企业助理人力资源管理师章节精髓要点汇总

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助理人力资源管理师考试重点-

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助理人力资源管理师考试重点第一章第一章1.组织信息处理的要求与程序(P132)组织信息处理的要求:(1)及时性:所谓及时,一是指对事过境迁并且不能追忆的信息要及时记录;二是信息传递的速度要快。

如果信息不能及时提供给各级管理部门使用,就会失去它的价值所在。

信息流在一定程度上总落后于物流,这就是信息于具有滞后性的特点。

(2)信息的准确性:信息不仅要及时,而且要求准确的反映实际情况。

有了可*的原始数据,才能加工出准确的信息,才能保证决策者作出正确的判断.信息准确的另一个含义是同一信息具有统一性或唯一性.(3)适用性:管理信息是否有效,还取决于是否适用. 应当提供适用的信息,使各级管理部门看到与本部门工作有关的主要数据,以便作出相应的决策.(4)经济性:信息的及时性、准确性和适用性还必须建立在经济合理性的基础上。

信息在现代化管理中起着重要的作用,但信息处理也是现代化企业中一项复杂的而且投资较大、占人较多的工作。

因此,对信息处理的方法和技术手段,必须进行技术经济分析,符合及时、准确、适用和经济的全面要求。

信息处理也叫数据处理,包括以下程序:(1)信息原始数据的采集。

这是信息处理的基础,必须保证原始信息的准确、完整。

(2)信息的加工,这是信息处理的基本内容,它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。

(3)信息的传输.形成了企业的信息流以后,要使其能够顺畅地在企业内流动,以使信息发挥应有的效用。

(4)信息的存储。

经过处理的信息,对于不是立即就要使用的,进行科学合理的储存也是信息工作的一个重要环节。

(5)信息的检索.在企业范围内,存贮着大量的关于技术、经济、生产、人事等信息。

要查找其中需要的信息,必须要拟定一套科学的、迅速又方便的查找发放和手段,对信息进行检索。

(6)信息的输出.在信息处理完成之后,就应将处理好的信息组,按照要求做成管理人员所必需的各类报表与明晰手册。

在企业中,各种计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式. 2.组织设计的内容与步骤:(1)按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织机构,包括各个管理层次和职能部门的建立;(2)按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围;3)按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;(4)明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道;(5)配合和使用适合工作要求的人员。

助理人力资源管理师章节考点汇总

助理人力资源管理师章节考点汇总
考试内容
第1节
绩效管理制度
第2节
绩效管理的考评方法
第五章
薪酬福利管理
考试内容
第1节
薪酬福利制度
第2节
薪酬调查
第3节
工资奖金的调整
第六章
劳动合同管理
考试内容
第1节
集体合同的内容和签订程序
第2节
职业安全卫生管理
2011年助理人力资源管理师章节考点汇总
第一章
人力资源规划
考试内容
第1节
组织信息的采集与处理
第2节
人员计划的制定
第3节
人力资源费用预算的编写
第二章
招聘与配置
考试内容
第1节
员工的招聘与配置
第2节
招聘准备
第3节
招聘实施
第4节
招聘活动的评估方法
第三章
培训Байду номын сангаас开发
考试内容
第1节
制定培训
第2节
培训
第四章
绩效管理

人力资源管理师知识点记忆口诀(精度提炼 方便记忆)

人力资源管理师知识点记忆口诀(精度提炼 方便记忆)

人力资源管理师知识点记忆口诀(精度提炼方便记忆)第一章:人力资源规划第一节:企业人力资源战略规划1、战略为父策为子;战略观全局为上,策略中局部为下;人力战略从企业,战略管理是过程。

P12、战略人力四含义:现代企业新理念,系统管理全过程,人力管理高阶段,标本兼得好体系。

P23、西方人力四时期:经验管理奴隶化,科学管理定额化,现代管理人性化,后现管理系统化。

P2-54、战略人力有特征:人力管理从战略,人力是支撑系统,集多学科于一身,形成人力体系化,人力部门性质变,职能模式为管理。

P8-125、战略人力五理论:一般系统开放性,行为角色可预测,人力资本宜投资,交易成本应控制,资源基础有三种。

P8-96、人力衡量五标准:基础工作应健全,组织系统应完善,领导观念要更新,综合管理应创新,管理活动要精确。

P12-137、企业战略八特点:目标、全局性,计划、长远性,纲领、应变性,竞争、风险性,前五为静后三动。

P14-158、战略规划有意义:明确重点为第一,界定空间为其次,合理定位六方面(吸引、录用、保持、发展、评价、调整),保持优势是第四,增强意识在领导,树立目标在员工。

