卖也要找准自己的生存位置专访锐珂医疗大中华区总经理刘杰
民营独立血透中心行业报告[管理资料]
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民营独立血透中心行业报告——45万血透患者，335亿市场规模，这杯羹看你分不分该文详细解剖了全球最大的两家血液透析服务机构DaVita和费森尤斯在北美的业务布局、营收、机构数量，并指出目前血液透析市场在国内正处于一个待开发的状态。
在2016年12月底，卫生计生委陆续印发医学影像诊断中心、医学检验实验室、血液透析中心、病理诊断中心4类独立设置的医疗机构基本标准和管理规范，鼓励血液透析中心向民营资本开放，鼓励向连锁化、集团化发展。
而血液透析中心作为4个独立医学机构中唯一一类针对患者的医疗机构，因为巨大的发展空间，而备受民营资本关注。
那么，目前独立血液中心在国内的发展情况如何，已经有哪些公司和机构参与，他们处于哪个发展阶段，发展中的主要问题是什么？动脉网·蛋壳研究院通过查找国内的透析数据，并访问了国内著名的几家民营独立血透服务机构，向您详细展示该细分领域的现状、发展趋势，挖掘投资机会。
在本报告的制作过程中，蛋壳研究院通过采访，了解到了国内独立血液透析中心的第一手资料。
特别感谢以下业内人士对蛋壳研究院的支持。
北京达康医疗投资有限公司董事长陈少波爱肾医疗COO 张永强北京环生医疗投资有限公司执行董事程绍凯圣仁康医疗集团VP 陈实重庆澳凯龙医疗科技股份有限公司总经理兼董事会秘书贾蓓北京英福美信息科技股份有限公司CEO 王卫广东威高血液净化医疗科技有限公司执行董事苏远彬本篇报告总共由以下几个部分组成：一、ESRD患者的透析治疗方式二、血透服务领域的市场空间巨大三、血液透析产业链分布四、中国放开独立血液透析中心的相关政策五、北美连锁血液透析中心案例六、中国独立血液透析中心案例通过2个月时间的访谈和数据整理，蛋壳研究院在完成这篇报告后，提炼了一些关键数据和观点：，各有优劣。
全球大部分国家的ESRD患者主要采取血液透析的方式，血透和腹透患者的比例大概是9∶1 。
，到2030年将达到315万人。
，我国的血透患者在近年已经有相当大幅度的增加，。
锐珂医疗战略大转移
锐珂医疗战略大转移:植根农村【我要评论】时间：2012年1月16日 16:59企业竞争力：通过“宁夏模式”的实践，锐珂逐渐摸索出适应农村以及更广泛的新兴市场的市场拓展经验，并且为中国的医疗信息化提供了宝贵的经验。
“经过4年多的努力，宁夏项目已经完全达到了预期的目标。
”当记者见到刚刚从宁夏考察归来的锐珂公司大中华区总裁刘杰时，他略显疲惫的脸上，掩饰不住地兴奋，“不经意间，锐珂又创造了一个纪录。
”刘杰笑言。
可能很多人并不很了解锐珂，但对医疗器械领域“三驾马车”并享有“GPS”（GE、飞利浦、西门子）之称的三家公司耳熟能详。
与这三家相比，锐珂虽然是一家名副其实的“小公司”，却是世界上最大的医疗成像和信息技术公司，全球有90%的医院使用了锐珂（Carestream Health）的产品和服务，持续保持CR（计算机成像系统）中国市场份额第一的地位，市场份额约为40%。
而刘杰所说的宁夏项目，是指锐珂在2007年投资1000万元与卫生部、宁夏回族自治区开展的“农村医疗信息化试点项目”，该项目旨在通过为宁夏4个试点工程实施数字化医疗解决方案，为当地患者解决看病贵、看病难问题，将当地基层医疗机构提升到医疗数字化阶段。
实际上，当时卫生部的项目包括三个地点，除了锐珂的宁夏项目以外，还有GE和微软在承德、西门子在陕西洛川都做过类似的项目，但仅有锐珂的项目坚持下来并且做成功了。
宁夏试点区市的6家县医院、7家乡镇卫生院、4家村卫生室安装了远程医学会诊系统，覆盖人口150万人，占当地农村人口的40%。
截至2011年9月底，试点医疗卫生机构为当地群众进行数字化摄片5.64万人次，上传疑难医学影像并远程会诊4193例，通过远程会诊系统确诊的农民，诊疗费用节省了87.23%，全程诊疗时间节省了53.04%，有效地减轻了农民的看病负担。
同时，各试点医疗机构的放射学技术人员操作及诊断水平得到显著提高，诊断符合率从初期的20%提高到90%以上，锐珂的下乡运动初战告捷！“通过中低端产品开拓基层医疗市场是锐珂发展的重点战略。
2024版医疗器械销售经验分享ppt课件
02 创新型企业不断涌现，专注于细分市场和特色产 品。
2024/1/28
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政策法规对行业的影响
各国政府对医疗器械的监 管政策逐渐加强，确保产 品质量和安全。
医保政策、采购政策等对 市场格局和产品价格产生 影响。
2024/1/28
医疗器械注册和审批流程 不断规范，加速产品上市。
