试用《论语》破解阿米巴经营哲学落地之难
经营也是一门哲学(阿米巴读后感二)
经营也是一门哲学—《阿米巴经营》第二章读后感中国有句老话，“打江山容易，守江山难。
”在普通人眼中，也许创业是非常艰难，需要付出辛勤的劳动和不断的努力的。
但是，人们往往忽略的是，优秀的经营也是企业成功的一个不可或缺的必要条件。
可以说，不重视经营的公司是无法在激烈的市场竞争中生存下来的。
那么，什么才是优秀的经营呢？可以说，经营是一门哲学，所谓哲学，是关于世界的本质、发展的根本规律、人的思维与存在的根本关系的理论体系。
那么经营又是怎么体现哲学思想的呢？简单来讲，在一个公司的运营管理中会遇到各种各样的问题，在我们分析解决问题时，方法就显得十分重要。
因为错误的方法可能会暂时解决现有的问题，但是它却会带来源源不断的其他问题，这对一个企业的发展是极为不利的。
正如在《阿米巴经营》第二章中所讲到的，对于竞争对手降低10%的售价的问题，仅仅是也简单地降低本公司每个阿米巴售价的10%是不正确的，这会因为成本等问题导致各个阿米巴之间的冲突。
真正好的解决方法是，各个阿米巴不计较个人的利益的得失，站在为企业的利益着想的大方向上，商量出一个公平公正的降价对策。
从这个例子我们可以看出，对于经营来讲，哲学便是看到了公司运营的本质与发展规律，站在宏观的角度解决了最微观细小的问题。
经营这门哲学又是怎么具体运用到企业中的呢？《阿米巴经营》一书给了我们答案。
首先，阿米巴的设立有三个必须的条件：1.“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。
”；2.“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。
”；3.“能够贯彻公司整体的目标和方针。
”。
只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。
阿米巴的组织建设是非常重要而且有特色的，不过分的说，阿米巴的划分是一门独特的艺术，不能划分得过细也不能划分得过粗，而且要满足上面说到的三个必须的条件，又要时刻根据对手，市场等因素调整组织架构，找到最适合企业的独特的组织划分方法。
就像书中写到的那样，“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，这句话并不过分。
《阿米巴经营》读后感
《阿米巴经营》读后感《阿米巴经营》读后感范文（通用16篇）当阅读完一本名著后，相信你心中会有不少感想，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。
那么我们如何去写读后感呢？以下是小编整理的《阿米巴经营》读后感范文（通用16篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《阿米巴经营》读后感1人员培养肯定是跟着经营理念走的。
阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。
而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。
传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
《阿米巴经营》读后感2阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。
”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。
在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化，实现自主化的经营。
如何划分阿米巴组织？在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织（SBU）是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。
《阿米巴经营》读后感3阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。
阿米巴经营的核心思路有3点：1、结合市场确立部门成本核算制度；2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。
阿米巴经营读书心得作文5篇
阿米巴经营读书心得作文一本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。
有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。
但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。
稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。
我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。
也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。
其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。
这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。
稻盛和夫经营哲学的读后感
稻盛和夫经营哲学的读后感以下是整理分享的稻盛和夫经营哲学的读后感的相关资料，欢迎阅读!稻盛和夫经营哲学的读后感篇一稻盛和夫曾经将企业比喻为一间房子，“京瓷的经营哲学是地基，会计学和阿米巴是支撑房子的两根柱子。
柱子当然不可或缺，但地基才是根本;有了柱子而地基不牢，那么房子迟早会坍塌;地基牢固而没有柱子，就压根儿不存在房子。
稻盛的经营哲学，概括起来就是“以心为本。
基于“以心为本的经营哲学，稻盛和夫认为规章制度是必要的，但规章制度并不能解决一切问题。
《论语》有言：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻;道之以德，齐之以礼，有耻且格。
如果经营者不注重人心的建设，那么再完善的制度也会沦为形式。
21 世纪之初，美国安然公司(Enron Corporation)、世界通讯公司(WorldCom)等大企业因为会计丑闻而倒闭，随后美国政府通过《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)，美国证监会、纽约证券交易所出台一系列新法规，对上市公司严加管理。
