【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式范文
如何建立有效的集团管控模式
略 紧密相关
。
以G E 为 例
，
根据公 司 发展 战略
，
从 而 影 响企业 的经营效 率
，
。
企业 集 团往 往 拥 有众 多的成 员企
，
G E 集 团下 属 公 司 的 经 营 范 畴 可 分 为 处 于 核 心 地
这 些 企 业 在 长期 的 经 营 管 理 中
有可 能 会形 成
，
甚至 已经 形 成亚 文
虽然大家都
，
到 财 务 目标 就 可 以
如 果 以 壳 牌 石 油 为参 照
。
典型的
，
企 业 集 团采 用 什 么样 的管理 控 制模式
，
不能
战略管控型 模式将 展现 在你面 前 中
，
在壳 牌 石 油集 团
照 搬成功 企业 的管控模式
而 应 该 根 据 企 业 自身 的
，
为 了 保 证 下 属 单 位 目标 的 实 现 以 及 集 团 整 体 利 益
，
提 高 集 团 综 合效 益
、
集 团 管控 常见 困 惑
1
．
上 做工 作
如 协调各下 属单位之 间的矛盾
、
平 衡 各企
业 间的资 源需 求
高级 主 管的 培育
，
、
经验 的分享等
学 习 标杆 的 困惑
，
等 对标杆
。
如 果 以 I B M 为榜 样
一
你 会 发 现 采 用运 营 控 制 型 模
。
大 部 分集 团 企 业 都 是 比 较 喜 欢 学 习 的
又 准 以实现
家 比较 困惑
2
、
。
企业 的 既 定 战 略
集团管控体系模板
XX集团管控体系手册模板（2014）****部•2014年7月目录前言 (3)第一章基本管控模式 (4)一、认识集团管控 (4)二、集团基本管控模式 (4)三、如何选择和设计管控模式 (6)第二章组织结构与管控 (8)一、组织架构与管控的关系 (8)二、组织架构设计的原则 (9)第三章基础管控政策 ........................................................................................ 错误!未定义书签。
第四章组织权限界面 .. (12)一、管控边界设计的步骤 (12)二、提升效率的途径 (13)三、组织权限界面 (13)前言本手册是集团管控体系的纲领性文件，重点描述集团总部与业务单位的管控关系、职责、权限，理顺管理关系；是授权文件、职级职务管理、部门/岗位职责文件编制的前提。
因此本手册必须经由集团总裁审批方可生效，一旦生效作为强制性基础管理文件实施，集团任何制度、管理文本均不可违反本手册规定事项。
本手册仅对集团直接控制的事业部、分公司、控股子公司以及其他直属控制单位有效。
手册一共包括四个部分：一、基本管控模式：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。
二、组织结构与管控：组织设计与管控的关系，以及如何设计组织构架。
三、基础管控政策：总部最基础的管控政策的说明，是权责边界划分的指导依据。
四、组织权限界面：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与业务单位间在主要管理模块的权责划分。
管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、人力资源状况和内部核心能力的变化而改变。
关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套。
管控手册作为责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时审视/修订本手册。
战略运营部2014年7月第一章基本管控模式一、认识集团管控集团管控：管控什么？集团管控归根结底是对目标单位的人、财、业务的管理。
集团管控方案
集团管控方案集团管控方案为了提高集团的绩效和效率，实现更好的管理和控制，制定了以下集团管控方案。
1. 设立中央管控部门：设立一个中央管控部门，专门负责协调和监督各个子公司的运营情况。
该部门由具备丰富管理经验的高级管理人员组成，负责制定集团的管理政策和目标，并向各个子公司传达和执行。
2. 建立集团内部审计机构：成立集团内部审计机构，负责对各个子公司的运营和财务情况进行监督和审计。
该机构由独立的审计人员组成，对各个子公司的财务报表和业务操作进行审查，并发现问题和风险。
3. 建立标准化的管理制度：制定一套标准化的管理制度，包括人力资源管理、财务管理、项目管理等。
各个子公司按照这些制度进行运营和管理，确保各个环节的顺畅和高效。
4. 强化信息共享和沟通：建立一个集团内部的信息共享平台，各个子公司之间可以共享管理信息和经验，加强沟通和合作。
同时，定期组织各个子公司的管理人员会议，分享最佳实践和解决问题。
5. 建立风险管理机制：设立一个风险管理部门，负责监测和评估各个子公司的风险状况，并制定相应的应对措施。
该部门应建立一个风险评估模型，并对集团的业务进行定期风险评估，发现潜在的风险和问题。
6. 建立绩效考核体系：制定一个绩效考核体系，通过对各个子公司的绩效进行评估，发现和奖励优秀的团队和个人，激励全体员工的积极性和工作效率。
同时，对绩效较差的子公司要加强管理和监控，进行必要的纠正和改进。
7. 加强培训和发展：定期组织各类培训和培训，提高管理人员和员工的专业水平和管理能力。
