7 战略评价与控制

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战略管理第八章战略控制与评价

战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。

⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。

2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。

3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。

2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。

4、平衡记分卡的原理及应⽤。

战略评价与战略控制

有时挥洒有时收集，
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不
为,则易者亦难 ●▂●
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表9.1 战略评价决策矩阵
公司内部战略地公司外部战略地公司是否已令
位是否已发生重位是否已发生重人满意地朝既
大变化？
大变化？定目标前进？
否
否
否
是
是
是
是
是
否
是
否
是
是
否
否
否
是
是
否
是
否
否
否
是
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不为,则易者亦难 ●▂●
结果
采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施继续目前的战略进程
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行动一：审视潜在战略基础
制定修正的内部因素评价矩阵（IFE）制定修正的外部因素评价矩阵（EFE）
比较修正的与现行的内部因素评价
比较修正的与现行的外部因素评价
矩阵
矩阵
是否有明显的区别？是否
如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；
如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不
为,则易者亦难 ●▂●
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协调 ——指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不
3
彼得·德鲁克除非战略评价被认真地和系统地实施，
也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

战略评价与控制

重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼准确定位扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率利益相关者的测定增加价值测定股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域赢利能力市场位置生产率人员发展职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正评价战略实施
发现问题是
是否评价方法不对否是否企业管理有问题否否是否途径方法或战略不当否是否目标定得太高

企业战略管理课程：第十章战略评价与控制

流程再造的程序
另选流程进行量的设计
修正
试运行
结果分析
实现重新设计
选择核心流程重新设计型
建立面向整体流程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
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第十章战略评价与控制
流程再造的实施企业流程再造实施应遵循的原则以提高企业核心能力为目标以市场为导向以流程为中心以人为本的团队式管理
第十章战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高企业竞争力。 SIS的具体功能信息分析功能企业重大决策分析预测功能企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈信信息息发布发布
2019/8/6
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第十章战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题管理层的重视不够；规划结果仍需进一步分析；没有信息技术开发的培训计划；规划的成功依赖于信息技术的带头人；未能找到一个符合适当标准的规划小组组长；没有足够的计算机支持；忽视了计划的实施问题；对IT部门的优势和弱势分析不足；对技术环境的分析不足。
第十章战略评价与控制
SIS功能的主要特征目标一致性；信息共享性；战略协同性；快速反应性；模拟预测性；价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息

简述战略实施评价与控制的过程

简述战略实施评价与控制的过程战略实施评价与控制，听起来是不是很高大上？但说白了，就是一个公司或者团队要确保自己在按计划走，同时还要对照目标看看自己是不是走偏了，得调整调整了。

你想啊，谁不希望自己能顺利到达目的地？但是不管你是做生意、做项目，还是单纯地做个家庭计划，执行过程中总会碰到各种乱七八糟的问题，难免会遇到“偏航”的情况。

所以，这时候就需要战略实施评价与控制了，嗯，就是拿出指南针，看看自己是不是朝着目标前进。

我们先从战略实施说起。

实施嘛，就是把那些漂亮的战略目标落地。

你想，战略目标就像是在纸上画了一张地图，但你得有车、有路、有油，才能真正从A点开到B点。

这个过程绝对不是简单的“迈开步伐走就行”。

要把战略落地，得有条有理地进行。

比如，目标是“明年销量翻一番”，听着很激动，但实际操作起来需要很多的配套措施。

比如产品的研发、市场推广、销售渠道、甚至是团队的士气，这些都要做到位才行。

否则，你指望着一张嘴去推销，客户是不是也要问“你这话说的靠谱吗？”战略实施之后，接下来的事儿就是得定期“验收”了。

像是看菜做饭，要不然你烧糊了也不知道。

评价嘛，就是拿出标准来看，看看进展如何了。

你可以通过各种数据来判断，例如销售额、市场份额、客户满意度等等。

打个比方，就像你去健身房，买了个会员卡，规定一个月内减掉5公斤。

你不能只是心里想着“我肯定能行”，得时不时站上体重秤，看看有没有进展。

否则，你也不知道是不是那几天吃了太多泡面，体重根本没变。

有些人觉得，战略一实施就得一直往前走，不需要回头看。

那可不行！你不看一看，怎么知道自己是不是跑偏了呢？执行的过程中会碰到意想不到的情况，像是市场突然变化、竞争对手动作频繁、团队出现问题，甚至是某个环节没做好，都可能让原定的计划发生偏差。

所以，定期评估就显得尤为重要了。

比如说，你在一段时间后对比一下销售数据，发现某个地区的销量特别低。

这时候，你就得分析，问题出在哪儿？是产品定价不对，还是推广策略不够吸引人，或者是销售团队不够给力？如果不去评估，怎么知道问题所在呢？说到这里，我们还得提到控制了。

