chapt2生产与运作管理战略
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陈佳志-chp2_生产运作管理战略
应收账款是有特定的范围的。首先，应收账款是指因销售活动或提 供劳务而形成的债权，不包括应收职工欠款、应收债务人的利息等 其他应收款；其次，应收账款是指流动资产性质债权，不包括长期 的债权，如购买长期债券等；第三，应收账款是指本公司应收客户 的款项，不包括本公司付出的各类存出保证金，如投标保证金和租 入包装物等保证金等。
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上图中的几个应该知道的概念：
1. 应收账款（Receivables）：
指该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货 单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业 承兑汇票。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。 因此，应收账款的确认与收入的确认密切相关。通常在确认 收入 的同时，确认应收账款。该账户按不同的购货或接受劳务的单位设 置明细账户进行明细核算。
（金额单位：美元） 管理效率度量指标 每个员工净收入 每个员工营业收入 应收账款周转率 库存周转率 资产周转率 丰田 40000 663000 4.0 12.0 0.8 福特 8000 535000 1.5 11.5 0.6 通用 10000 597000 1.0 11.7 0.4 克莱斯勒 8000 510000 2.2 5.9 0.8 行业水平 15000 568000 2.1 11.0 0.8
战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的 是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行 动方案。
7
2.1.1 战略的目标
可持续的战略-三角底线模型
经济繁荣
三角 底线
环境保护
社会责任
8
社会（SOCIAL）：属于一种公平、有益的商业行为，与企业运作所依赖的劳动 力、社区和地区相关。一个在三角底线内的企业会努力为受其存在所影响的员 工、社区以及其他社会实体寻求利益。企业不能聘用童工，应同工同酬，为员 工营建安全的工作环境。企业不应该让员工工作时间超出其所能承受的范围， 否则就是在剥削群众或劳动力。商业也可以为社区的成长和壮大作贡献，比如 通过卫生保障、教育和其他特殊活动等方式。 经济（ECONOMIC）：企业有责任通过投资回报，有力补偿那些购买股票或其他 金融产品而提供资本的股东。企业战略应当为这个群体谋取长远利益。在可持 续性战略框架内，这一维度不仅指为企业创造利润，还应当包括为社会提供源 源不断的经济利益。 环境（ENVIRONMENTAL）：这是公司在环境上的影响。企业应该尽可能多的保 护企业，至少不对环境造成伤害。管理者应当致力于降低公司对生态的影响， 可以通过良好的管理降低对自然资源的消耗、减少浪费以及用安全合法的方式 排放低毒性的废弃物。现在许多公司都对产品进行“从摇篮到坟墓”的评估， 就是评估从原材料的加工到最后为顾客所弃过程中产品引起的社会成本。
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上图中的几个应该知道的概念：
1. 应收账款（Receivables）：
指该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货 单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业 承兑汇票。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。 因此，应收账款的确认与收入的确认密切相关。通常在确认 收入 的同时，确认应收账款。该账户按不同的购货或接受劳务的单位设 置明细账户进行明细核算。
（金额单位：美元） 管理效率度量指标 每个员工净收入 每个员工营业收入 应收账款周转率 库存周转率 资产周转率 丰田 40000 663000 4.0 12.0 0.8 福特 8000 535000 1.5 11.5 0.6 通用 10000 597000 1.0 11.7 0.4 克莱斯勒 8000 510000 2.2 5.9 0.8 行业水平 15000 568000 2.1 11.0 0.8
战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的 是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行 动方案。
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2.1.1 战略的目标
可持续的战略-三角底线模型
经济繁荣
三角 底线
环境保护
社会责任
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社会（SOCIAL）：属于一种公平、有益的商业行为，与企业运作所依赖的劳动 力、社区和地区相关。一个在三角底线内的企业会努力为受其存在所影响的员 工、社区以及其他社会实体寻求利益。企业不能聘用童工，应同工同酬，为员 工营建安全的工作环境。企业不应该让员工工作时间超出其所能承受的范围， 否则就是在剥削群众或劳动力。商业也可以为社区的成长和壮大作贡献，比如 通过卫生保障、教育和其他特殊活动等方式。 经济（ECONOMIC）：企业有责任通过投资回报，有力补偿那些购买股票或其他 金融产品而提供资本的股东。企业战略应当为这个群体谋取长远利益。在可持 续性战略框架内，这一维度不仅指为企业创造利润，还应当包括为社会提供源 源不断的经济利益。 环境（ENVIRONMENTAL）：这是公司在环境上的影响。企业应该尽可能多的保 护企业，至少不对环境造成伤害。管理者应当致力于降低公司对生态的影响， 可以通过良好的管理降低对自然资源的消耗、减少浪费以及用安全合法的方式 排放低毒性的废弃物。现在许多公司都对产品进行“从摇篮到坟墓”的评估， 就是评估从原材料的加工到最后为顾客所弃过程中产品引起的社会成本。
生产管理_Charpt2_运作战略
武汉大学商学院
生产集成化方式(Production Integration)