然而，仅仅时隔五年，美国又爆发了次贷危机，并演变为波及世界的金融海啸。
稻盛和夫认为，这一事实不仅暴露了法律的漏洞，更显示了人心建设方面的不足。
这个世界上企业丑闻频发，最需要解决的是世道人心问题，而不是填补法律法规的漏洞。
心是关键，那么如何改变世道人心呢?稻盛和夫认为，经营者应该回到最基本的问题上，追问“作为人，何谓正确?换句话说，秉承正确的人生之道，乃是改变人心的第一步。
那么，作为人，什么才是正确的呢?稻盛和夫认为，从孩童时代起，家长、老师一直教导我们要公平、公正、正义、勤奋、谦虚、正直、博爱等等，这些都是最基本、最朴实的道德要求，是判断善恶的基本标准。
稻盛和夫的经营哲学，来自于他的人生哲学。
在创业中，他坚持从做人的基本道理出发来进行经营决策，由此逐渐形成了京瓷的经营理念。
实际上，任何人都懂得这些基本的伦理道德，但真正能够始终如一、身体力行的人却寥寥无几，所以，能够坚持尤为可贵。
阿米巴经营模式研究论文
阿米巴经营模式研究论文摘要：日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。
[道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。
这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。
稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
一、阿米巴经营的目的[道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。
”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。
阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。
为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。
所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。
读阿米巴经营心得
读阿米巴经营心得（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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阿米巴经营培训关于哲学利他之心的思考与体会
阿米巴经营培训关于哲学利他之心的思考与体会2017年5月23-24日，公司邀请广州道成智聚的资深经营顾问程学斌老师为我们讲解阿米巴经营的知识。
在2天课程的学习中，让我感悟最深的就是阿米巴经营的哲学。
首先，阿米巴经营着眼于每一个员工的利益和发展。
阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。
阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备资源和人力资源等。
结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。
通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
在稻盛哲学中，利他之心被多次重复提及和强调。
稻盛和夫在打算创立KDDI的时候，每天晚上睡觉前都会问自己：“你参与电信通讯事业真是为了国民吗？是否混杂了为公司或个人谋利益的私心？或者，是否是为了受到社会的关注而自我表现呢？动机是否纯粹？是否没有一丝私心？”对自己的内心进行了半年的审问之后，他确信自己创办KDDI的目的不是为了自己的私心而是为国民降低通讯费，这才决定成立了KDDI。
稻盛和夫为了不掺杂任何私心的参与经营，作为经营者他手上连一分股票都未曾持有，但是却给一般的员工都提供了购买股票的机会，让员工们从KDDI中获得资本收益，以此来表达员工为公司鞠躬尽瘁的感激之情。
阿米巴经营模式心得体会范文（精选10篇）
阿米巴经营模式心得体会阿米巴经营模式心得体会范文（精选10篇）阿米巴经营模式心得体会1稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。
看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。
对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。
思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。
读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。
我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。
程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。
一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。
同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。
首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。
这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。
阿米巴经营模式学习感悟5篇
阿米巴经营模式学习感悟5篇第一篇：阿米巴经营模式学习感悟阿米巴经营模式培训感悟有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。
在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。
内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。
这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。
更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。
作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。
