【培训课件】人力资源规划

1、人力资源规划的定义 2、人力资源规划的作用 3、人力资源规划的内容
案例：2005 年度某公司人力资源规划方案
一、职位需求规划
根据本公司2005年发展战略规划和具体经营目标，公司将划分为 5个部门，其中行政副总监负责行政部和人力资源部，财务总监负责 财务部，营销总监负责销售部和产品部，技术总监负责开发部。具体 职务设置与人员配置 如下：
人 力 资 源 供 给
现有人力资源存量
员工内部流动
员工培训
人力资源供求缺口
员工招聘
员工解聘
其 他
2、人力资源需求预测一般方法
（1）基层分析法 组织内各个部门，根据各自的任务状况和人员配置状 况，对本部门的人员需求进行预测，人力资源管理部门 将部门预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终形 成组织人力资源需求总体预测。 ▉ 适用于短、中期预测。 简单、实用，但要对基层部门进行指导和控制， 尽量获取准确的数据。
制定人力资源计划
人力资源计划的实施与监控
人力资源计划的评估、调整
三、人力资源规划的影响因素
1、影响人力资源规划的内部因素 2、影响人力资源规划的外部因素
1、影响人力资源规划的内部因素



组织目标的变化 员工素质的变化 组织结构的变化 管理层的经营理念
2、影响人力资源规划的外部因素



宏观人事政策的变化 行业发展状况的变化 劳动力市场的变化
短期人力资源规划（≤1年） 适合企业年度发展目标，内容明确具体。 中期人力资源规划（3-5年） 适合企业中期发展目标，内容较具体。 长期人力资源规划（5-10年） 适合企业长期发展目标，内容粗略概要。
2、人力资源规划的步骤
组织的总体发展战略
组织的外部经营环境分析
组织现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测
2、人力资源规划的作用

有利于组织战略目标的实现 可以满足组织发展对人力资源的需求 有助于调动员工士气 可以降低人工成本
3、人力资源规划的内容
（1）人力资源补充更新计划 合理的预测职位可能的空缺，并采取对策，使人员 配置满足组织目标的实现。 如：老员工退休计划 冗余员工及不合格上岗者的解聘 （2）人力资源使用和调整计划 提高人力资源使用效率，适人适岗，组织内部人力 资源流动。 如：岗位轮换制 岗位责任制与任职资格 企业内部员工流动制度

（2）解决方法：结构不平衡
通过人力资源计划基础上的一系列人事活动来平衡： 组织内的人员晋升和调任，以补充空缺职位； 对供过于求的普通人力资源，有针对性地进行专门培 训，转化为组织需要的人才，补充到需要的岗位上。 通过人力资源外部流动，补充组织所需的人力资源， 释放一部分冗员。
四、人力资源预测的一般方法
1、人力资源预测内涵 2、人力资源需求预测一般方法 3、人力资源供给预测一般方法 4、人力资源供需平衡分析
1、人力资源预测内涵
人力资源预测主要是对人力资源的供给和需求进行预测。
外部影响因素 内部影响因素
企业发展目标
企业经营计划 企业位置空缺
人 力 资 源 需 求
人力资源 规划平衡
3、人力资源规划的内容
（3）人力资源发展计划 选拔后备人才，形成人才群体，规划员工职业生涯。 如：提升职位的确定 员工职业生涯计划 管理者与技术工作者的岗位选拔制度 （4）评估计划 增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力。 如：绩效评估计划 奖罚机制 沟通机制
3、人力资源规划的内容
（5）员工薪酬计划 组织内外员工薪酬调查，形成有效的员工薪酬管理。 如：薪酬制度 奖励计划 福利计划 （6）员工培训计划 拟定培训项目，确定培训系统的实施，评估培训效果。 如：普通员工培训制度 管理人员培训制度 专业技术人员培训制度
人力资源规划
企业为了实现发展目标，提高人力资源的效率， 必须科学的预测人力资源供求关系，有效配置人力资 源，这就要求企业制定人力资源规划。人力资源规划 是企业发展总体规划中的有机组成部分。 一、人力资源规划概述 二、人力资源规划的步骤 三、人力资源规划的影响因素 四、人力资源预测的一般方法
一、人力资源规划概述
技术调查法中的等级表描述了个人的技能状况； 人员替换图法描述的是可以胜任组织中的关键岗位的个人。 人员替换图法记录了各个人员的工作绩效、晋升的可 能性和需要训练的内容等，由此来确定哪些人员可以补充 重要职位空缺。
♣马尔科夫分析矩阵（马尔卡夫模型）
马尔科夫分析矩阵预测组织某一段时间（年）各类
人员的分布状况。 找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源 变动趋势。 在某一时期内，各类人员有规律的从某一岗位换到 另一岗位（或离职）。 转化率是一个固定比率，根据组织职位转移变化的 历史数据分析推算。
1、人力资源规划的定义
人力资源规划——根据组织的战略目标，分析组织未来 的任务和环境变化对组织的要求，而对所需人力资源进行供 求预测、制定系统的人力资源获取、利用、保持和开发的政 策和措施，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使 组织实现目标的过程。
人力资源规划以组织战略为依据。 人力资源规划要进行人力资源供求预测。 人力资源规划要制定必要的人力资源政策。
40
32
0
0
0
8
部门经理
高级工程师 技术员 终止期人数
80
120 160
8
0 0 40
56
6 0 62
0
96 24 120
0
6 104 110
16
12 32 68
（2）外部人力资源供给预测