P17-189、企业战略三层次:总体业务与职能,两种战略保竞争,一是技术开发型,二是人力开发型。

P18-1910、规划分类三角度:时限可分长与短,层级内容分九种,性质可分三类型:吸引参与和投资。

P19-2011、两种策略保竞争:廉价型和独特型,人无我有是创新,优质竞争重物美。

P2012、人力策略有三种:吸引策略对廉价,投资策略对创新,参与策略对优质。

P2213、企业竞争重人才,波特五力供参考:新入行者有威胁,产业内部有竞争,替代产品有威胁,买家卖家看实力。

P2514、企业外部的分析:劳力市场的完善,政府法规的健全,工会组织的作用。

P2615、企业内部的分析:企业文化四类型:家族式强调关系,发展式强调创新,市场式强调市场,官僚式强调规章;生产技术重制度;财务实力定策略。

助理人力资源管理师各章重点汇总

助理人力资源管理师各章重点汇总

第一章人力资源规划1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

工作岗位分析2、人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3、工作岗位分析的内容:1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。

2、界定工作范围和内容后,提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。

3、制定出工作说明书等岗位人事规范。

4、工作岗位分析的作用:1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

5、工作岗位分析的程序:1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。

6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

8、岗位规范和工作说明书区别:1、所涉及的内容不同。

工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心,而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。

岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?”3、具体的结构形式不同。

助理人力资源管理师资料各章要点(1)

助理人力资源管理师资料各章要点(1)

助理人力资源管理师资料各章要点(1)
第一章:人力资源管理概述
•人力资源管理的定义和职能
•人力资源管理的重要性和发展历程
•人力资源管理的基本原则和方法
第二章:组织行为学基础
•组织行为学的概念和研究对象
•个体行为与组织行为的关系
•组织文化、组织结构及其对组织绩效的影响
第三章:员工招聘与入职管理
•员工招聘的流程和方法
•岗位需求分析和用人标准的确定
•新员工入职培训和融入组织的策略
第四章:员工绩效考核与薪酬管理
•绩效考核的目的和方法
•绩效评定指标的设计和权重确定
•薪酬管理的概念和原则
第五章:员工关系与员工福利
•员工关系管理的要点和策略
•员工福利制度的设计和实施
•员工激励和团队建设
第六章:职业生涯发展与人才管理
•职业生涯规划的重要性
•人才储备和人才培养计划
•组织领导力和人才管理的挑战
以上是助理人力资源管理师资料第一部分的要点概述,每一章节都涉及到人力资源管理中的重要内容和实践方法。

希望对您的学习和工作有所帮助。

助理人力资源管理师第一章要点

助理人力资源管理师第一章要点

助理人力资源管理师第一章要点第一章人力资源规划第一节岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的根本概念〔—〕人力资源规划的内涵:广义的,狭义的。

规划期限。

〔二〕人力资源规划的内容 1.战略规划。

2.组织规划。

3.制度规划。

4.人员规划。

5.费用规划。

〔三〕人力资源规划与企业其他规划的关系〔四〕人力资源规划与企业管理活动系统的关系二、工作岗位分析概述〔—〕工作岗位分析的概念〔二〕工作岗位分析的内容1.对岗位界定分析,2.明确岗位对员工的素质要求,3.制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。

〔三〕工作岗位分析的作用1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。

2.为员工的考评、晋升提供了依据。

3.是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4.是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求预测的重要前提。