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生 产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都 集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企 业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要 投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企 业究竟从哪一阶段开始直接生产？又如，产品是由 比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪 部分的直接生产？这些是生产战略制定中的重要问 题。
第二章 运作战略
Operations Strategy
一、企业经营环境的变化
二、企业战略与运作战略 三、运作战略的主要内容 四、案例
武汉大学商学院
一、企业经营环境的变化
• 从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
武汉大学商学院
6）资源外包战略(Outsourcing)
外包的主要原因：
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3%
武汉大学商学院
几种集成模式：
纵向集成(Vertical Integration)模式 ：如果产品生产阶段很多 的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 横向集成(Horizontal Integration)模式 ：横向集成，就是把生 产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自 己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是： 一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风 险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。 但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同， 因而协调与管理的难度很大。
生产集成化方式(Production Integration)
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生 产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都 集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企 业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要 投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企 业究竟从哪一阶段开始直接生产？又如，产品是由 比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪 部分的直接生产？这些是生产战略制定中的重要问 题。
第二章 运作战略
Operations Strategy
一、企业经营环境的变化
二、企业战略与运作战略 三、运作战略的主要内容 四、案例
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一、企业经营环境的变化
• 从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
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6）资源外包战略(Outsourcing)
外包的主要原因：
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3%
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几种集成模式：
纵向集成(Vertical Integration)模式 ：如果产品生产阶段很多 的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 横向集成(Horizontal Integration)模式 ：横向集成，就是把生 产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自 己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是： 一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风 险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。 但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同， 因而协调与管理的难度很大。
《生产与运作管理》第二章生产与运作战略
环保
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Production & Operations Management
竞争重点
成本
提供低成本产品和服务的能力
设计质量 一致性质量 交货可靠性 交货及时性
环保 Service 服务 Flexibility 柔性 Delivery 交货
质量
交货
柔性
品种柔性 数量柔性
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Production & Operations Management
美国西南航空连续33年书写盈利记录
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Production & Operations Management
业绩记录
“9.11事件”后仍保持着盈利记录
2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录
100%
具备某种竞争优势 的竞争者比例
成本 50%
质量
时间
柔性
服务
订单赢得标 质量
柔性 成本 质量 时间
服务 成本 质量 时间 柔性
时间
唯有不断创新，才能保持持久的竞争优势
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Production & Operations Management