宏观经济形势与失业率预期 当地劳动力市场供求状况 行业劳动力市场的供求
4、人力资源供求平衡分析

（1）需求与供给不平衡 总量不平衡：
决策部（5人）：总经理1 名、行政副总监1名、财务总监1名、营 销总监1名、技术总监1名。 财务部（3人）：财务部经理1 名、会计2名。 产品部（3人）：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系1名。 人力资源部（5人）：经理1名、薪酬专员1名、劳动关系专员1名、 招聘专员1名、培训开发专员1名。 销售部（7人）：经理1名、销售组长3名、销售代表3名。
二、人员招聘计划 1、招聘需求 根据2005年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目 前为止公司只有83人，还需要13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、 开发工程师7名、销售代表4名 2、招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发 布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、 刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。 三、绩效考评政策调整计划 1. 加强对考评者本身的培训，以提高考评的可靠性和有效性。 2. 建立沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。 四、培训政策调整计划 1. 岗前培训的强化。 2. 管理培训方面，要加强对公司理有的管理模式、管理思路方面的培训。 3. 技术培训方面，根据技术人员的申请进行针对性培训。 五、 人力资源预算 1. 招聘费用预算 2. 培训费
（4）定量方法

工作负荷法 根据每日人均工作量和部门总工作量，得出需求人数。 适合于工作可量化的岗位，如生产工人、销售人员。 趋势预测法 用过去和现在推测未来，运用统计方法进行分析

3、人力资源供给预测一般方法
供给预测要分析两个方面：组织内部供给和组织外部供给 （1）内部人力资源供给预测 ♣技术调查法（人员核查法） 对组织现有人力资源的数量、质量、结构、分布状况 进行核查，掌握人力资源整体状况。
流动可能性矩阵 终止时间 高级管理人员 高级管理人员 起 始 时 间 部门经理 部门经理 高级工程师 技术员 流出
0.8 0.1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0 0.7
0 0
0 0
0.2 0.2
高级工程师
技术员
0
0
0.05
0
0.8
0.15
0.05
0.65
0.1
0.2
现任者应用矩阵 初始人数 高级管理人员 部门经理 高级工程师 高级管理人员 技术员 流出
3、人力资源规划的内容
（7）员工关系计划 协调员工关系，增进员工沟通，完善组织文化，增进员 工满意度。 如：员工参与管理制度 合理化建议制度 员工沟通制度 （8）员工解聘计划 做好员工解聘工作，使员工离岗正常化、规范化。 如：员工解聘制度和程序 员工解聘人选的确定
二、人力资源规划的步骤
1、人力资源规划的时间
数量上，人力资源需求≠人力资源供给 结构不平衡： 某些类别的人力资源过剩，而另一些人力资源短缺。
（2）解决方法：总量不平衡

需求＞供给，增加供给： 人才引进、招聘等外部补充； 需求＜供给，增加需求或减少供给： 首先，通过自身的发展吸收过多的人员，如扩大经营 规模、开发新产品、实行多种经营等。 其次，采取措施减少内部人员供给，如提前退休、工 时压缩、转业培训、冗员辞退等。
2、人力资源需求预测一般方法
（2）管理部门法
组织内有关部门根据以往的经验和本组织内人力资 源将会出现的情况，对人力资源进行预测。 最简单，适用于短期预测。
2、人力资源需求预测一般方法
（3）德尔菲法 发函请多名专家就某一问题单独提出看法和意见，被 征询的专家彼此互相不知，以后也不公开姓名，将专家 的意见加以综合整理，再反馈给各专家继续征求意见， 如此反复多次，直到意见较为集中为止。 ▉ 使用范围广，较准确。使用于长期预测。 专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。
人事登记表
姓名： 到职日期： 教育 状况 类别 大学 硕士 部门： 科室： 工作地点： 填表日期： 工作部门： 专业： 实习工作情况：
婚姻状况： 出生年月： 毕业学校 毕业日期：