战略管理第13章战略评价与控制

一．战略评价与控制框架
行动Ⅰ：检查战略基础
⑴制定修正的IFE矩阵 ⑵比较修正的与原来的IFE矩阵
⑴制定修正的EFE矩阵 ⑵比较修正的与原来的EFE矩阵
是是否有明显区别？
否
行动Ⅱ：度量企业绩效
行动Ⅲ：
比较计划的与实际的目标实现进程采取纠正措施
是是否有明显区别？
否继续实施现行精计选p划pt
1．检查战略基础
精选ppt
第三节战略控制的常用方式和制约因素
一、战略控制的常用方式
1. 预算 2. 统计分析 3. 专题报告和分析 4. 审计 5. 经营审核 6. 个人现场观察
精选ppt
二、战略控制方式的制约因素
1. 人员因素 2. 组织因素 3. 企业文化因素
精选ppt
第四节企业战略权变管理
一．权变管理是良好战略管理的一个基本前提
第13章战略评价与控制
当企业外部和内部环境发生变化时，制定和实施得再好的战略也会过时，因此对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略管理的一项重要工作。
战略评价与控制：评价战略实施效果，发现偏差，采取措施以达到预定战略目标。
使命与战略的调整
精选ppt
第一节企业战略评价与控制框架
精选ppt
2．度量企业绩效
将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。
评价标准：
⑴定量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ准（A如．投财资收务益比率率、股本收益率、利率、市场份额、负债对权益比率
B．质量指标
（如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度）
评价办法：①不同时期比较；②与竞争者比较

07战略评价与控制

业务流程再造（BRP）案例分析
采购部电子手段发出定单
供应商
采购定单副本
货物
电子支付
中央数据库
应付帐户
Ford 北美货款支付处
员工 125名
信息技术应用
业务流程再造：
公司战略与风险管理
第七章战略评价与控制
谢谢
的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 ❖ 3.销售规模控制。销售规模太小，会影响经济效益，太大会
占用较多的资金，也影响经济效益。 ❖ 4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。 ❖ 5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，其
难点在于企业大多数部门和单位是非独立核算的。
❖3.战略失效的类型
❖ (1)早期失效：
中村邦夫“辞职信”
❖ 在战略实施初期，由于新战略没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
❖ (2)偶然失效：
❖ 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
❖ (3)晚期失效：
二、关键性业绩Biblioteka 价指标❖常见财务和非财务性的关键业绩指标：
经营活动市场营销
生产物流新的生产发展广告计划管理信息
关键业绩指标销售数量、毛利率、市场份额
利用能力、质量标准利用能力、服务水平
投诉率、回购率了解水平、属性等级、成本水平
报告时限、信息准确度
业绩考核体系：德能勤绩廉健
❖ 德能勤绩廉健：评价和任用干部涉及五方面。
❖ (3)其他预算方式：
❖ 包括：项目预算、灵活预算、产品周期预算等形式。

战略管理8：战略控制与评价

第8章战略控制与评价
战略绩效评价工具：平衡计分卡(BSC)
BSC的核心思想是通过财务、顾客、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 –– 绩效改进及战略实施 –– 战略修正的战略目标过程。
之所以称为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时与是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
BSC是一项将企业的关键成功因素、绩效指标和企业目标同企业的长期愿景目标相联系的评价技术，它提供了一个综合性框架，由此可将企业的战略目标以一系列紧密相连的业绩评价方法来反映。
BSC不仅仅是一种评价和计量方法，还是一个管理系统，有助于促进产品、经营过程、顾客、市场开发等领域的显著改善。
企业战略管理
企业战略管理
第8章战略控制与评价
可接受性
可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。需仔细分析以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位： 1、从利润率、费用或效益的角度看组织的财务状况将会怎样？ 2、财务风险会怎样？ 3、流动性会怎样？ 4、对资本结构(负债比或财务杠杆)会产生怎样的影响？所提出的变动都符合组织内的一般期望(厌恶风险或风险效用)吗？ 5、各部门、团体或个人的职能变化大吗？ 6、组织与外部利益相关者(如政府、供应商、联盟、顾客)的关系要改变吗？ 7、组织的环境接受这个战略吗(如长虹的垄断战略)？
企业战略管理
第8章战略控制与评价
检查战略基础
修正外部因素评价矩阵应表明企业战略在关键机会与威胁面前所做出的有效反应。可从如下问题进行分析： 1、竞争者对我们的战略是如何反应的？ 2、竞争者的战略发生了哪些变化？ 3、主要竞争者的优势和劣势发生了变化吗？ 4、竞争者为何在进行战略调整？ 5、为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更成功？ 6、我们的竞争者对其现有的市场地位和盈利水平的满意度如何？ 7、我们的竞争者在进行报复之前有多大的容忍空间？ 8、我们如何才能有效地与竞争者合作？ 9、外部机会仍然是机会吗？是否有了其他的外部机会？如果是，是什么机会？