而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。
这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。
从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，从热闹的小游戏破冰开始，到学员互动都给我很深的体会，让我在课堂中听的津津有味，真有种不知疲倦的感觉，尤其是事例引人入胜，以故事的模式为例子，再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解，简显易懂。
读阿米巴经营心得体会5篇
读阿米巴经营心得体会5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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阿米巴经营的道与术
阿米巴经营的道与术按照市会计领军人才一期培训班的要求，我有幸拜读了稻盛和夫先生编著、曹岫云先生翻译的《阿米巴经营》第三版，感触颇深。
阿米巴经营模式将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理难题集中予以解决，其有两大特点：一是企业内部分部门核算；二是让员工在感受到劳动愉悦的同时，自发努力的工作，后者尤为重要。
一、阿米巴经营之道1、引入稻盛哲学思想，建立阿米巴经营体制“阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。
实践证明，哲学是阿米巴成功的前提，稻盛和夫先生推崇“敬天爱人”的哲学思想，后来的日本软银公司的成功也验证了哲学思想在阿米巴经营中的重要作用。
阿米巴经营要重新划分组织，重新分配权力，建立阿米巴经营体制，这是成功实施阿米巴经营的载体。
2、转变经营理念，践行人生-工作成功方程式阿米巴经营的核心之一是以人为本，把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”作为经营企业的宗旨之一，把员工放在企业经营的首位，此乃稻盛哲学的根基，而不是欧美国家经营企业所要求的股东权益最大化、企业价值最大化，这是稻盛哲学与欧美国家企业经营的最大区别。
经营理念的转变，要求员工要转变思维方式，即如何践行人生-工作成功方程式？阿米巴经营把“人生-工作结果=思维方式×努力×能力”当做行动的指针，把“作为人，何为正确？”作为正确的思维方式。
3、发挥领导人的率先垂范作用是阿米巴经营大显身手的先决条件稻盛和夫先生在78岁高龄接手日航，并成功帮日航渡过难关的实践证明，只有领导人率先垂范，经营哲学和管理体制方能大显身手。
反之，不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，率先垂范，一切都无从谈起。
二、阿米巴经营之术1、确立每位员工都是经营主角的经营理念，实现全员参与经营京瓷公司成立之初由七个人创业，稻盛和夫先生在创业初期就提出：“率领一个集团，归根结底，只能依靠人心”，进而在京瓷创立后第二年把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。
2024年阿米巴经营读书心得感悟(2篇)
2024年阿米巴经营读书心得感悟《阿米巴经营》这本书是由浜田文子所著，是一本介绍阿米巴经营理念和实践的实用性经验之作。
阿米巴经营是一种基于参与和分享的经营模式，通过组织内部的阿米巴小组的合作与竞争，实现企业的持续发展和创新。
阿米巴经营的核心观念是“总部的成功来源于现场”，通过将责任和权益下放到现场，激发员工的创造力和积极性，从而推动整个企业向前发展。
阅读完《阿米巴经营》这本书，我深受启发和感悟，对于企业和团队的组织和管理有了更深刻的认识和理解。
下面是我的心得感悟：第一，激发员工的主动性和积极性是阿米巴经营的核心。
通过将责任和权益下放到现场，赋予员工更多的自主决策权和参与决策的机会，可以激发员工的主动性和积极性，让员工真正成为企业的主人。
在阿米巴小组中，每个成员都拥有一定的权益份额，并通过组内竞争获得收益分成，这样可以让员工积极参与到核心业务中去，努力发挥自己的才能和智慧，创造更大的价值。
第二，阿米巴经营强调合作与竞争的平衡。
在阿米巴小组内部，成员之间既有合作又有竞争，这种平衡的机制可以激发团队成员之间的合作和竞争意识，促进团队的共同成长和进步。
合作可以实现资源的共享和优势互补，提高效率和效益；竞争则可以激发潜能，提高团队的活力和竞争力。
阿米巴小组内部的合作与竞争的平衡，也为整个企业提供了一种灵活且有效的组织和管理模式。
第三，阿米巴经营注重结果导向和效益优先。
在阿米巴小组中，成员的绩效评估和奖励机制是基于实际的业绩和效益，而不是过程和行为。
这种结果导向的管理方式可以激励员工追求卓越的业绩，并将个人的利益与企业的利益紧密关联，从而达到共赢的目标。
同时，阿米巴小组注重效益优先的原则，要求成员在做决策和执行任务时始终保持效率和效益的最大化，通过不断优化和改进工作流程，提高企业的竞争力和市场地位。
第四，阿米巴经营倡导的是开放、包容和变革的企业文化。
阿米巴小组鼓励成员之间的开放交流和分享，共同学习和成长，形成一种积极向上的工作氛围和团队精神。
《阿米巴经营》读书心得体会(最新2篇)
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读阿米巴经营心得体会
读阿米巴经营心得体会读阿米巴经营心得体会1《阿米巴经营》阅读完成以后，我知道了学习和吸收别人的先进经验是多么的重要，只要让自己“站在巨人的肩膀”，才能够达到更高的'成功。
从而避免我们自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能会走很多弯路，如果我们借鉴先进经验，我们就可以高效地学习，从以往快速地积累经验和智慧。
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。
然而，从自己周边的工作环境来看，基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益的好坏关系，所以他们工作永远无法自主地去做，需要公司给予他们分配工作。
企业主责怪员工缺乏主人翁意识，没有奉献精神，工作人员认为的是工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。
企业与员工之间就是这样的关系，如此往复这个企业的员工流动率就很大了。