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医疗器械销售技巧与策略
行业发展趋势预测
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市场规模持续扩大 随着全球人口老龄化和健康意识的提高，医疗器 械市场需求不断增长，预计未来几年市场规模将 持续扩大。
技术创新推动产业升级 人工智能、大数据等新技术在医疗器械领域的应 用将推动产业不断升级，提高产品的智能化、精 准化水平。
个性化、定制化需求凸显 消费者对医疗器械的个性化、定制化需求越来越 高，将促使企业不断创新，满足多样化市场需求。
全球医疗器械市场规模持续扩大，增长率稳定。 01
新兴市场如亚洲、非洲等地区增长迅速，潜力巨 02 大。
随着人口老龄化和医疗水平的提高，医疗器械需 03 求将持续增长。
2024/1/28
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竞争格局与主要参与者
01 国际知名医疗器械制造商占据市场主导地位，如 强生、西门子、美敦力等。
02 国内企业逐渐崛起，如迈瑞医疗、鱼跃医疗等， 在部分领域具有国际竞争力。
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销售渠道拓展与优化
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拓展销售渠道
积极开拓线上、线下销售 渠道，如电商平台、代理 商、经销商等，扩大产品 的销售覆盖面。
2024/1/28
优化销售流程
简化和优化销售流程，提 高销售效率和客户满意度， 降低销售成本。
强化售后服务
医者仁心的“大境界”——访锐珂医疗大中华区总裁刘杰
医者仁心的“大境界”——访锐珂医疗大中华区总裁刘杰作者：暂无来源：《上品Choices》 2011年第7期易初／文你知道平常我们检查身体时应用的医疗器械来自哪里么？你知道平常我们拍摄的×光医疗胶片来自哪里么？也许你所用过的产品就来自锐珂医疗！Carestream Health．Inc．成立于2007年，是位于加拿大多伦多的onex公司收购伊士曼柯达公司医疗集团组成的Carestream Health，Inc．自其一成立就立即成为世界上最大的医疗成像和信息技术( IT)公司，在中国，锐珂医疗这个名字也渐渐被熟知，该公司在医疗、牙科、分子成像系统和无损检测产品领域提供创新、可信赖和高质量的产品、系统、完整的传统和数字解决方案和服务。
刘杰作为这样一家公司的舵手，他又有着怎样的工作态度和生活情结呢？与中国“医改”同行锐珂公司大中华区的前身是伊士曼柯达公司医疗集团大中华区，它秉承了柯达值得自豪的创新历史，在医疗成像领域积累了多年的经验。
公司注重不断创新、关注客户需求、打造业界领先的产品和服务的企业文化，通过为中国客户提供更人性化、更创新的整体数字解决方案来显著改善医护质量，降低费用，为未来的医疗保健带来新的前景！在公司的发展上，刘总坦言，“我们公司一直都很关注国内的医疗改革和看病难、看病贵的问题。
公司始终致力于将发展战略与中国的医疗改革进程密切的联系起来，中国的医院需要什么样的医疗器械；中国的医改需要什么样的企业支持，那么什么就是公司研发新产品的方向。
”在刘总的言谈话语中，你能很明显的感觉到一个中国的企业家身上的那种责任感和使命感。
锐珂现在产品的发展方向朝着低成本、稳定和容易操作几个方面来研发。
刘总说，这样的产品更符合中国中小型医院的操作要求，能够让普通的医生通过简单的操作就能达到给患者诊断的目的。
好员工铸就了好企业在谈到公司人才层面的问题时，刘总认为，优秀的人才永远是优秀的企业所必备的资源。
一个企业要想发展迅速，要想在行业中有所作为就必须有一大批适合企业的人才来拉动企业的“火车头”。
2023创业_开讲啦创业故事
2023开讲啦创业故事周鸿祎谈创业：创业是件“九死一生”的事情 (一)4月23日，上海市大学生科技创业基金会与全球创业周中国站组委会携手举办的《创业课堂》创业家主题演讲活动在上海海事大学顺利举行。
《创业课堂》是TOP DOER——全球创业周高校孵化行动系列活动之一。
而TOPDOER是一项针对大学生的非盈利创业孵化项目。
在帮助创业者的同时，寻找顶级实干家，鼓励大学生有梦想更要有行动，故命名为Top Doer。
本次“创业课堂”在上海海事大学邦建报告厅举行，活动特别邀请了”全国在线理财商城最具价值领军平台”、“引领中国新金融.年度十大创新人物”的来财街创始人兼总裁李昭君先生进行了主题演讲。
本次活动吸引了近千名在校大学生、老师的关注和互动。
李昭君，何许人也?“他，生性豪放，快意江湖。
他，连续创业，一身是胆。