战略评价与控制_OK

一、企业外部信息的来源 ❖ 收集外部信息的方法：
1.二手资料：产业研究；商会；商业杂志或报刊；公司指南和统计资料；公司文献；主要政府资料源。
2.实地调查
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二、内部信息的来源
❖ 常规的信息渠道包括与关键的下属交谈、讲话和会议，审查最新的经营成果，与顾客交谈，探查传闻的来源，倾听普通雇员的意见等。
第十二章战略评价与控制
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第一节战略评价过程
一、战略评价框架
战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。
二、审视潜在战略基础
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三、度量企业绩效
这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进行对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
② 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。
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Customer Satisfaction Management
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❖ 战略领导是一个过程，它把组织从当前状态转化为领导者想要变成的状态。
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变革型领导者
变革型领导理论认为： • 有效领导者具有在组织中进行深刻变革、引进
要付出战略变革成本——物理成本和心理成本。
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三、领导战略变革的主要步骤
❖ （一）判断变革环境 ❖ （二）确定组织面临的挑战 ❖ （三）为实现变革创造氛围 ❖ （四）建立支持变革的联盟 ❖ （五）确定并且应对抵制变革的源头 ❖ （六）帮助定义新的行为方式和工作方式 ❖ （七）建立运作系统强化新形式的行为方式

第八章策略评价和控制

第八章战略评价与控制
第八章策略评价和控制
目录
§1 战略评价的性质 §2 战略评价框架 §3 战略控制类型 §4 战略控制过程 §5 战略控制原则 §6 战略控制方法与控制系统
第八章策略评价和控制
（一）基本性质
从原理上说，企业战略管理过程的评价与控制，与一般企业管理活动的评价与控制是相同的。
第八章策略评价和控制
1、一致
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。
鲁梅尔特提出如下帮助确定组织内问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则：
尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致；
如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；
如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。
第八章策略评价和控制
2、协调
协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化作出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一，就是绝大多数变化趋势都是与其它多种趋势相互作用的结果。
定性标准也是重要的：例如，员工满意度、营销、财务、研发等。
操作时，需要将定量标准与定性标准相结合。
第八章策略评价和控制
➢平衡积分卡
平衡计分卡(balanced score card)是由哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰 (R. Kaphlan)和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿(D. Norton)开发的一项用于企业战略管理的技术，它也可以用于关键绩效指标的确定。

战略控制与评估

战略控制与评估战略控制与评估是指对组织战略目标实施的过程进行控制和评估，以确保战略的有效实施和达到预期效果。

下面是关于战略控制与评估的内容，总计约700字：首先，战略控制与评估需要建立合适的控制指标和评估体系。

组织需要确定关键的战略执行指标，如市场份额、销售额、利润率等，以及关键绩效指标，如运营效率、员工满意度、客户满意度等。

建立这些指标可以帮助组织检测战略的实施情况和效果，并及时采取措施进行调整。

其次，战略控制与评估需要进行定期的监控与分析。

组织应该建立一个监控机制，定期收集和分析与战略相关的信息和数据。

这些信息包括内部数据（如销售数据、财务数据）和外部数据（如市场研究数据、竞争情报）。

通过对这些信息的分析，组织可以了解战略的执行情况、市场环境的变化，并及时作出调整。

第三，战略控制与评估需要建立有效的沟通与反馈机制。

组织应该建立一个良好的沟通渠道，将战略控制和评估的结果及时传达给相关的人员，使其能够了解战略的执行情况和效果，并根据需要提供反馈和建议。

通过有效的沟通与反馈机制，可以促进组织内部各个部门之间的协作与合作，提高战略实施的效果。

最后，战略控制与评估需要建立持续改进的机制。

组织应该将战略控制与评估作为一项持续进行的工作，不断收集信息、分析数据、调整战略，并根据实际情况进行改进和优化。

只有通过持续改进，组织才能适应变化的环境，保持竞争优势，并实现长期的可持续发展。

总之，战略控制与评估是保证组织战略有效实施和达到预期效果的关键过程。

通过建立合适的控制指标和评估体系，进行定期的监控与分析，建立有效的沟通与反馈机制，以及建立持续改进的机制，可以帮助组织实现战略目标，提高竞争力，实现可持续发展。

战略评价与控制是战略管理的重要环节

战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。

不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。

因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。

一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。

对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。

（2）充分的反馈。

有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。

（3）及时的反馈。

评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。

在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。

比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。

（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。

研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。

但战略评价并非没有原则可循。

理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。

1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。

下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。