鼓励员工参加外部培训和学习，积极推动知识和经验的积累与共享。
8. 加强监督与问责：建立一个监督与问责机制，对各个子公司的管理人员和员工进行监督，及时发现和处理违纪行为和管理失误。
对于严重违纪和失误的情况，要进行相应的处罚和纠正措施。
以上就是集团管控方案的主要内容，通过这些方案的实施，可以提高集团的管理和控制水平，推动集团的发展和壮大。
同时，可以实现各个子公司之间的协同和合作，发挥集团的整体优势，为持续稳定的增长创造良好的环境。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
如何构建科学高效的集团管控体系
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球经济的不断发展和企业规模的扩大，集团组织管控方案变得越来越重要。
对于一个拥有多个子公司或部门的集团来说，如何有效地管理和控制各个组织单位，将是决定集团业务成功与否的关键所在。
本文将探讨集团组织管控的重要性，并提出可行的方案。
一、背景随着企业的发展和扩张，传统的管控方式已经无法满足集团组织的需求。
原本分散的组织结构和流程将会产生协调和沟通的问题，甚至损害整个集团的业务运营。
因此，制定一套有效的管控方案来解决这些问题至关重要。
二、集团组织管控的重要性1. 提高效率：通过集团组织的统一管理和控制，可以实现资源的合理配置和优化，从而提高业务流程和运营效率。
2. 协同合作：集团组织管控方案可以促进各个子公司或部门之间的合作和协作，实现资源共享和协同创新。
3. 降低风险：通过统一的管控方案，可以对集团内部的各种风险进行有效管理，减少经营风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
三、集团组织管控方案的制定步骤1. 明确目标：首先，集团需要明确自身的长期发展目标和战略规划，结合市场环境和行业趋势，制定具体的组织管控目标。
2. 设计组织结构：根据集团的规模和业务特点，设计适应的组织结构，包括总部、子公司和部门等，确保各个组织单位之间的协调和合作。
3. 规范流程：建立标准化的业务流程和工作流程，确保各个组织单位之间的工作高效有序，并定期进行评估和优化。
4. 职责分工：明确各个组织单位的职责和权责，确保各个岗位的职责清晰明确，避免资源浪费和责任不清。
5. 管控工具：引入适当的管理和控制工具，如绩效评估系统、协同办公平台等，帮助集团实现对各个组织单位的管控。
6. 沟通协调：建立良好的沟通机制和协调机制，确保各个组织单位之间的信息流畅和业务协调。
7. 监控与评估：建立完善的监控和评估机制，定期对集团的组织管控方案进行评估和调整，确保其持续有效。
四、集团组织管控方案的实施1. 制定时间表：根据集团的需求和资源情况，制定实施方案和时间表。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某大型集团公司管控模式与组织设计范本
制 至销售均可自主进行，也可对外
目与部门之间要协调的事务
委托。
较多
专 业 管 理
房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
• 高层人力资源 开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设
协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
位
略目标调整
• 集团品牌管理 • 公共关系管理
aa研究表明，各种项目组织管理形式
部 门 制
特点
的利弊优点如下
按照项目开发流程，企业一般 组织结构扁平，结构简单
设置开发、工程、配套、销售和 ，上下联系简捷，部门工作
战略管理中心 资本运营中心 财务监控中心 资源管理中心 经营协调中心
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
•子公司经营业务
集 团 定
• 集团战略规划 • 集团战略实施
过程监控 • 集团战略实施
结果评价与 战
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状况， 过份依赖市场控制；为了 实现市场控制付出了过高 的组织控制的代价；这可 能导致一种最坏的结果， 即组织资源破坏产生的组 织控制失效和市场资源不 发育产生的市场控制失灵。
集团管控方案
集团管控方案当今企业组织形态多样，特别是大型企业往往以集团的形式存在。
然而，集团管理却是一项相当复杂的任务。
为了确保各个子公司的顺利运营和发展，集团管控方案成为了必不可少的工具。
本文将探讨集团管控方案的重要性，以及一些可行的实施方法。
集团管控方案的重要性不言而喻。
首先，集团管控方案可以确保集团内部的协调与合作。
在一个庞大的集团中，各个子公司可能在不同的地理位置、行业领域甚至国家运营。
这意味着存在着各种各样的管理风格、文化差异和沟通障碍。
通过制定集团管控方案，可以为各个子公司提供统一的管理框架和标准化的流程，促进信息交流和协同工作，提高工作效率。
其次，集团管控方案有助于提高整个集团的风险管理能力。
由于子公司数量众多，集团管理者有时很难全面了解各个子公司的运营情况。
通过制定集团管控方案，可以建立一套完善的风险评估与管理机制，对各个子公司的经营风险进行监控和预警，及时采取应对措施，确保集团整体稳定。