他，超级学霸，从未失手。
他，八块腹肌，霸道型男。
”主持人这样介绍到今天的主讲嘉宾李昭君，“大学时期初创业，带领百人团队攻城略地赚得人生第一个百万。
可他并不安于现状，毕业为追求人生格局，通过“九死一生”的面试进入到全球500强企业成为受集团重视的杰出创新型管理人才。
但其不忘初心，放弃丰厚待遇再出发，创办来财街平台，担任公司总裁。
来财街，是中国最前沿的创新型互联网理财商城。
依托公司强大的投资、互联网安全技术和政策法律法规的管理团队，采用“智能信用评级，极致分散投资”的尖端互联网安全技术，打造了一个安全、高效、透明的投资服务平台。
截止到目前平台已经给用户创造了数千万的投资收益，正跻身互联网金融行业的前列。
创业成功核心密码，他的三个忠告面对当下风靡的大学生创业热的问题，李昭君总裁发表了自己的独到见解。
他讲到：创业，死生之地，存亡之道，不可不察。
创业不是试验田、游戏场，而是生死战。
不鼓励大学生一毕业就开始创业，但是支持大学生在大学里去尝试创业，通过创业实践认识自身的擅长点和不足之处，为将来不管是被动还是主动创业做充分的准备。
锐珂医疗：遗珠放光芒
我们 的客 户提供短 期 、中期和 长期的 金融服 务 。
《 商务周刊》 ：医疗信息化也是一个正蓬勃发展的新兴市场 ，
包括 ＩＭ Ｂ 、戴 尔、微 软等 Ｊ Ｔ巨头都在 大举进 入 ，Ｇ Ｅ如何 与他仉 竞
争呢？
约翰 ・迪宁 ：在拓展医疗信息化方面，我觉得我们的优势
在 于 能够 开 发 强大 的临 床 应用 。ＧＥ公 司既懂 软 件 ， 同时拥 有 近 １０ 的 临床 经验 。我 们 也 已经开 发 出 一些 临床 系 统 。这种 系 统 ０年 能 把最先 进的技 术 、 品集 成起来 ， 助医生 做出判 断和诊 疗决 策 ， 产 协 所 以我 们 的临床 含量 很 高 。在 医疗 信 息化 市场 ，有 信息 技 术的能 力 固然重 要 ，但 同样重要 的是应 该要 有足够 的临床 知识 和经验 。
争极 其 激 烈的 美 国 医 疗影 像市 场 占 据 了最 有利 位 置 。 ” 或 许 你 还 在 纳 闷 这 个 锐 珂 医 疗 是 何
在 ＧＥ医疗 整体 １０ 美元 的营业 额 中 ，中国现在 大约 占 １ ７亿 Ｏ 亿美元 的 份额 ， 中国和 印度 、俄 罗斯 、巴西 这金 砖 四国一 共 占据 ２ 亿美 元左 右 。我 们对 未来 的发 展前 景非 常乐 观 ，我们将 持 续不 ０ 断 加大 投 资 ，用 金融 和财 务 的手 段来 表 明这 种信 念 。为 了在 中国
展 紧密配合 政府 的政策 需要 。＞
务 ，柯 达 公 司 将 该 部 门 以 ２ ． 亿 美பைடு நூலகம்元 出 ５５
售 给加 拿大 Ｏｎ ｘ公 司 的子 公 司 。时 至 今 ｅ
８ ＭＡＲＣ ２ ， ０ ０ 商务周刊 ８ Ｈ ０ ２ １
锐珂 医疗 ： 遗珠放 光芒
锐珂医疗引领无线DR新境界
锐珂医疗引领无线DR新境界佚名【摘要】2009年,Caretream Health Inc.(锐珂医疗)即推出了“魔卡”DRX-1之后,于2010年再推出“魔界”DRX-Evolution.2011年,CARESTREAM DRX-Nova又横空出世.现今,Carestream Health Inc.旗下已拥有3款全球领先的无线DR产品,新品推出速度之频繁、蕴含技术之高端、对业界影响力之大,使得锐珂医疗每推出一款无线DR产品便成为各界高度关注的焦点事件.时至今日,锐珂医疗无线DR家族产品牢牢占据市场占有率第一的位置.在风光的外表之下,是锐珂医疗始终致力于数字化X射线放射成像技术的新变革,引领该领域过渡到无线放射成像技术的新境界.【期刊名称】《中国医疗设备》【年(卷),期】2011(026)010【总页数】1页(P163)【正文语种】中文2009年，Carestream Health Inc.（锐珂医疗）即推出了“魔卡”DRX-1之后，于2010年再推出“魔界”DRX-Evolution。
2011年，CARESTREAM DRX-Nova又横空出世。
现今，Carestream Health Inc.旗下已拥有3款全球领先的无线DR产品，新品推出速度之频繁、蕴含技术之高端、对业界影响力之大，使得锐珂医疗每推出一款无线DR产品便成为各界高度关注的焦点事件。
时至今日，锐珂医疗无线DR家族产品牢牢占据市场占有率第一的位置。
在风光的外表之下，是锐珂医疗始终致力于数字化X射线放射成像技术的新变革，引领该领域过渡到无线放射成像技术的新境界。
锐珂大中华区总裁刘杰医生手持一块无线DR探测器站在患者身旁摆位进行拍照，短短数秒之后，电脑屏幕上就出现了患者清晰的放射图像，医生就可据此做出合理的诊断，患者在轻松舒适的环境下完成整个诊断过程。