5.是工作岗位评价的根底,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

此外,有利于员工“量体裁衣〞,结合自身的条件制定职业生涯规划,愉快地投身于本职工作中。

〔二〕岗位标准与工作说明书的区别1.涉及内容。

2.突出主题。

3.结构形式一、工作岗位分析的程序〔—〕准备阶段1.初步了解各类岗位现状。

2.设计岗位调查方案:〔1〕明确岗位调查的目的。

〔2〕确定调查的对象和单位。

〔3〕确定调查工程。

〔4〕确定调查表格和填写说明。

〔5〕确定调查的时间、地点和方法。

3.做好员工的思想工作。

4.分解工作单元和环节。

5.组织有关人员学习调查的内容、步骤和方法。

〔三〕总结分析阶段。

对岗位调查的结果进行分析,采用文字图表等形式,作出归纳和总结。

二、起草和修改工作说明书的具体步骤1.岗位调查,起草初稿。

2.组织专家,专题研讨,审查批准,公布执行。

第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提。

工作岗位作为现存组织系统中的根本单元,内涵都是由它所属单位的功能,以及表达这些功能的工作任务和目标来决定的。

图1-1组织系统结构。

2022年助理人力资源管理师:各章精髓(二)

2022年助理人力资源管理师:各章精髓(二)

2022年助理人力资源管理师: 各章精髓(二)其次章【相关学问】一、组织的概念从治理学和系统论的角度来看, 企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动, 是治理的根本职能之一, 是企业治理的根底职能, 是企业活力和经济效益的打算性因素之一, 组织现代化地企业治理现代化的重要内容。

所谓治理体制中的“体”, 是企业组织的有形局部;治理体制中的“制”, 是企业组织的无形局部。

二、组织设计的内容和步骤1、根据企业打算任务和目标的要求, 建立合理的组织机构, 包括各个治理层次和职能部门的建立;2、根据业务性质进展分工, 确定各个部门的职责范围;3、根据所负的责任赐予各部门、各治理人员相应的权力;4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系, 建立信息沟通的渠道;5、配备和使用适合工作要求的人员。

三、组织设计的要求及原则1、目标—任务原则。

组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。

企业组织设计应因事设职, 因职设人。

设计目的是实现利润化。

2、分工、协作原则。

应兼顾专业分工及协作协作。

在组织形式上, 应将分工和协作结合起来, 分工与协作是使组织协调和具有鼓励性的保证。

3、统一领导、分级治理的原则。

4、统一指挥的原则。

5、权责相等的原则。

权责相等是发挥组织成员力量的必要条件。

6、精干的原则。

这才能使组织成员有充分施展才能的余地, 才能使组织具有高效率和敏捷性。

7、有效治理幅度原则。

治理幅度(或收治理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。

☆人员打算的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。

岗位分析的第一件事是收集和讨论该组织的全部资料, 收集每个岗位与前后岗位有关的资料。

依据组织机构图和工作艺流程图。

工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。

工作分析公式:6W1HWho:用谁。

工作对人的要求, 从事该项工应具备的力量。

2019年企业助理人力资源管理师章节精髓要点8页word

2019年企业助理人力资源管理师章节精髓要点8页word

2019年企业助理人力资源管理师章节精髓要点第一章人力资源规划☆组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段:调研准备阶段。

通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研,确定调研的主题内容和范围。

本阶段可分为三个步骤:1、初步情况分析。

2、非正式调研。

3、确定调研的目标。

第二个阶段:正式调研阶段。

本阶段可分为三个步骤:1、决定采集信息的来源和方法。

信息资料可以分为两种,一种是原始资料,又称为一手资料,或初级资料;另一种叫次级资料,又称二手资料。

2、设计调查表格和抽样方法。

应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确,所提的问题不宜太长、太繁,要便于被调查者回答,尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。

3、实地调查,又称为现场调查。

第三个阶段:结果处理阶段。

本阶段可分为二个步骤:1、整理分析调查资料。

常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。

2、写出调研报告。

书面的调研报告的主要内容包括:调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等,有的还应当带有附录,即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。

同时应注意以下几点:(1)必须明确说明调研的资料来源,以示资料的可靠性;(2)必须说明对资料进行分析的方法,以示资料的科学性;(3)还应当说明被调查对象的基本情况,如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称,以示资料的可信性。

二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。

2、系统性。

3、针对性。

4、及时性。

5、适用性。

6、经济性。

三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。

2、描述性调研。

3、因果关系调研。

4、预测性调研。

四、信息采集的方法1、询问法。

询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲,然后向被调查者以询问的方式,个别地询问各种想要调查了解的问题,请他们回答,来采集有关信息资料。

(1)当面调查询问法。

优点:比较机动灵活,不受时间、地点的限制,得到的资料也往往比较真实。

助理人力资源管理师第一章要点

助理人力资源管理师第一章要点

助理人力资源管理师第一章要点第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的差不多概念(—)人力资源规划的内涵:广义的,狭义的。