同时，集团管控方案还有助于发挥集团的协同效应。
集团公司在业务拓展、资源整合和合作开发方面具有独特的优势。
通过制定集团管控方案，可以促进集团内部不同子公司的合作与共享，发挥集团整体实力，实现资源的优化配置和业务的协同发展。
那么，如何实施有效的集团管控方案呢？首先，要确立集团管控方案的目标与策略。
集团管理者要明确集团整体的发展目标，确定管控方案的主要内容和重点，以及相应的实施策略。
这需要与各个子公司的管理者进行充分的沟通和协商，确保管控方案的可行性与有效性。
其次，要建立完善的管理体系和运作机制。
集团管理者应该制定一套科学的管理标准和流程，确保各个子公司按照统一的管理要求来运作。
同时，可以建立集团层面的运作机制，定期组织各个子公司的管理者进行经验分享与学习，进一步提升整个集团的管理水平。
此外，集团管理者还可以通过信息化手段来提升集团管控效率。
例如，可以建立一个集团级的管理信息系统，将各个子公司的运营数据集中管理和分析，为集团决策提供数据支持和参考。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。
本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。
二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。
管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。
2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。
子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。
3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。
充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。
三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。
具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。
2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。
平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。
3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。
通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。
四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。
风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。
2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。
内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。
3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。
《集团公司管控》范本
《集团公司管控》范本集团公司管控在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司管控是确保组织顺利运营和实现目标的重要环节。
有效的管控可以帮助公司降低风险、提高效率、增强竞争力。
本文将探讨一种集团公司管控的范本，以供参考。
一、组织架构一个有效的集团公司管控范本首先需要建立合理的组织架构。
组织架构应该清晰明确，明确各部门的职责与权力分配。
常见的组织架构包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务部、人力资源部、市场部等。
各部门之间应建立良好的沟通机制，确保信息流动畅通。
二、目标设定与监督集团公司管控的范本需要确立明确的目标，并定期进行监督与评估。
这些目标应该符合公司的核心价值观和长期战略规划。
目标的设定需要具体明确，可量化，以便后续的监督和评估。
监督应该由独立的监管机构来进行，确保监督的客观性和公正性。
三、风险管理集团公司管控范本需要建立完善的风险管理机制。
这包括识别和评估各种内外部风险，并采取相应的措施进行控制和防范。
风险管理的关键是建立风险管理团队，负责风险的识别、分析和处理，以保护公司的利益和股东权益。
四、内部控制内部控制是集团公司管控的重要环节。
范本需要建立健全的内部控制制度，确保公司的财务报表真实、准确、完整。
内部控制应覆盖企业的各个环节，包括财务、采购、生产、销售等。
范本需要明确内部控制的标准和流程，同时进行定期的内部审计。
五、信息技术支持在现代企业管理中，信息技术支持是不可或缺的一部分。
集团公司管控的范本需要充分利用信息技术来支持决策和管理。
这包括建立完善的信息系统，提供准确的数据分析和报告，以便管理层做出及时的决策。
同时，范本也需要关注信息安全和数据保护等方面的管控。
六、合规与道德集团公司管控的范本应该强调合规和道德的重要性。