2009年9月，锐珂医疗推出的业内首款无线DR 探测器——“魔卡”DRX-1系统，并陆续进入各大医疗机构，其前卫的理念、卓越的性能、人性化的设计得到医生和患者的赞扬。
不是最大的，要做最棒的——专访灵锐媒体大中华区总裁麦柏林
不是最大的，要做最棒的——专访灵锐媒体大中华区总裁麦
柏林
于娜
【期刊名称】《市场观察：广告主》
【年(卷),期】2008(000)009
【摘要】我们需要去“限”我们的客户，去发现他们做得不足的地方，来帮助他们提升业绩，而客户的发展，也就是灵锐媒体的发展。
【总页数】2页(P54-55)
【作者】于娜
【作者单位】《市场观察广告主》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F737.124.2
【相关文献】
1.导演拉夫·达兹柏林专访：长度不是电影的生命，美学才是 [J], ;
2.用广阔的蓝海重塑资源公平——专访锐珂医疗大中华区总裁刘杰 [J],
3.“高铁冲击最大的是干线市场，而不是支线”——专访巴西航空工业公司大中华区总裁关东元 [J], 吴丽
4.上市不是成功是一个新起点独家专访王培桓谈家家悦上市后要做这些事 [J], 高建成;孟祥云
5.“我们关心的不是渠道，而是更好的客户体验”——专访戴尔大中华区总裁闵毅达 [J], 郑霄
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卖,也要找准自己的生存位置 专访锐珂医疗大中华区总经理刘杰
并购也是战略合作的一种，而合作的关键在于：双方是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置。
虽然已经走过了谷底，相信明基在回顾收购西门子全球手机业务一事时仍不免唏嘘。
并购带来了巨额亏损，事实上，这个阴影直到今天依然存在。
“实际损失了100亿人民币，这是重伤，这笔钱足够开两个银行。
”明基集团全球副总裁洪宜幸深感痛心地说。
与他同样痛心的还有西门子首席执行官克劳斯•克莱茵菲尔德。
出售手机部门正是他重组计划的一部分，为让自己的“孩子”在“养父”家更好地生存下去，西门子甚至自己承担了手机部门的5亿欧元亏损，并向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，以及数以百计的专利。
事实上，与明基的交易耗费了西门子4.15亿欧元，而自行关闭该部门只需要3亿欧元。
但西门子的苦心最终并未奏效。
此次交易最终以失败告终，且引来恶评如潮，不仅对明基，也对西门子。
事实上，并购也是一种战略合作，不仅并购方，作为被并购方，如何选择战略合作者同样重要。
2007年初，柯达也经历了与西门子相似的一次选择，将下属的医疗集团整体出售给了加拿大的Onex公司，换回25.5亿美元的现金以支持自身的转型。
柯达医疗集团摇身而变，成为了一家新“锐珂医疗公司”。
既有若干前车之鉴，柯达在选择“将自己的‘孩子’卖给谁”时是如何考虑的？如何共同创造新的公司价值？他们是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置？锐珂医疗大中华区总经理刘杰非常庆幸自己经历了这样一次转型期的收购。
刘杰原为柯达公司医疗集团大中华区总经理，在柯达与Onex合作之后，出任新公司——锐珂（中国）的总裁。
明确你今天的优势《中外管理》：从柯达来说，出售医疗业务主要是出于怎样的战略考虑？刘杰：柯达公司原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。
众所周知，柯达的主营收入就来自传统胶片，这是柯达的“老大”，但如今正面临向数码产品的转型。
柯达的第三块业务，图文影像，现在已经是公司发展最好的业务。
如何在医药销售中打破销售瓶颈
如何在医药销售中打破销售瓶颈医药销售作为一个竞争异常激烈的行业，在市场中打破销售瓶颈是每个销售人员都面临的共同难题。
然而，随着医药行业的不断发展和变化，传统的销售方法已经不再有效。
本文将就如何在医药销售中打破销售瓶颈提供一些建议和方法。
一、了解客户需求在医药销售中，了解客户需求是至关重要的。
每个医生和医院都有自己的特点和需求，销售人员需要通过与客户的沟通和交流，深入了解他们的需求和关注点。
只有了解客户需求，才能提供恰当的产品和解决方案，从而增加销售机会。
二、提供专业知识和技术支持医药行业的产品常常涉及到科学、技术和医学知识，销售人员需要具备扎实的专业知识。
除了懂得自己的产品，还需要了解市场上竞争对手的产品信息，以便能够在销售过程中提供比较、分析和解释。
此外，销售人员还应当具备一定的技术支持能力，可以为客户在使用和操作产品方面提供帮助和指导。