规划期限。

(二)人力资源规划的内容1.战略规划。

2.组织规划。

3.制度规划。

4.人员规划。

5.费用规划。

(三)人力资源规划与企业其他规划的关系(四)人力资源规划与企业治理活动系统的关系二、工作岗位分析概述(—)工作岗位分析的概念(二)工作岗位分析的内容 1.对岗位界定分析, 2.明确岗位对职员的素养要求, 3.制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

(三)工作岗位分析的作用1.为聘请、选拔、任用合格的职员奠定了基础。

2.为职员的考评、晋升提供了依据。

3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4.是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求推测的重要前提。

5.是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

此外,有利于职员“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,愉快地投身于本职工作中。

三、工作岗位分析信息的要紧来源(—)书面资料(二)任职者的报告(三)同事的报告(四)直截了当的观看。

还能够来自于下属、顾客和用户等处四、岗位规范和工作说明书(一)岗位规范 1.岗位规范的概念。

2.岗位规范的要紧内容:(1)岗位劳动规则。

包括:时刻规则。

组织规则。

岗位规则。

协作规则。

行为规则。

(2)定员定额标准。

(3)岗位培训规范。

(4)岗位职员规范。

3.岗位规范的结构模式(1)治理岗位知识能力规范。

(2)治理岗位培训规范。

(3)生产岗位技术业务能力规范。

(4)生产岗位操作规范。

(5)其他种类的岗位规范。

(二)工作说明书1.工作说明书的概念2.工作说明书的分类(1)岗位工作说明书,(2)部门工作说明书,(3)公司工作说明书,即以公司为对象编写的工作说明书。

3.工作说明书的内容(1)差不多资料。

(2)岗位职责。

(3)监督与岗位关系。

(4)工作内容和要求。

※人力资源管理人员(助理师)各章要点

※人力资源管理人员(助理师)各章要点

人力资源管理人员(助理师)各章要点第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择:直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司:(注意:定义、特点、适用对象、优缺点)二、制约组织结构的六个方面:1、信息沟通:贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点:主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容;3、经营战略:是现代企业经营的主要标志;4、管理体制;5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式:1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等,即广义的职能制组织结构模式。

优点:明确性和高度稳定性;缺点:个人不了解整体任务缺乏连续性。

企业规模较小时,能有效保证企业总体目标的实现;2、以成果为中心-—事业部制、模拟分权制。

优点:个体了解自己的任务又了解整个企业的任务;既具高度的稳定性,又具较强的适应性。

事业部制一般在大型企业中采用。

缺点:机构设置多,管理费用高。

3、以关系为中心——契约制:特大企业或项目中采用。

实用性差,明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素:1、规模大小:小——以工作和任务为中心;大——以成果为中心;特大——以关系为中心;2、性质:利润为中心-—事业部制;成本或责任为中心-—直线制或直线职能制.3、技术状况:4、成员素质:高——以成果为中心;五: 正式组织:两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统;非正式组织:两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六:系统的反映组织结构的主是资料:1、工作岗位说明书;2、组织体系图;3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论:组织结构服从战略。

八、组织外部环境:给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量,直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素: 1、政治和法律环境;2、经济环境;3、科技环境;4、社会文化环境;5、自然环境.九、岗位分析的研究任务:1、岗位技术:对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明;2、岗位要求:通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

助理人力资源师重点资料

助理人力资源师重点资料

第一章人力资源规划一、人力资源规划的内容1、战略规划。

即人力资源战略规划,是依据企业总体开展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体方案的核心,是事关全局的要害性规划。

2、组织规划。

组织规划是对企业整体框架的设计,要紧包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。

3、制度规划。

企业人力资源治理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源治理制度体系建设的程序、制度化治理等内容。

4、人员规划。

人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与提供推测和人员供需平衡等。

5、费用规划。

人力资源费用规划是对企业人工本钞票、人力资源治理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用操纵。

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

人力资源规划在整个人力资源治理活动中占有重要地位,人力资源规划又称为人力资源治理活动的纽带。

二、工作岗位分析概述P2工作岗位分析对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及职员担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究,并制定出工作讲明书等岗位人事标准的过程工作岗位分析的中心任务为企业人力资源治理提供全然依据,实现:适才适所,人尽其才,人事适宜,位得其人〔1〕岗位描述;〔2〕岗位要求三、工作岗位分析概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务,职责权限,岗位关系,劳动条件和环境,以及职员担任本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作讲明书等岗位人事标准的过程四、工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