组织内部的各个成员应该遵守法律法规和道德规范，以保持良好的商业声誉。
范本需要建立合规和道德的培训机制，提高员工的意识和素质。
另外，范本也应建立举报机制，鼓励员工积极举报违法违规行为。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着企业发展壮大，集团化组织机构的出现已成为常态。
集团化组织机构在企业扩张、业务复杂化过程中起到了不可忽视的作用。
与此同时，集团化组织也带来了更复杂的管控难题。
如何有效地组织、协调、控制企业内部各子公司的经营活动，实现集团整体的优化，成为了企业家必须考虑的问题。
本文就是针对这一问题，提供基于我自己的经验和体会的集团组织管控方案。
一、集团化组织结构首先，我们需要建立一个相对完整的集团化组织结构来切实应对难题，并为解决问题提供方法论。
1.总公司总公司作为全局性组织，应该承担主要的战略规划、资源调配和演进方向的确定，同时要发挥统筹、指导和决策的作用。
与此同时，总公司需要完善的管理制度和机制，为子公司的运营提供有效的规则、标准和指引。
2.子公司子公司承担业务的具体开展工作，并向总公司汇报，完成经营计划和完成情况的汇报。
子公司对业务规划、经营管理、项目实施等进行具体的决策和实施。
同时，子公司也应服从总公司的指示，根据总公司的方针和要求进行调整和改善。
3.其他机构集团组织结构中还包括了其他一些机构，如财务部、人力资源部、法务部、信息技术部和审计部等。
这些机构和总公司、子公司相互协作，共同支撑集团各项运营活动的顺利开展。
二、集团化运营管理流程1.战略规划阶段战略规划阶段应该由总公司主导，确定集团战略和管理方向。
在此过程中应该注意要引导子公司，进行规划分析、资源配置和组织协作等，并建立集团绩效管理体系，确保集团战略的正确执行。
2.业务运营阶段业务运营阶段是具体业务运行、细节落地的过程。
在此过程中下级子公司应该按照总公司的制度和标准开展业务，同时总公司也需要对分类经营和资源整合进行系统化管理。
各级子公司应该将管理方针和工作细节向下传递，同时标准化各项运营活动。
3.绩效评估阶段绩效评估阶段收集各种经营数据，汇总评估，掌握集团的运行情况和业绩情况。
根据评估情况，评估绩效，具体行动会决定收益，反映出管理的科学性和精准性。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团组织架构也越来越复杂。
为了实现企业的长期发展和保持竞争优势，集团需要建立有效的组织管控方案。
本文将从梳理企业架构、建立授权机制、加强内部沟通等角度出发，为大家介绍一些集团组织管控方案的实施建议。
一、梳理企业架构随着业务规模的不断扩大，集团企业的组织架构也越来越庞大。
为了使组织架构更加清晰明了，可以将企业的业务分为几个板块，每个板块设立一名总经理或业务负责人进行管理。
同时，也可以设立一个总部，由总经理和管理人员组成，负责对各板块进行整体协调和组织管控。
此外，企业在梳理组织架构时，也应该考虑到地域和业务的相关性。
比如，在国内拥有多家子公司的企业，可以按照地域将子公司分类，设立不同的管理机构进行管控。
而在国际化经营的企业中，也应该注重建立跨国管理机制，确保各地业务的协调和管理效率。
二、建立授权机制在集团企业中，不同板块的业务之间往往会出现关联性，需要进行跨部门的协调和合作。
为了保证业务的顺畅开展，集团企业应该建立明确的授权机制，确保每个部门和岗位在业务协调中都有明确的职责和权限。
具体来说，可以通过下放管理权力、设立委员会等形式，建立集团企业的授权机制。
同时，在授权的过程中，也需要对各部门/岗位的职责和权限进行明确规定。
在这样的机制下，各部门/岗位之间的业务交流和协作会变得更加顺畅和高效。
而在实际授权过程中，集团企业也需要不断地进行后续跟踪和管理，以确保授权机制的有效运作。
三、加强内部沟通在集团企业中，各个板块和部门之间的内部沟通非常重要。
尤其是随着业务范围和规模的扩大，对企业内部的信息共享和协作能力提出了更高的要求。
因此，集团企业应该加强内部沟通，提升员工之间的合作意识和团队协作能力。
具体来说，可以通过组织内部会议、开展信息共享等方式，加强部门之间的联系和沟通。
同时，也可以通过建立在线工作平台等方式，促进员工之间的信息交流和互动。
这些措施可以有效提升企业内部的工作效率和协作能力，为集团企业的长期发展奠定坚实的基础。
集团管控模式与组织设计
集团管控模式与组织设计一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的公司采取集团管控模式来管理和组织其业务。
集团管控模式是一种将多个子公司或事业部组织成一个整体的管理架构。
本文将探讨集团管控模式的特点与优势，并分析其在组织设计方面的应用。
二、集团管控模式的特点1.分工与协作：集团管控模式允许不同子公司或事业部专注于各自的核心业务，并在需要的时候进行协作。
这种分工与协作的模式可以提高效率，加快决策速度。
2.资源整合：集团管控模式可以有效整合不同子公司或事业部的资源，实现资源的共享和最优利用。
比如，通过整合采购部门，集团可以获得更好的采购价格和供应链效率。
3.统一战略与目标：集团管控模式可以确保子公司或事业部在战略和目标上保持一致，以实现整体效益最大化。
集团可以通过战略规划与目标设定来引导各个子公司或事业部的发展方向。
4.风险管理：集团管控模式使集团能够更好地管理和控制风险。
