出的决策。
管理学课件 任务3 科学决策
战略决策
2.
战术决策
3.
业务决策
公司要投资新建一个分 公司，可以由财务总监进行决策 吗？
3.1.2 决策的分类
（二）按决策的条件分类
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能性可 以估计吗？
是 否
风险型决策
不确定型决策
3.1.2 决策的分类
（三）按决策的重复程度分类
大家也心情坦然地继续开会。直到天已黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走
，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨
，群起而攻之。
思考：这个故事告诉我们什么?
分析：这个案例告诉我们：一是决策不能想当然，也不能就事 论事简单了事。而是要像海尔集团的首席执行官张瑞敏提出的“要 有二次决策”。即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决 策的顺利实施。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程 中，要想到与其相反的决策。只有能正反双渠道思考的决策者，才 能表现出决策者的成熟、能力与水平。
分析：该厂长的决策有错误。管理者 在决策前离不开信息，信息的数量和质量 直接影响决策的水平。这要求管理者在决 策之前和决策过程中尽可能地通过多种渠 道收集信息，作为决策的依据。组织内部 条件和外部环境的变化，要求管理者不断 地修正方案以减少或消除不确定性，定义 新的情况。
3.1.1决策及其含义
决策是指组织或个人为实现某种目 标，而对未来一定时期内有关活动的方 向、内容及方式的从多种方案中作出选 择或决定的过程，它包括决策前的提出 问题、搜集资料、预测未来、确定目标 、拟订方案、分析估计和优选以及实施 中的控制和反馈、必要的追踪等全过程 。简单地说，决策就是多方案择优。
2.
战术决策
3.
业务决策
公司要投资新建一个分 公司，可以由财务总监进行决策 吗？
3.1.2 决策的分类
（二）按决策的条件分类
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能性可 以估计吗？
是 否
风险型决策
不确定型决策
3.1.2 决策的分类
（三）按决策的重复程度分类
大家也心情坦然地继续开会。直到天已黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走
，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨
，群起而攻之。
思考：这个故事告诉我们什么?
分析：这个案例告诉我们：一是决策不能想当然，也不能就事 论事简单了事。而是要像海尔集团的首席执行官张瑞敏提出的“要 有二次决策”。即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决 策的顺利实施。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程 中，要想到与其相反的决策。只有能正反双渠道思考的决策者，才 能表现出决策者的成熟、能力与水平。
分析：该厂长的决策有错误。管理者 在决策前离不开信息，信息的数量和质量 直接影响决策的水平。这要求管理者在决 策之前和决策过程中尽可能地通过多种渠 道收集信息，作为决策的依据。组织内部 条件和外部环境的变化，要求管理者不断 地修正方案以减少或消除不确定性，定义 新的情况。
3.1.1决策及其含义
决策是指组织或个人为实现某种目 标，而对未来一定时期内有关活动的方 向、内容及方式的从多种方案中作出选 择或决定的过程，它包括决策前的提出 问题、搜集资料、预测未来、确定目标 、拟订方案、分析估计和优选以及实施 中的控制和反馈、必要的追踪等全过程 。简单地说，决策就是多方案择优。
【正式版】管理决策新科学PPT
3.管理的自动化 管理人员在未来企业组织中的作用。
高度程式化的决策：日常例行事务的处理或对标准 产品的定价等。
程式化决策、非程式化决策、包含例行也包含非例 行性的混合型决策。 非程式化决策 ：制定新产品系列的一次性基本决 策或在新协定上与劳工谈判的战略决策。
决策过程的技术革命 ：
主要与靠近我们所说的统一体的程式化的一端的决策有关，就是称“ 运筹学”或“管理科学”的领域。
最下层：基本工作过程；
说明了如何得出各种结论。 节约的源泉是决策的协调性，为了节约，集权化是不可避免的。
◇ 发展关于人的科学；
结构
1.计算机会管理公司吗？计算机新技术及其在社会上、在企业组织和 管理中的应用 2.管理决策过程。对管理决策过程进行分析，并从非技术的角度来对计算 机现在能够做的事和很快将能做的事，以及计算机在管理决策过程中所起 的作用等给以论述。
6.新型组织的最后描绘（新组织仍然是三个阶层所构成；仍然 是阶层等级形式）
最下层：基本工作过程；
中层：程序化决策制定过程；
上层：非程序化决策制定过程。
自动化将使各层次间的关系更清楚更明确。 等级分层反映的是一 种极为普遍的特性。分层等级结构是有限的智力在面对复杂情况 时所采取的一种适应性的形式。 决策制定的自动化，都不可能消除掉组织的基本分层等级结构。
心理学 会心理科学终身成就奖(1988年)
心理学会终身贡献奖(1993年)
在计算机科学方面
计算机学会图灵奖(1975年)
国际人工智能协会杰出研究奖 (1978）
国家科学金奖(1986年)
国际人工智能学会终生荣誉奖 （1995年
背景介绍 管理理论
古典管理理论
行为科学理论 管 理 理 论 在古典学派和行为学派出
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