三、建立良好的人际关系在医药销售中，与医生和医院的建立良好的人际关系至关重要。
销售人员需要通过参加行业会展、学术研讨会以及社交活动等方式，与目标客户建立起深厚的人脉关系。
通过建立良好的人际关系，可以增强销售人员的影响力和信任度，提高销售机会。
四、提供增值服务为了打破销售瓶颈，销售人员应该在产品销售的基础上，提供更多的增值服务。
比如，为客户提供产品使用的培训和操作指导、产品的验证和评估、后续的技术支持和咨询等。
这样一来，不仅可以满足客户的需求，还能够提高客户对销售人员和产品的满意度，增加再次购买的可能性。
五、关注市场变化和趋势医药销售是一个快速变化的行业，销售人员需要密切关注市场的变化和趋势。
通过了解市场，掌握市场动态和竞争对手的情况，销售人员可以及时调整销售策略和方向，更好地把握销售机会。
六、维护客户关系维护好客户关系对于打破销售瓶颈至关重要。
销售人员应该保持与客户的定期联系，了解客户的反馈和需求，解答客户的问题和疑虑，及时处理客户的投诉和意见。
通过与客户保持密切的沟通和关系，可以增加客户的忠诚度和满意度，从而促进销售的增长。
医疗器械销售技巧突破销售瓶颈
医疗器械销售技巧突破销售瓶颈在医疗器械销售领域，销售瓶颈是许多销售人员面临的共同难题。
尽管市场潜力巨大，但面对日益竞争激烈的商业环境，销售人员需要掌握一些有效的销售技巧来突破销售瓶颈。
本文将介绍一些实用的技巧，帮助销售人员提升销售业绩并取得更大成功。
一、了解市场需求了解市场需求是成功销售的基础。
销售人员应通过市场调研和与医疗机构的沟通，了解医疗器械的需求量、市场空白以及竞争对手的产品情况。
只有对市场需求有准确的把握，销售人员才能有针对性地进行销售策略的制定和推进工作。
二、建立良好的关系与客户建立良好的关系是销售成功的关键。
销售人员应注重与医疗机构内有影响力的决策者建立紧密联系，了解他们的需求和关注点。
通过定期拜访、电话沟通、参加行业会议等方式，持续加强与客户的合作关系，提高客户的忠诚度和满意度。
三、提供专业的解决方案销售人员不仅要了解自家产品的特点和优势，还应了解市场上其他竞争对手的产品。
根据客户的实际需求，销售人员应能够根据产品的特点和优势，提出针对性的解决方案。
通过提供专业的解决方案，能够更好地吸引客户的兴趣，并增加销售成功的机会。
四、提高销售技巧提升销售技巧对于突破销售瓶颈至关重要。
销售人员应注重培养良好的沟通能力，通过与客户的沟通，了解他们的需求和关注点，提供更加贴切的销售方案。
此外，销售人员还应不断学习和积累专业知识，提高自身的行业认知水平，以更好地引导和推动销售工作。
五、降低销售阻力销售人员在推销医疗器械时，常常会面临各种不同的销售阻力。
为了降低这些阻力，销售人员应注重改善销售流程，提高工作效率，以便更好地应对各种挑战。
此外，销售人员还可以通过定期组织培训和分享会议，提高销售团队的整体素质。
六、积极开拓新市场除了深耕现有市场，销售人员还应积极开拓新的市场。
通过寻找新的客户群体、开展新的市场推广活动，销售人员能够不断扩大销售渠道，为医疗器械销售带来新的机会和突破口。
积极的市场开拓可以为销售人员提供更多的销售机会，并促进销售业绩的持续增长。
锐珂新产品“灵锐”亮相第十七届HOSPEQ展会
锐珂 新产 品灵 锐 一 柯 达 C R D I R E C V I E W E L I T E C R 发
布 ， 更是锐珂 技术实力的展 现 ， 它将让更多患者享受
到最新医疗科技的成果。 本次展会为我们和医疗机构
时问。 传承百 年 品质
建立 起 沟 通 的平 台 ， 很 多 医 疗 界 同仁在这 里 深入 了解 锐珂产品 ， 这将有利于 医疗行业进 步。 ”
62
《中国 医 疗 器 械信 息 》2 0 0 8 年第 1 4 卷 第 1 1 期 Vo l 1 4 N o
士 对锐珂 新产 品表现 出很大兴趣 。
锐 珂 医 疗 大 中华 区 副总 裁 滕 俐 女 士 在 会 后 接 受 采
访表示
灵 锐 “ ‘
’
：
K OD A K
D IR E CT V IE W
E L IT E
CR
在 2 0 0 8 年发布对于 我们有着重要 意义 。 锐珂数字化整
体解决方案在今年服务 了北 京奥运 会 ， 而本次展会上
常适 合 医 院 、 影 像诊 断 中心 、 专科 门诊 ／私 人 诊 所 、 大 (4 ) 使用 者 可 轻 松 简单 地 控 制亮 度 、 对 比度 、 明 细对 比
型综合私人诊所使用 。
和噪音水平等影像参数 。
保障系统安全 和影像质量
同时 ，灵 锐 “Fra bibliotek”K OD AK
D IR E C TV IE W
大 中华 区 总裁刘 杰先 生 和 卫 生 部有关领 导 以及众位嘉
宾一
同开 启 了科技之 门 ，
灵 锐 “
”