1、在完成岗位调查取得相关信息的根底上,首先要对岗位存在的时刻、空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比立、分析和描述,并做出必要的总结和概括。

助理人力资源管理师第一章(必背内容)总结

助理人力资源管理师第一章(必背内容)总结

企业人力资源管理师三级复习重点第一章人力资源规划1、pl【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,②根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,③对企业人力资源的需求和供给进行预测,④制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

3、pl【多】人力资源规划可分为:长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。

4、pl【多】人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

(考多次)【单】①战略规划。

对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核_心是事关全局的关键性规划。

【单】②组织规划。

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。

【单】③制度规划。

企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

【单多】④人员规划。

人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

【单多】⑤费用规划。

人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控),以及人力资源费用控制。

_________5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划;2.人力资源规划具有先导性、战略性,是HR管理活动的纽带;3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提;4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。

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企业助理人力资源管理师章节精髓要点汇总 2010 年企业助理人力资源管理师章节精髓要点(一)第一章 人力资源规划☆组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段:调研准备阶段。

通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非 正式调研,确定调研的主题内容和范围。

本阶段可分为三个步骤: 1、初步情况分析。

2、非正式调研。

3、确定调研的目标。

第二个阶段:正式调研阶段。

本阶段可分为三个步骤: 1、决定采集信息的来源和方法。

信息资料可以分为两种,一种是原始资料,又称 为一手资料,或初级资料;另一种叫次级资料,又称二手资料。

2、设计调查表格和抽样方法。

应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确, 所提的问题不宜太长、太繁,要便于被调查者回答,尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。

3、实地调查,又称为现场调查。

第三个阶段:结果处理阶段。

本阶段可分为二个步骤: 1、整理分析调查资料。

常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。

考试大-全 国最大教育类网站(www.Examda。

com)2、写出调研报告。

书面的调研报告的主要内容包括:调研的目的要求、调研的方式方 法、调研结果的结论和有关问题的建议等,有的还应当带有附录,即附上有关组织信息调研 的详细资料、统计分析表。

同时应注意以下几点: (1)必须明确说明调研的资料来源,以示资料的可靠性; (2)必须说明对资料进行分析的方法,以示资料的科学性; (3)还应当说明被调查对象的基本情况,如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称,以 示资料的可信性。

二、进行组织信息调研的具体要求 1、准确性。

2、系统性。

3、针对性。

4、及时性。

5、适用性。

6、经济性。

三、组织信息调查研究的几种类型 1、探索性调研。

2、描述性调研。

3、因果关系调研。

4、预测性调研。

四、信息采集的方法 1、询问法。

询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲,然后向被调查者以询问的方 式,个别地询问各种想要调查了解的问题,请他们回答,来采集有关信息资料。

(1)当面调查询问法。

优点:比较机动灵活,不受时间、地点的限制,得到的资料也往往比较真实。

缺点:所花费的人力、物力、财力会比较大。

(2)电话调查法。

优点:成本费用比较少,采集到的资料信息比较快,量也比较大,面也比较宽,不受时 间、地点的限制。

但只适用于调查较简单的信息。

(3)会议调查询问法。

优点: 所花的费用和时间都可以节约得多, 效率也较高, 而且还能做到互相启发和交流。

缺点:存在从众的心理,受影响大,调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务 水平和工作能力有很大的关系。

(4)邮寄调查询问法。

优点:花费的成本比较低,各行业、各层次的人员都可以任意选择,不受一定区域的限 制,比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。

缺点:所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。

(5)问卷调查询问法。

优点:费用适中,回收率较高,效果良好。

2、观察法。

观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信 息资料。

这种方法的主要特点是被调查者、 观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、 被注意。

其缺点和局限性是,它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为,而无法了 解、掌握他们内在的心理变化,更夫法真正了解被调查者的思想。

(1)直接观察法。

(2)行为记录法。

组织信息的处理一、企业组织信息处理的要求 1、及时性。

所谓及时差,一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录;二是信 息传递的速度要快。

2、信息的准确性。

要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性。

4、信息的经济性。

二、信息处理的程序与内容信息的管理活动过程,实质上就是信息的处理过程。

信息处理,也叫数据,包括以下几 个方面的内容:原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。

组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析,使信息转化为情报的过程,在信息 工作中居于核心地位。

