海尔集团的低成本

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国产企业降本增效的经典案例

全文共四篇示例，供读者参考

第一篇示例：

随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。

一、海尔集团

海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。

二、华为技术有限公司

作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。

三、腾讯科技有限公司

作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。

四、美的集团

作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。

海尔集团的发展与资本运营

一、资本运营是集团化发展的必由之路

诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是进行兼并重组。

1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387％和256％。

股市变幻无常，海尔真诚不变。无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。3年来，海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。同时，集

团公司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。

在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。就是在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。而海尔擅长的就是管理，这样就找到了集团公司与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，13年来共兼并了亏损总额5.5亿元的14 家企业，盘活了14.2亿元资产。

案例分析-海尔集团成本控制

以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效益：呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理4小时送料到工位。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为定单而采购，消灭库存。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
• 采购中心（负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物
资的采购）
• JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位）
• 配送中心（负责将成品配送至最终用户）
。
海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。通过三个JIT，即 JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。
研发成本在成本中占了了很大一部分，这个阶段的成本基本上是课控制的，等到生产期产品成本就只是部分可控，待产品完工后就无所谓可控与否了，因此要注意控制好这一部分。
采购采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。只要能够降低买价，那么整个采购成本就会显著下降。下面介绍海尔的措施。
•

海尔集团低成本控制

【摘要】物流成本的管理与控制一直是企业关注的焦点。本小组以海尔集团为案例，从采购、运输、存储、配送、供应链五大块介绍分析其低成本控制的成功方法，对JIT采购、JIT配送、零库存等进行具体阐述，通过资料的搜集与小组的理解，得出几点启示以供借鉴。

【关键词】海尔集团；JIT采购；JIT配送；零库存；供应链；

低成本控制

正文

一、海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团，其总部设在青岛。现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团是中国第一大白色家电制造商。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。2009年，海尔品牌价值高达812亿元。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

海尔集团SWOT分析

海尔集团坚持全面实施国际化战略海尔集团已经打出了自己的品牌独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能独一无二的管理模式先进的生产流水线海尔集团的劣势为
海尔集团SWOT分析

优势是什么？劣势是什么？机会是什么？威胁是什么？

海尔集团的劣势为：海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。卖点炒作，轻视广告文化建设单赢倾向：经销商始终游移
Leabharlann Baidu

潜在的发展机会：
利用海尔已经打出的品牌，加强技术含金量，要不断创新。中国入世为其的发展提供了更有力的条件，所以要趁此打入国际市场。在世界各地建立自己的连锁店。
海尔集团SWOT分析

优势：海尔集团坚持全面实施国际化战略海尔集团已经打出了自己的品牌独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能独一无二的管理模式先进的生产流水线

可能面临的威胁：
可能会出现进入市场的强大的竞争对手，现在我国家电产业越来越多，竞争力也就越来越大。

以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用

海尔集团是中国知名的白色家电企业，其在管理会计中运用了

不少的技术和方法，凭借着管理会计的优势，不断提升企业的管理

水平和经营效益。

1. 成本管理：海尔集团通过实施精益生产，不断降低成本、提

高效率。它采用了成本核算、成本控制等方法，对生产成本进行科

学的把控，确保企业的毛利率不断提升。

2. 预算控制：海尔集团在预算控制方面采用了量化和专业的方法，通过建立全面、科学而严密的预算体系，帮助企业科学组合各

项资源，实现企业的经济效益最大化。

3. 绩效管理：海尔集团采用成果导向管理思想，强化绩效评估，通过绩效考核、绩效分析等方法，不断激励员工、改进业务流程，

提高企业的经营效益。

4. 决策支持：海尔集团采用了多种管理会计技术，如成本-收

益分析、经济价值增值等方法，为企业的决策支持提供了科学的保障。

总的来说，海尔集团在管理会计方面的应用还有很大提升空间，它可以进一步积极运用各种新型会计技术和应用，提高企业的管理

和经营水平。

基于现代价值链理论的成本控制——以海尔集团为案例

陈赫

【摘要】在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下,国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战,我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求,还应该谋求成本与效益的最优组合,而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。鉴于此,本文通过基于现代价值链理论的成本控制研究,从价值的创造和优化等不同角度来理解国内企业的成本,有助于国内企业对成本

本质的理解和对成本的进一步有效控制。本文首先介绍了价值链和成本控制的相关理论,在此基础上说明本文研究的意义。接着,本文对现代企业成本控制存在的问题

进行了简要的阐述和分析,揭示国内企业传统成本控制方法的局限性。本文的主体

内容是以国内制造型企业为例,构建基于现代价值链理论的成本控制框架,并具体阐

明在产品研发与设计、原材料的采购、生产、销售和售后服务价值链中成本控制的重点和方法。最后,以海尔集团在大型家电领域里成功运用现代价值链理论分析进

行有效的成本控制为案例,进一步说明了基于现代价值链理论的成本控制的现实意义。

【期刊名称】《商业全球化》

【年(卷),期】2017(005)004

【总页数】12页(P76-87)