K ODAK
D IRE CV IE W
E L I T E C R 横 空 出世 。
和谁一起登山 战略合作启示录
和谁一起登山战略合作启示录 2007年11月08日 17:07 《中外管理》和谁一起登山？——‚战略合作‛启示录策划/本刊记者焦晶采写/本刊记者刘宏君王缨焦晶忆及1996年2月29日，当宗庆后与法国达能牵手，按照合同，他们的合作是50年；而当西门子CEO克劳斯•克莱茵菲尔德拍板将手机部门出售给明基时，他对与后者的合作无疑寄予厚望，期望借此实现对这个亏损部门的救赎；还有李东生，2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL和汤姆逊的合资公司)终于成立时，‚那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免‛。
整个TCL从上到下都笼罩在一种‚大跃进‛的亢奋中。
但梦碎，是他们的共同结局。
因11年前的牵手，宗庆后官司缠身已长达半年，并被昔日‚合作者‛恐吓将囹圄后半生；而因将麾下手机业务出售给明基，最终导致该部门破产，克劳斯被视为‚出卖者‛遭受到了国内激烈抨击；李东生更是陷入到对战略冒进的深深反省中，‚2004年8月至2006年1月，是我做总裁十多年以来最困难的阶段。
‛正是贸然收购法国汤姆逊以及阿尔卡特，导致了TCL的巨亏。
战略合作本是双方相互借力、彼此双赢的好办法。
但越来越为企业重视的战略合作，在现实中，却往往不得不接受残酷的结局——似乎成功只是例外，而以‚皆大欢喜‛始，以‚横眉冷对‛终，却是战略合作的必然结局。
何以如此？如何改变？海尔CEO张瑞敏曾将企业战略比作斜坡跋涉。
而《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯则在2006年给本刊的专稿中明确指出：‚选择和谁一起登山，比选择登哪座山更重要！‛显然，如何在最初时刻选择合适的战略合作伙伴，已成为企业战略提升的第一道坎。
对中国企业来说，寻求战略合作，首先要注意的也许不仅仅是控股权，而是能否在合作中得到真正的价值。
而提高自己的能力，进而提升合作资本，仍是最最重要的。
一度在命运多桀中挣扎飞翔的小天鹅在今年9月30日迎来了与战略伙伴GE 的合作升级。
十年“雪中送炭”路——专访锐珂医疗大中华区对外事务副总裁滕俐
十年“雪中送炭”路——专访锐珂医疗大中华区对外事务副总裁滕俐作者：暂无来源：《社会与公益》 2016年第6期文/ 本刊记者曹培红一家“全新”的公司，它的“全新”历史还不到10 年，但它的企业社会责任历史已经超过10 年。
这家公司的名字叫锐珂医疗。
近日，本刊记者就此采访了锐珂医疗大中华区对外事务副总裁滕俐。
从爱心公益到基金公益2007 年，加拿大多伦多的Onex公司收购伊士曼柯达公司医疗集团，世界上最大的医疗成像和信息技术公司由此诞生。
全新公司更名为锐珂医疗（Carestream Health），锐珂医疗大中华区总部设在上海，2007 年5月1 日开始正式独立运营。
在此之前，滕俐女士负责柯达的医疗集团公益爱心事业，伴随着公司的变更，她开始负责锐珂医疗的公益事业。
谈到自己的公益经历，滕俐女士说：“早期，我们的出发点多基于个人情感，是自发的、感性的，捐钱、捐物、出力，后来，我们的着眼点就更为理性，有了公益的目标，做起事情来也更精准，如今，锐珂医疗的企业社会责任主要聚焦在教育、健康和环保三个方向。
”2010 年，锐珂医疗公司与中国宋庆龄基金会合作设立“中国宋庆龄基金会锐珂慈善基金”，致力于在市场经济条件下，秉承诚信、专业、规范、透明和高效的原则，探索发展中国特色的公益慈善事业，建立一个体现企业及企业家社会责任的平台，以公益慈善事业推动社会和谐进步。
从早期的爱心公益行动到后期的基金公益模式，锐珂医疗的企业社会责任从“输血式公益”发展为“造血式公益”。
以技术基因服务社会锐珂医疗的前身是美国柯达医疗集团，2007 年从伊士曼柯达公司医疗集团分离出来独立运营。
锐珂医疗继承发展了柯达公司自1892 年创立以来一百多年间所积淀的先进影像技术，并在医疗卫生信息化时代不断探索创新，成为全球领先的医疗影像和医疗信息技术公司。
2007 年，锐珂医疗投资1000 万元与国家卫生部、宁夏回族自治区开展“农村医疗信息化试点项目”，旨在通过为宁夏四个试点工程实施数字化医疗解决方案，为当地患者解决看病贵、看病难问题。
锐珂医疗：植根农村
锐珂医疗：植根农村
小宁
【期刊名称】《商业价值》
【年(卷),期】2012(000)001
【摘要】“经过4年多的努力，宁夏项目已经完全达到了预期的目标。
”当记者
见到刚刚从宁夏考察归来的锐珂公司大中华区总裁刘杰时，他略显疲惫的脸上，掩饰不住地兴奋，“不经意间，锐珂又创造了一个纪录。
”刘杰笑言。