竞争重点概念的应用
竞争者行为
运作战略是市场需求和运作资源之间的战略协调
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Production & Operations Management
公司使命、生产运作功能和部门
公司使命 在一个全球增长和高利润的微波通讯行业中，力求生产产 品和提供服务超过顾客预期。 运作战略 成为全球低成本制造商。 运作各部分的任务 产品设计 公司主要业务所有领域做到研究和工程化能力 领先 ，达到设计、制造和服务一流质量水平， 提升顾客价值。
生产与运作管理生产运作战略
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
chapt 2战略
华中科大管理学院 陈荣秋 马士华
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战略联盟
战略联盟是指一些企业和国外的公司 实行资源和技术共享，并且共同分担利润 和承担风险。这是克服进口和出口、委托 经营和特许经营出现失控问题的有效途径。
国外全资子公司
在国外投资建立的全资子公司必须完 全独立于当地的任何直接的干涉和参与。 这种方式需要有较高的投资水平，费用较 昂贵，管理者也面临诸多挑战。
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麦肯锡 7S 模型
Structure
Strategy
System
Super-ordinate Goals
Skill
Style
Staff
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Hard Triangle
Strategy + Structure + System
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使命
目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 战术 运作 战术 运作 战术 运作 人力资源策略 战术 运作
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华中科大管理学院 陈荣秋 马士华
制定公司层次的战略
公司战略也称为组织总体发展战 略，或主体战略，是组织高层管理部 门为实现组织目标而为整个组织制定 的方向和计划。它主要用于确定组织 的业务类型，解决组织的全部资源在 各项业务中的分配。
华中科大管理学院 陈荣秋 马士华
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进口和出口
从事出口的公司在国内生产产品，然后卖 到国外。进口的公司，则在国内销售国外制造 的产品。有些公司销售给客户的产品大部分是 在国外制造的，在许多情况下，这些产品更具 有吸引力，因为它们是在国外制造的。
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• 衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和
竞争者数目减少。
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3. 行业结构分析
是为了解行业结构对竞争状态的影响 (1) 规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大
小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞 争激烈。 (2) 数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的 市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场 规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程 度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大 ，企业数量少，集中程度就高。
•战略控制 •偏差分析 •战略调整
•信息反馈
战略管理过程模式
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2.2.1 确定使命与主要目标
一. 什么是企业使命
企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经 营的总方向，总目的和总的指导思想。
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二. 使命包含的内容
战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用.
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2.2 企业战略和战略管理（续）
• 企业战略是企业为求得生存和发展，在
较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划
• 主要产品或服务项目是什么？ • 公司的用户是谁？ • 企业在市场中的地位。 • 经营理念。 • 公众形象。 • 对利益群体的满足。
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三 企业目标体系
企业的目标可分为四大类： 盈利能力 为顾客或其他受益者的服务 职工需求 社会责任。
生产运作管理 第2章 生产与运作战略
3、集中化战略（focus） 概念： 企业将全部或主要资源和注意力投注于特定顾客 群，某产品系列的一个区段或某一地区市场。
2020/4/29
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五、自制与外购
零部件自制与外购，主要决定于两方面因素：
◆ 经济因素
◆ 非经济因素
①经济因素分析方法：主要是分析比较自制或外购的成本
例：某产品零件的需求量为400件，在表示数据条件下，企业 应采取自制还是外购？（单位：元）
⒈一致性质量 ⒉产品可靠性 ⒊ 及时交货 ⒋工作质量 ⒌低价格
⒏新产品开发速度 ⒐新产品开发速度
⒈一致性质量 ⒉及时交货 ⒊ 产品可靠性 ⒋低价格 ⒌快速交货 ⒍新产品开发速度
⒈一致性质量 ⒉产品可靠性 ⒊ 及时交货 ⒋低价格 ⒌快速交货 ⒍工作质量 ⒎新产品开发速度