【关键词】价值链;成本控制;框架构建;竞争优势

【作者】陈赫

【作者单位】[1]北京语言大学,北京

【正文语种】中文

【中图分类】F2

互联网的广泛应用和知识经济的出现极大地推动了生产力的发展，科技的迅猛发展更是加速了产品的更新换代，企业为挖掘自身优势，就要充分利用一切资源和信息根据同行业具有竞争力的对手进行战略和战术的分析，找出自身在该产业中的相对成本优势，进而采取策略取得竞争优势。

海尔集团成本控制问题的探讨

理可以很好地降低消耗并提高效率。
中提出，实行定额管理或者标准化管易公司，其全世界范围内的员工总数
②供应链竞争力不高。在采购方
七万余人，它着重发展所谓的四大支面，海尔集团的采购成本控制效果显
１９２２年，麦金塞在《预算控制》中提柱产业，即科技、工业、贸易、金著，大大降低了采购成本，但是海尔出编制预算也能有效地控制成本，这融，经过几十年的不懈努力，终于成没能够提高整体供应链的竞争力。因
是当时第一部专门研究预算控制的书为了大规模的跨国性企业集团。在为海尔集团注重家电生产厂利益，却
籍。１９３６年，乔纳森提出了一种更为２０１３年，海尔的全球营业总额达到惊忽视了零部件的供应商的利益。中国科学的成本控制方法一一变动成本人的１８０３亿，实现利润１０８亿，增长家电制造业大部分的零部件自制，因法。１９４７年，迈尔斯另辟蹊径，提出率高达２０％。此容易忽视零部件成本的管理。
百度文库
滴
熟，导致海尔的整体研发效率不高。效率不高必然会导致研发成本上升。

低成本差异化战略的企业例子

低成本差异化战略是企业在市场竞争中常采取的一种战略，即在成本控制的前提下，通过不断创新和提升产品质量以达到与竞争对手区别的目的。低成本差异化战略的实战意义在于，通过降低生产成本，提高产品质量和符合消费者需求的差异化，使企业的市场份额得以提高并赢得更多的客户忠诚度，从而获得更大利润空间。

以下是低成本差异化战略成功的企业案例:

1.华为

华为作为我国知名的通讯公司，始终秉承成本优化和高质量的经营理念，把产品售价控制在较低水平，同时保证了其技术先进、性能稳定、品质优良的产品。华为不断创新，不断模仿、学习其他企业的经验，不断优化自身的产品结构，不断改进生产流程，并且把它们融入到企业文化中，这些做法都是为了在成本控制的同时提高产品质量，成为差异化的优势。

2.联想

联想是我国的一家IT硬件供应商，凭借开创性，创新和成熟的产品线，以及快速的市场反应能力赢得了广泛的客户群体，同时也成功实施了低成本差异化战略。联想的成功之处在于，始终以创新为发展驱动力，同样在成本控制与产品质量上做到了不断创新并不断追求更好的表现。

3.海尔

海尔是我国著名的家电品牌，不断拓展产品线，深入挖掘新的市场，同时把“人”作为战略成功的关键因素之一，奉行人本管理的原则来推进企业管理，这些都是其成功的核心因素。海尔通过在设计、生产、分销、服务等多方面下功夫，始终与竞争中的其他公司保持着不同的差异化优势，成为了重量级企业之一。

总之，低成本差异化战略是企业在市场竞争中获胜的核心之一，可以使用的手段包括不断控制生产成本，提高产品质量，不断创新和提供更符合消费者需求的产品，从而赢得更多的市场消费者，并提高客户忠诚度。

海尔公司swot分析

公司简介
1
海尔集团创立于1984年，总部位于山东省青岛市。
2
其最初的业务领域是冰箱制造，后来逐渐扩大到家电、通讯、IT、家居解决方案等多个领域。
3
目前，海尔已发展成为全球知名的跨国企业，产品远销160多个国家和地区。
发展历程
1984年，海尔的前身“青岛电冰箱总厂”成立。
2005年，海尔集团全面进入国际化战略阶段，开始在全球范围内拓展业务。
力，提升整体创新能力。
创新业务模式
03
探索新的业务模式，如平台化、互联网+等，以提高效率、降
低成本，实现可持续发展。
加强品牌推广和市场营销
品牌定位
明确品牌定位，塑造独特品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
多元化渠道
拓展线上、线下销售渠道，建立多元化的销售网络，提高市场覆盖率。
营销策略
制定有针对性的营销策略，如事件营销、社交媒体营销等，提高品牌曝光度和市场占有率。
海尔公司swot分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔公司概述 • 海尔公司的优势（Strengths） • 海尔公司的劣势（Weaknesses） • 海尔公司面临的机遇（Opportunities） • 海尔公司面临的威胁（Threats） • 海尔公司的战略选择与优化建议
01
海尔公司概述