【总页数】2页(P110-111)
【作者】小宁
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F323.8
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行业发展趋势及机遇
智能化医疗器械是未来发展的重要趋势，如可穿戴设备、远程医 疗和机器人手术等。这些新兴技术将改变传统的医疗模式，提高 诊疗效率和患者体验。
锐珂医疗：中国攻略
而管理理 念 的提升则 是锐珂 医疗 的又一收 获。“ 购给柯 达医疗带来 的 并 贡献 是 ，原 来我们 的产 品只是 医院里
一
感伤 ，但更为公司的成长而感到庆幸。
当人们越来 越 多地 倾 向于用 数码
大 多数公 司在并购 前后 的人员流 动率
员工的稳定 ，客 户 自然也不 会受
前 、医院、院后 ，整个 医疗产业的价值
链全部都可 以看 到。 ”
到太多的影响 。“ 当肘 ，在我们 的 ３ 万 多名客户 中， 只有 ６ 家客户 的发货受到
短 期 的影响 ，并且这 些客 户都表 示理
刘杰经 常也 用 “ 三赢 的结局 ” 来评 价 这 次 并购 。 “ 并 购柯 达 医疗 前 ， 在
ｒ
１
Ｌｏｍ ａｎ 司 ＂ ｐ ｙ 公 Ｊ
锐珂 医疗 ： 中国攻 略
走 出柯达 的光环 ，又抱上 ＯＮ Ｘ这棵大树 。成 功完成 了品牌的重塑 ，能否 Ｅ 抓住 新医改带来 的商机
文 ／ 刊记者 林坤 本
月 １日， 城 的天气 也 玩起 京 了愚 人 游 戏 。昨 天 还 乍 冷
面 的 ，难 道公司养不活我们 了？” 但 回想 起 ，柯 达对 员工一贯 的负
责 。刘杰坚信 ，公司在选择买家 时 ， 也
一
完美并购
２０ 年 ， ０ ６ 柯达集 团 “ 断臂 自救 ”的 新 闻在影像业界 引起 了巨大的轰动。 锐
定会对 员工 的未来 有一个 周全 的考
虑 。为此 ，大 多数员 工选 择 了坚定信
是 ２％ ０ 。 ０ ～３ ％）
个 部 门的产 品 ，现在可 以延伸 到院
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并购也是战略合作的一种，而合作的关键在于：双方是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置。
虽然已经走过了谷底，相信明基在回顾收购西门子全球手机业务一事时仍不免唏嘘。
并购带来了巨额亏损，事实上，这个阴影直到今天依然存在。
“实际损失了100亿人民币，这是重伤，这笔钱足够开两个银行。
”明基集团全球副总裁洪宜幸深感痛心地说。
与他同样痛心的还有西门子首席执行官克劳斯克莱茵菲尔德。
出售手机部门正是他重组计划的一部分，为让自己的“孩子”在“养父”家更好地生存下去，西门子甚至自己承担了手机部门的5亿欧元亏损，并向明基提供价值亿欧元的现金和服务，以及数以百计的专利。
事实上，与明基的交易耗费了西门子亿欧元，而自行关闭该部门只需要3亿欧元。
但西门子的苦心最终并未奏效。
此次交易最终以失败告终，且引来恶评如潮，不仅对明基，也对西门子。
事实上，并购也是一种战略合作，不仅并购方，作为被并购方，如何选择战略合作者同样重要。
2007年初，柯达也经历了与西门子相似的一次选择，将下属的医疗集团整体出售给了加拿大的Onex公司，换回亿美元的现金以支持自身的转型。
柯达医疗集团摇身而变，成为了一家新“锐珂医疗公司”。
既有若干前车之鉴，柯达在选择“将自己的‘孩子’卖给谁”时是如何考虑的如何共同创造新的公司价值他们是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置
锐珂医疗大中华区总经理刘杰非常庆幸自己经历了这样一次转型期的收购。
刘杰原为柯达公司医疗集团大中华区总经理，在柯达与Onex合作之后，出任新公司——锐珂（中国）的总裁。
明确你今天的优势
《中外管理》：从柯达来说，出售医疗业务主要是出于怎样的战略考虑
刘杰：柯达公司原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。
众所周知，柯达的主营收入就来自传统胶片，这是柯达的“老大”，但如今正面临向数码产品的转型。
柯达的第三块业务，图文影像，现在已经是公司发展最好的业务。
医疗系统在柯达算“老二”，但成长得非常快，十多年前我们就开始培育这块业务。
不过这是一个技术含量很高的行业，需要大量资金的投入。
这时候，因为“老大”在做数码转型，已没有足够的现金流支持医疗业务，所以公司做出决定，把前景好、又赚钱的部分出让出去。
这可以做成两件事：一是用筹来的钱加快柯达的业务转型；二是让医疗归属到它原来的行业去，让它更自然地发展。