集团可以制定统一的风险管理政策和流程，确保子公司或事业部在风险管理方面遵循统一标准。
三、集团管控模式的优势1.降低成本：通过资源整合和规模效应，集团管控模式可以降低成本。
集团可以通过统一采购、生产、营销等方面的决策和行动，实现成本的最小化。
2.提高协同效率：集团管控模式可以促进协同合作，提高协同效率。
各个子公司或事业部可以共享信息、经验和资源，实现更好的协作效果。
3.加强品牌影响力：集团管控模式可以加强集团品牌的统一性和影响力。
通过集中管理和控制，集团可以保持品牌形象的一致性，提升品牌的市场知名度和认可度。
4.提高整体竞争力：集团管控模式可以提高整体竞争力。
集团可以通过整合资源、优化业务流程和实现协同效应，提高整体运营效率和市场竞争力。
四、集团管控模式与组织设计集团管控模式在组织设计方面具有重要意义。
在设计集团管控模式时，需要考虑以下因素：1.集团结构：集团管控模式可以采取不同的结构形式，比如分公司制、事业部制或矩阵式组织。
根据集团的战略目标和业务特点，选取合适的结构形式。
设计有效的集团管控模式,发挥集团优势
财务 管理 、资产 运营 和 战略 规划 ，各 下 属企 业 （ 或业 务
单 元）同时 也 要制 定 自 己的业 务规 划 ，并提 出达 成 规划 目标 所 需投 入 的资源预 算 ；集 团公 司负责 审批 下属 企业
的计 划 ，批准 其预 算 ，再交 由下 属企 业执 行 ；集 团公 司
主 要负 责平 衡各 企业 间 的资源 需求 、协调 各下 属企 业之 间 的矛盾 等 。战略 管控 型 主要适 用于 以下 情况 ：各下属 单位 业 务相 关性较 高 ；产权 关 系紧密 度较 高 ：下属 单位 的业 务运作 比较 成熟 ；下 属单位 对集 团影响较 大等 。 三是 财 务管控 型 。其特 点是 ：集 团公 司只 负 责集 团 的财 务管 理 、资产 运营 、投 资决 策和 实施 监控 等 ，以及 对 外部 企业 的收 购 、兼 并 工作 ：集 团公 司负责 给 下属 企
可根 据业 务特 点 ，可在集 权 与分权 的之 间根据 需 求进 行
平衡。 （ ）企业 的发展 阶段 ３ 在 集 团发 展 的初 始 阶段 ，规模 不大 ，业务 较 单 一 ， 集 团总部应 尽快 形成 核心 竞争 力 ，集 团公 司需 要 采取 集
２ 管 控模 式 的选 择 原则及 影 响 因素
业 确 定 年 度 财 务 目标 。财 务 管 控 型 主 要 适 用 于 以 下情
况 ：各 下属 单位 业务 相关 度低 ；产权 关 系松散 ；对 集 团
影响 不大或 风险 小等 。 可见 ，操作 管控 型和 财 务管控 型是 集权 和分 权 的两
个极 端 ，而战略 管控 型 则处 于中 间状 态 。 表１ 是三 种管 控模 式 的对 比表 。
以下 三种 ：
集团管控三分法（精选2篇）
集团管控三分法（精选2篇）以下是网友分享的关于集团管控三分法的资料2篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：集团管控三分法“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣华彩咨询自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。
目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。
我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。
然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。
如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。
这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。
在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。
更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。
国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
缺乏合理的母子公司管控模式。
相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。
公司管控集团管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司集团管理制度，提高集团管理效率，保障集团战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其下属所有子公司、分支机构、合资企业等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 法规遵从原则：严格遵守国家法律法规、行业标准及公司相关规定；2. 集约化原则：实现集团资源优化配置，提高集团整体竞争力；3. 协同发展原则：促进子公司与母公司之间的战略协同，实现共同发展；4. 透明化原则：确保集团管理决策的公开、公平、公正。
第二章组织架构与职责第四条公司设立集团管控委员会，负责制定集团管控战略、监督集团管控执行，对集团管控工作进行统筹协调。