美国212家企业在1990年至1996年间运作重点的变化状况示意图
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⒊企业订单赢得要素的选择
（1）订单赢得要素的概念 订单赢得要素 是指企业的产品或服务区别于其他的
企业，从而赢得订单的优势因素。
（2）订单赢得要素的概念及选择方法 ◆ 订单赢得要素选择的市场决定观念 ◆ 订单赢得要素选择的权衡观念 ——厂中厂（P W P）
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三、不同生产类型企业生产运作管理的策略
分析：此类问题，我们可以通过计算自制与外购平衡点的需 求量来帮助我们对不同需求状态下进行正确的决策。
设平衡点的需求量为Q，则有： （ 5＋3＋1)＋2000／Q＝（10＋0.5)＋500／Q 得：Q＝1000件，即当该需件的需求量大于1000
件时，企业应选择自制，小于1000件时，企业就应选择 外购。
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生产管理_Charpt2_运作战略
优势（Strength)
(Weakness) 机遇 (Opportunity) 挑战 (Threat)
劣势
外部环境分析
政治 经济 技术 社会 市场 ……
内部条件分析
产品 技术 资金 人力资源 设备 ……
波士顿矩阵
市场成长率
– – – –
投资概算、效益分析与风险分析
8、编写总体规划报告
公司生产经营概况 公司发展战略规划 总体信息需求分析 公司管理模式 信息系统总体解决方案 投资概算与效益分析及风险分析等。
※公司 2001-2005年发展规划
* * * * * 公司经营环境分析 战略定位 使命、愿景与价值观 总体目标 目标体系
公司经营环境分析（SWOT）
战略层：涉及产品发展方向、工艺水平、产能力 规划等。 战术层：涉及资源配置等； 运作层：涉及日常任务安排等具体问题。
使命 愿景 经营战略 职能战略 财务 运作 运作管理 营销
输入
人力
工厂
部件
工艺
输出
计划与控制系统
三、运作战略的主要内容
生产运作的总体战略 产品或服务的选择、开发与设计 生产运作系统的设计
* 总体目标
2001年第一台机组发电 2002年第二、三、四台机组发电 2003年第五、六台机组发电，投产达标 2004年电厂达到安全文明生产双达标考核标准 2005年达到国内一流水电厂考核标准 2010年实现与国际接轨
* 公司目标体系
经营管理 安全生产 财务管理 人力资源 信息系统 企业文化 伙伴关系与公共关系 环境与社会效益
明星 (Star) 问号 (Question Mark) 奶牛 (Cow) 瘦狗 (Dog)
(Weakness) 机遇 (Opportunity) 挑战 (Threat)
劣势
外部环境分析
政治 经济 技术 社会 市场 ……
内部条件分析
产品 技术 资金 人力资源 设备 ……
波士顿矩阵
市场成长率
– – – –
投资概算、效益分析与风险分析
8、编写总体规划报告
公司生产经营概况 公司发展战略规划 总体信息需求分析 公司管理模式 信息系统总体解决方案 投资概算与效益分析及风险分析等。
※公司 2001-2005年发展规划
* * * * * 公司经营环境分析 战略定位 使命、愿景与价值观 总体目标 目标体系
公司经营环境分析（SWOT）
战略层：涉及产品发展方向、工艺水平、产能力 规划等。 战术层：涉及资源配置等； 运作层：涉及日常任务安排等具体问题。
使命 愿景 经营战略 职能战略 财务 运作 运作管理 营销
输入
人力
工厂
部件
工艺
输出
计划与控制系统
三、运作战略的主要内容
生产运作的总体战略 产品或服务的选择、开发与设计 生产运作系统的设计
* 总体目标
2001年第一台机组发电 2002年第二、三、四台机组发电 2003年第五、六台机组发电，投产达标 2004年电厂达到安全文明生产双达标考核标准 2005年达到国内一流水电厂考核标准 2010年实现与国际接轨
* 公司目标体系
经营管理 安全生产 财务管理 人力资源 信息系统 企业文化 伙伴关系与公共关系 环境与社会效益
明星 (Star) 问号 (Question Mark) 奶牛 (Cow) 瘦狗 (Dog)
生产与运作管理 2生产运作战略共51页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
生产与运作管理 2生产运作战略
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
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2.2 企业战略和战略管理（续）
企业战略是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目 标、公司总体战略、经营战略和职能战 略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动
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2.2 企业战略和战略管理（续）
事业战略
在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略： 成本领先战略(Cost leadership) 差异化战略(Differentiation) 集中战略(Focus) 时间响应战略（Response）
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2.2 企业战略和战略管理（续）
职能策略
在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
公司战略
进入哪些事业(Business)领域，使组织长期 获利
以何种方式进入
多元化(diversification) 垂直一体化(Vertical integration) 并购与重组（MA and Restructuring） 战略联盟(Strategic alliance)
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2.2 企业战略和战略管理（续）
任何可行的新点子几天内就被模仿，电 子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒
钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to
go）?