今天看，预期都达到了。
《中外管理》：既然前景很好，从竞争策略来说，为何没有通过合资方式把柯达医疗保存下来几年后会不会后悔这次出售刘杰：当时柯达也有很多想法，但是需要考虑的是，哪一种方式能使医疗业务的未来发展更好同时，柯达转型太需要现金了。
柯达还考虑到一个非常重要的方面：大家一看到柯达的LOGO，第一个应该想到的就是柯达的摄影技术，而不应造成对它功能领域的模糊认知。
而且，柯达既要面对传统主营业务收入的市场下跌，又要面对医疗这个扶持需求很大的增长业务，没有人可以同时做好两件事。
这是基于对优势的分析。
过去的优势，今天还是你的优势吗柯达是让一部分业务缩小，而对另一部分业务则要扩充实力。
图文影像是柯达最有竞争力的核心业务，这方面柯达还要买进一些公司。
一个公司要在市场上成功，有三个因素是非常重要的：团队、成本、差异性。
如果柯达还保留以前的状况，它就没有了成本优势，也没有了差异性。
明白合作各方要什么
《中外管理》：既然选择了出售，是否考虑过让全球着名的医疗系统接手，比如GE、西门子、飞利浦，为什么最后选择了加拿大的Onex公司呢
刘杰：每个公司都有自己的战略定位。
Onex的特点是有着非常强的战略意识和收购实力。
而且在并购柯达以前，Onex就已经拥有三块与医疗有关的业务，分别提供全套救护服务、社区医疗，以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。
但Onex也有美中不足，它的医疗公司全都集中在北美，其他地方都没有。
它必须通过对大品牌和渠道的整合，才有可能立刻建立起全球性的医疗网络。
而柯达医疗在全球40多个国家有自己的公司、分公司。
Onex要想在这方面做到柯达现在的规模，可能十年二十年也不行，并购却会迅速实现它的宏伟计划。
柯达则需要资金，两家不谋而合。
任何并购都有它的动机和原因，这是一种战略性的合作。
《中外管理》：但Onex玩的是投资，本身并不具备技术、品牌和渠道优势。
从柯达医疗来说，如果回归医疗专业公司是不是更有利于自身的发展
刘杰：当某个领域出现很多业务分支时，可以通过整合来形成非常强的行业形态，这是Onex的优势。
投资有两种，一种是财务投资，一种是战略投资。
Onex就属于后者。
而柯达与西门子、GE，其实从事着不同的产品范围。
他们做非常大型的设备，给病人采集图像，做前端；柯达则做胶片，成像，是做后端。
而且，柯达医疗这块业务原本已经很不错，在全球的市场份额已经进入前五名。
所以对于并购，柯达有一个原则：不管谁来买，一定要有利于柯达医疗未来的发展。
柯达不缺技术，不缺人才，但要在自己这一块做到最专业化、业务规模最大，这个过程需要大量现金。
通过Onex的并购，可以非常好地解决资金问题，这会快速提高竞争力。
柯达医疗不需要别的公司的名声来帮助自己提高，完全不需要。
合作后的“新生”
《中外管理》：并购完成后，是否给锐珂带来了显着变化
刘杰：确实给我们带来了很多新东西。
首先，对管理团队给予了高度支持。
并购后，我们从总裁到下面的员工几乎没有任何改变，这是跟以往的收购案不同的。
这实际上是给了整个管理团队很大的决策权和信任，这让我们能够简单有效地做出决策，最大限度地把握机会，这就帮助企业快速应变市场变化。
以前在柯达做不到。
Onex只把握大方向，你需要什么帮助它给予什么帮助。
其次，给我们注入了很多新的文化元素。
比如，客户第一的观念就比过去更明确，再比如企业家精神，要求任何不同的业务单元、不同级别的经理，当你花费的时候、做决定的时候，都要把它当作是自己的公司来做出决定，这一点与我们过去也有很大的差别。
可以这样说，通过并购，我们解决了未来发展过程里必需的资金；改进了组织机构、决策流程，团队变得更有战斗力；把客户提升到了一个更高的高度来重视。
《中外管理》：但整合一向是并购的难点，从并购的未来看，有没有可能不成功的因素
刘杰：关键看怎么把握。
公司财务很容易合在一块，但是文化就不一定。
我们正式转入是在今年的5月1日，这之前我们有两个担心：第一，能不能留住我们的员工，他们都是高技术人才。
转型后可能很多人会认为公司不稳定、方向不明确，导致人员流失，这往往是并购后经常发生的问题；第二，由于并购，内部要做架构调整，客户会不会受到影响
结果，除了被淘汰掉的员工，97%之多的员工留下来了，而且从事他以前在柯达时候一样的工作，只是品牌名字换了而已。
而今年上半年，我们的生意差不多比预期高出20%，整个并购很成功。
这里我想补充的是，我们之所以没有与一些医疗系统合并，也是考虑到文化问题——业务相同的企业整合成本太高。
而进入Onex就避免了这一切问题，它反而会帮助我们更强化团队，强化产品。
而我们现在需要做的就是：把公司打造成最受股东认可的企业。
否则，我们的合作者就会把投资转向他处。
责任编辑：焦晶。