第五条集团管控委员会下设以下机构：1. 集团办公室：负责集团管控日常工作，协调各部门间关系，保障集团管控政策落地；2. 风险控制部：负责集团风险识别、评估、预警及应对措施制定；3. 财务管理部：负责集团财务管理、预算编制、资金调度、财务分析等工作；4. 人力资源部：负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等管理工作；5. 法务部：负责集团法律事务、合同管理、合规审查等工作。
第六条各子公司、分支机构、合资企业应设立相应的管控机构，负责本单位的集团管控工作。
第三章集团管控内容第七条集团管控内容包括：1. 战略规划：制定集团发展战略，明确集团发展方向、目标及重点任务；2. 投资管理：对集团重大投资、融资、技术改造项目进行决策、审批和监督；3. 财务管理：建立集团全面预算管理体系，制定统一的财务政策，监督子公司财务制度执行；4. 风险控制：识别、评估、预警和应对集团风险，确保集团安全稳健运行；5. 人力资源：制定集团人力资源规划，优化人员结构，提高员工素质；6. 知识产权：统一管理集团知识产权，保护集团核心竞争力；7. 企业文化：建设或重塑与集团战略相适应的企业文化。
第八条集团管控委员会根据实际情况，可对集团管控内容进行调整和补充。
第四章集团管控实施与监督第九条各子公司、分支机构、合资企业应按照集团管控要求，建立健全本单位的管控制度，落实管控措施。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着现代企业的不断发展，组织管控成为了一个重要的管理问题。
为了确保集团内部各个部门之间的协调合作，提高工作效率，制定一个有效的组织管控方案至关重要。
本文将探讨集团组织管控方案的设计和实施。
一、确定组织结构一个集团拥有多个部门和子公司。
为了确保各个部门之间的协调和合作，首先需要确定一个合理的组织结构。
组织结构应该根据集团的业务范围和目标来设计，确保权责清晰、层级合理。
在组织结构中，可以设立总部和各个部门负责人，以及下属单位的管理层。
二、制定职责和权限为了有效地进行管控，每个部门和岗位都需要明确的职责和权限。
职责和权限的制定应该基于岗位的需求和目标，确保每个职位的责权一致。
在集团组织管控方案中，可以通过制定职责矩阵或职责清单等方式来明确每个岗位的职责和权限。
三、建立有效的沟通渠道沟通是有效的组织管控的关键。
集团中的各个部门和子公司之间需要频繁地进行沟通和协调。
为此，建立一个有效的沟通渠道十分重要。
可以通过定期召开会议、使用沟通工具和平台等方式来促进各部门之间的沟通和信息共享。
四、制定明确的目标和绩效指标为了确保组织管控的有效性，需要为每个部门和员工制定明确的目标和绩效指标。
目标和绩效指标应该与集团的战略目标相一致，并能够对部门和员工的绩效进行评估和监控。
通过设定目标和绩效指标，可以激励员工的工作动力，提高工作效率。
五、建立有效的监控机制组织管控需要建立一个有效的监控机制来确保各项工作按照计划执行。
监控机制可以包括定期的工作报告和检查，以及对绩效指标的监测和评估。
通过建立有效的监控机制，可以及时发现并解决工作中的问题，确保集团的整体管理水平和业绩。
六、持续改进和优化组织管控是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
集团领导层应该定期评估组织管控方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
同时，还应引入新的管理方法和工具，不断提升组织管控的水平。
结语一个有效的组织管控方案可以提高集团的管理效率和绩效。
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【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式
引言：
随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成为了集团或者大公司。
但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱，这些都会造成企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。
那么该如何对企业自身的集团管控模式进行优化和调整，是企业高层管理人员很头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信在集团管控方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的集团管控模式项目纪实。
客户评价
对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。
——该建筑企业赵董
【客户行业】建筑行业
【问题类型】集团管控
【客户背景及现状问题】
山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史
的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
【华恒智信问题分析】