进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
7
2.1.4 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能 源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、 废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大 气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物 受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成 为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当， 又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地 球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出 了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染， 工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
第2章 企业战略和运作策略
2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略
1
2.1 现代企业所处的环境
2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出
2
2.1.1 经济全球化
包括：
营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等
17
2.2 企业战 略和战略管 理（续）
使命 目标 公司总体战略 事业层战略
职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略
6
2.1.3 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)Fra bibliotek上了个人电脑销售
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2.2 企业战略和战略管理（续）
战略“金三
目标
角”
环境
战略
资源
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2.2 企业战略和战略管理（续）
按照组织层次可以分为3种层次战略
公司战略(Corporate strategy) 事业战略(Business strategy) 职能战略(Functional strategy)
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2.2 企业战略和战略管理（续）
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约， 分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
中国大陆正在成为世界制造工厂
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2.1.1 经济全球化（续）
强强联合，跨越国界寻找合伙人
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索
尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标 准——“通用魔术”计划
全球公司
沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
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2.1.2 技术进步加速
5
2.1.3 基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000 万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅 4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推 向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内 利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的 缩短，相对的损失还将增加。
8
2.2 企业战略和战略管理
战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用.
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世 界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战 略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时 的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选 择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程 序化的过程
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2.2企业战略和战略管理（续）
2.2 企业战略和战略管理（续）
企业战略是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目 标、公司总体战略、经营战略和职能战 略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动
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2.2 企业战略和战略管理（续）
事业战略
在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略： 成本领先战略(Cost leadership) 差异化战略(Differentiation) 集中战略(Focus) 时间响应战略（Response）
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2.2 企业战略和战略管理（续）
职能策略
在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
公司战略
进入哪些事业(Business)领域，使组织长期 获利
以何种方式进入
多元化(diversification) 垂直一体化(Vertical integration) 并购与重组（MA and Restructuring） 战略联盟(Strategic alliance)
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2.2 企业战略和战略管理（续）
任何可行的新点子几天内就被模仿，电 子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒
钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to
go）?
进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
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2.1.4 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能 源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、 废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大 气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物 受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成 为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当， 又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地 球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出 了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染， 工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
第2章 企业战略和运作策略
2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略
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2.1 现代企业所处的环境
2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出
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2.1.1 经济全球化
包括：
营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等
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2.2 企业战 略和战略管 理（续）
使命 目标 公司总体战略 事业层战略
职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略
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2.1.3 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)Fra bibliotek上了个人电脑销售
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2.2 企业战略和战略管理（续）
战略“金三
目标
角”
环境
战略
资源
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2.2 企业战略和战略管理（续）
按照组织层次可以分为3种层次战略
公司战略(Corporate strategy) 事业战略(Business strategy) 职能战略(Functional strategy)
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2.2 企业战略和战略管理（续）
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约， 分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
中国大陆正在成为世界制造工厂
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2.1.1 经济全球化（续）
强强联合，跨越国界寻找合伙人
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索
尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标 准——“通用魔术”计划
全球公司
沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
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2.1.2 技术进步加速
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2.1.3 基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000 万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅 4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推 向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内 利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的 缩短，相对的损失还将增加。
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2.2 企业战略和战略管理
战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用.
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世 界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战 略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时 的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选 择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程 序化的过程
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2.2企业战略和战略管理（续）