信息分析的具体方法:专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、 态势分析法(SWOT)。

SWOT 分析代表分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁 (Threats)。

因此 SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括, 进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

二、组织信息分析的结果应用在这一阶段, 要注意的问题是, 企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管 理人员对信息要求的性质是不同的, 这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照 不同的信息需求源进行分类。

信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。

评级的主要标准是信息源的可 靠性和资料本身的可靠性。

信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定:该渠道过去提供的信息的质量;该渠道向 你提供的信息的动因;该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。

2010 年企业助理人力资源管理师章节精髓要点(二)相关知识】 第二章 【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看,企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活 动,是管理的基本职能之一,是企业管理的基础职能,是企业活力和经济效益的决定性因素 之一,组织现代化地企业管理现代化的重要内容。

所谓管理体制中的“体”,是企业组织的有 形部分;管理体制中的“制”,是企业组织的无形部分。

二、组织设计的内容和步骤 1、按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织机构,包括各个管理层次和职能 部门的建立; 2、按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围;来源: 3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力; 4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道; 5、配备和使用适合工作要求的人员。

三、组织设计的要求及原则 1、目标—任务原则。

组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。

企业组织设计应 因事设职,因职设人。

设计目的是实现利润最大化。

来源:考试大的美女编辑们 2、分工、协作原则。

应兼顾专业分工及协作配合。

在组织形式上,应将分工和协作结 合起来,分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。

3、统一领导、分级管理的原则。

本文来源:考试大网 4、统一指挥的原则。

5、权责相等的原则。

权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

6、精干的原则。

这才能使组织成员有充分施展才能的余地,才能使组织具有高效率和 灵活性。

7、有效管理幅度原则。

管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人 数。

☆人员计划的制定工作岗位的信息采集 工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。

岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料, 收集每个岗位与前后岗位有关的 资料。

根据组织机构图和工作艺流程图。

工作分析的目的是对员工做什么、 如何做和为什么做及工作条件、 工作要求等作一个简 要的描述。

工作分析公式:6W1H Who:用谁。

工作对人的要求,从事该项工作者应具备的能力。

What:做什么。

从事的工作活动是什么,生产什么产品或结果,工作结果达到什么标 准。

Why:为什么。

工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他 工作的联系。

When:时间。

从什么时间做,什么工作在特定时间完成,什么工作是每天必须做的。

Where:在什么地方做,工作环境怎么样。

For whom:为谁做的,指明工作关系、上级是谁,向谁提供工作结果,可以指挥谁。

How:如何做。

工作的一般程序、使用的工具,设备是什么,文件是什么,工作环节是 什么。

岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。

1、调查表。

优点:是一种最经济有效的方法;在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表的结构要预 先设计好以便于对结果进行处理。

缺点:填表的人要有一定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充分准确 地描述他们的工作任务。

2、座谈。

座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。

3、现场考察法。

重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。

岗位分析的目的一、岗位设计的要求工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题, 或根据组织需要兼顾 个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。

岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人尽 其才,人事相宜。

岗位设计的要求:一是能满足企业总目标实现,二是发挥员工潜力,三是现实可能性。

2010 年企业助理人力资源管理师章节精髓要点(三)岗位设计以及再设计的内容 为了使设计能满足企业的上述各种需要,可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设 计): 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。

可以从以下两种具体的途径达到 这一目标: (1)工作扩大化。

横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并, 由一个负责一道工序改为由 几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。

工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大,它也有两种形式,即横向式和纵向式。

(2)工作多样化。

消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。

2、工作满负荷。

3、工作环境的优化。

采集者退散 岗位设置与计划的制定 岗位设置的原则 一般来说,某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。

“因事设岗”是设置岗位 的基本原则。

岗位设置还应注意考虑以下几个方面: 1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则,即是否能以尽可能少的岗位设置来承担 尽可能多的工作任务? 2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现? 3、 每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否 协调? 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则? 来源:考试大的美女编辑们 企业人员计划的制定 一、制定人力资源规划的程序 企业人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、 总政策、 实施步骤和总 预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计 划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。

人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动,其核心部分包括:人力资源需求预测、 人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

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