★从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作机制，将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才能避免职能的缺失、人际的矛盾。
同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源，实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。
★集团与各子公司单一用人的模式，使得内部资源不能有效地整合运用，导致资源的浪费，不能使组织整体绩效得以提高，所以建议打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享。
【华恒智信解决方案】
针对该集团的战略定位及实际发展情况，华恒智信建议该集团构建“一个核心，五大支撑”的管理模式，即以企业战略为核心，建设OA信息中心、技术发展中心、人力资源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统。
在集团形成整体的管控模式，将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展工作，实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
OA信息中心：建立信息共享平台，整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的施工企业综合项目管理协同平台，融入了先进的项目管理理念，规划施工企业在项目管理上的“四控三管一协调”项目管控体系。
信息的及时共享，对于工作效率的提高是非常有帮助的。
技术发展中心：建筑行业的发展不再仅仅是依靠人力的劳动而发展，而是越来越依赖于技术的先进性。
技术发展中心的设立，可以将涉及技术、质量、安全的部门形成一个合力，从而使得部门间的配合更为有效，实现1+1＞2的效果。
同时，技术中心建立之后，可以与相关的科研机构、院校建立技术创新合作关系，形成长期的互惠互利的合作关系。
人力资源中心：通过“人力资源中心”的建立，使得集团内部的人员信息得以共享，建立企业内部的人才库；同时，发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础。
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
财务中心：为了保证集团对子公司的有效把控，财务中心的建立，便于企业统一核算企业费用，建立企业统一的预算管理体系，同时可以将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以反映，利于集团全面掌控财务状况。
物流成本控制中心：目前，企业的原材料采购下放基层单位，没有形成集团总控的采购平台；原材料成本消耗无考核，不利于降低原材料成本，这样的母子公司管理结构，造成了材料成本管理的困难。
所以，建立物流成本控制中心，形成统一的采购平台，将有利于企业总体成本的控制。
在“一个核心，五大支撑”的管理模式下，实现大一统的集团管控目标，实现资源共享、信息共享，提高效率。
华恒智信总结：
部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。
首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。
关于如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率，有以下途径以供企业参考。
企业可以根据自身情况，多途径结合，改善跨部门沟通。
途径一：岗位轮换机制
80/20规律：公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主
管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。
所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。
途径二：提高沟通技能
沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。
公司内部沟通中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。
这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。
途径三：倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。
主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者，沟通文化的形成需要主管本人亲历亲为地做给大家看。
途径四：调整组织机构
必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。
组织机构的调整与重组，首要的是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实。
为了降低沟通成本而实行的重组，往往发生在核心业务逐步健全的成长型公司。
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