海尔集团的产品特点以及生产管理中的优势与不足

一、海尔集团的产品特点

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

物流案例：海尔集团利用GIS大力降低服务成本

海尔的服务质量有⽬共睹，但是这并不意味着他们为⾼质量要付出很⾼的成本。那么，他们怎么有效控制成本呢？

服务成本在哪⾥？

海尔集团的顾客服务实⾏上派⼯制，电话中⼼收到客户信息后，利⽤全国联的派⼯系统在5分钟之内将信息同步派送到离⽤户距离最近的专业维修服务点。

在海尔的服务管理中，⽤户报修的流程是这样的：⾸先，⽤户打电话报修，之后登记⽤户信息，关键是⽤户所处的位置，然后⼯作⼈员⼿⼯选择离该⽤户最近的维修点，⼿⼯上分派任务，之后维修⼯程师上门服务。

乍⼀看，流程⾮常完美。但仔细看却有不少漏洞。在登记⽤户信息时，接线员可能对该地址⼀点都不熟悉，她怎样才能快速、准确地定位⽤户的位置？⽽在⼿⼯选择离该⽤户最近维修点的环节，该接线员⼜怎样知道哪个点离报修地点最近？海尔为上门维修的服务商按照距离配发津贴，⽽怎么确定距离？凭服务商报，是不是会有很⼤的漏洞？

⼿⼯堵漏洞效果不好

这些漏洞⽤常规⼿段解决很困难。刚开始，海尔使⽤的是⼈海＋⼈脑的战术。先记住各个城市点的分布情况，然后根据⽤户提供的信息，将维修任务派送到业务员认为最近的点。之后，业务员使⽤纸质地图量出⽤户点⾄维修点的⼤概距离进⾏费⽤结算。纸质地图本⾝存在就较⼤的测量误差，同时，当⼿⼯量出15公⾥时，会有服务商说量的路是直的，⽽实际路是弯的，要求多加5公⾥。维修费就这样溜出去了。

很显然，这种通过⼿⼯⽅法得到的信息，在准确性、正确性和详细程度上都有很⼤问题。⽽同时，⼈海战术直接带来的是成本的上升。

纳⼊GIS 全⾃动堵漏

2006年，海尔引⼊了由中科院旗下的超图公司的SuperMap GIS地理信息系统的空间分析功能，在售后服务系统中增加了地理信息处理能⼒。GIS系统包含了全国所有的县级道路和200个城市的详细道路信息，还记录了全国100多万条地址信息。在如此海量的地理信息基础上，售后服务系统可以在很短时间内计算出距离⽤户最近的点，以及点到⽤户家的详细路径描述和距离，并及时将这些信息派送到最合理的服务点。

国产企业降本增效的经典案例

国产企业降本增效的经典案例英文回答：

Over the years, there have been several classic cases of Chinese companies successfully reducing costs and increasing efficiency. One such example is the transformation of Haier Group, a leading home appliance manufacturer in China.

Haier Group realized that in order to compete in the global market, it needed to improve its efficiency and reduce costs. The company implemented a series of measures to achieve this goal. One of the key strategies was to streamline its supply chain management. Haier Group worked closely with its suppliers to optimize inventory levels and reduce lead times. This helped the company to reduce costs associated with inventory holding and transportation.

海尔集团的发展方向已

问题：如果你是张瑞敏,你认为海尔下一步应该重点发展什么产业

海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的;１９９１年１２月份,以青岛电冰箱厂为核心企业,以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业,经过改制,组建了海尔集团公司;１９９３年国家发展资本市场,海尔集团抓住这个机遇,积极筹备冰箱公司上市,９３年１１月份海尔冰箱股票上市,募集资金３.６９亿元,９６年通过配股又募集资金１.４３亿元,这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上,得到了最有效的运用;

海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的资本扩张,其中最显着的有两种方式,一是通过股权融资,发行海尔冰箱股票,募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产,进行兼并重组,实现高效率的规模扩张;

从青岛电冰箱总厂发展到现在,随着企业制度的完善,管理的深化,海尔集团在企业兼并及盘活资产方面,经历了三个发展阶段：

第一个阶段１９８８－１９９０年主要是投入资金,全盘改造;青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资,引进了先进技术,生产水平有了大幅度提高

第二阶段１９９１－１９９４年主要是投入资金,输入管理,扩大规模,提高水平;电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂,通过投入资金,狠抓企业管理和海尔文化,依托海尔的品牌和服务网络,经济效益得到了可喜的提高,９２年到９６年,冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍;

第三阶段１９９５年至今,此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产,以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中,转换机制,实现精神变物质; 这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司;９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂,组建了顺德海尔电器公司,并在两个月之内恢复生产,创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作,利用海尔无形资产的价值,没有投入一分钱,控股组建了杭州海尔电器公司,研制开发出海尔牌系列彩电;

海尔集团战略成本管理的案例分析

随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国

制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式

已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方

式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。

综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电

企业的发展。海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的

出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重

组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。

通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在

实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管

海尔电器兼并规则：吃“休克鱼”不吃“死鱼”(一)

导语：关于兼并，套用一句俗话说：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。但是，什么样的鱼该吃，海尔有一套自己说法。

海尔兼并：不吃“死鱼”

海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元,1996年底净利润达8000多万元.集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。

1.吃“休克鱼”

“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以

没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

2.低成本扩张

海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家

电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%为使