仔细阅读《阿米巴经营》我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个营收的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。
公司的发展靠什么?事实上，我们所有人都知道，公司的发展，不完全依靠高级管理层的远见卓识，更加是依靠每一位员工的日常努力积累，只要让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。
读阿米巴经营心得体会2稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清楚、机构官僚、以高层为首的全体员工严峻缺乏经营意识。
对于日航的内部治理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样答复:“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么转变的状况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，信任在阿米巴经营体系导入日航之后，肯定会更加优秀。
”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看来:企业的治理问题只是现象，其根源不在治理本身，而是经营出了问题。
唯有从经营的角度动身，才能将简单的治理问题实现简洁彻底地解决。
而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴治理”或者“阿米巴经营治理”来命名，这样的叫法都是不正确的。
参悟阿米巴经营的真谛解读
稻盛先生在谈到日航扭亏时一再强调：“如果不导入阿米巴，成功会来得晚一些，但如果没有经营哲学，是一定不会成功的。
”稻盛先生2010年2月1日接手日航，直到2011年4月才开始导入“阿米巴经营”。
这1年另2个月，他都为日航导入阿米巴经营做了哪些准备呢？是不是有人好好研究过？一、借鉴“稻盛哲学和阿米巴经营”，构建“企业活力场理论体系”虽然笔者和合作伙伴们在提出“企业活力场理论体系”时尚不知道稻盛和夫先生，但在整个理论体系研发的过程中，随着对稻盛哲学和阿米巴经营的逐步了解，越来越觉得稻盛和夫体系博大精深，引发了我们很多思考，深化了对“企业活力场”体系构建的许多认识。
打造企业活力场的主旨是：激发从高层团队至一线员工的层层活力，其间必然牵涉到如何“让一线员工参与经营、使每个员工都成为参与经营的主角”这样的话题。
稻盛先生的“阿米巴经营”是极为成功的经典案例，稻盛哲学绝非仅仅是“做人何谓正确？”、“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，推进人类和社会进步”这样的表述，京瓷和KDDI的成功实践为我们提供了深入研究的极好解析样板，也会使“打造企业活力场”的研究少走很多弯路。
二、稻盛先生为什么不主张轻易导入“阿米巴经营”？1、“阿米巴经营”溯源稻盛先生多次强调自己是工科出身，原来并不懂管理，这并不是稻盛先生故作谦虚，事实是，在管理理论方面，原来的稻盛先生确实不象他在精密陶瓷领域那样精专。
稻盛先生为他的经营模式起了个“阿米巴经营”的名，如果从管理理论上溯源，则要追溯到彼得.德鲁克的模拟分权制。
作为管理学大师的彼得.德鲁克，在组织架构上提出了“联邦分权制（事业部制）”和“模拟分权制”。
联邦分权制（或称事业部制），是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
阿米巴经营之我见
阿米巴经营之我见中国与日本在政治与军事上的矛盾不断，依然无法阻挡经济和民间上的频繁往来，特别是以稻盛和夫为首的企业经营思想，这几年在中国大陆方兴未艾，愈演愈烈，这其中，阿米巴经营尤为被国人所追捧，但是，阿米巴经营在中国的实践，其实际效果如何，操作过程当中又需要注意什么呢？在此，根据我对阿米巴经营的认识，以及对中国企业的洞察，谈谈我的看法，供中国企业界人士参考。
一、阿米巴在中国的实践案例去年十月份，我在成都参加了稻盛和夫报告会，会上稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，但因为报告会中分享阿米巴经营操作细节比较少，所以怎么样把阿米巴经营落地，并没有说得太多，有一个分享者提到在导入阿米巴经营付出了450万起的费用后，效果还没有体现出来。
而最近，LL家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际效果并不明显，甚至可以说以放弃而告终了这次变革。
因此，我就在想，阿米巴是个好东西，不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破，这是不无裨益的，但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是如此的再三碰壁，寸步难行呢。
由于并没有更多的国内企业在应用阿米巴的成功案例和最佳实践，我所了解到的几个企业在导入阿米巴经营后并没有带来预期的收益，所以我就在思考，管理逻辑清晰、在日本也得到验证的阿米巴经营，为什么在国内不能很好地实践，到底是什么原因呢。
我想先从国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式开始谈起吧，它们分别是上个世纪八十年代邓小平实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。
二、阿米巴与包产到户、自主经营体（一）包产到户包产到户已经深刻地改变了中国，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向集约化、现代化、机械化、龙头企业化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而毛泽东时代所倡导的人民公社却彻底失败，在此我引用本人非常推崇的林毅夫先生的分析，其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加调动了农民的积极性。
阿米巴经营哲学有感
阿米巴经营哲学有感第一篇：阿米巴经营哲学有感阿米巴经营哲学有感——道成智聚：净化灵魂的六大要素在佛教教义中，有各种提倡世人去实践的修行内容，而我在对其理解的基础上简单归纳出了六项。
其中第一项是“付出不亚于任何人的努力”“不惜努力、拼命工作”。
这种“不惜努力、拼命工作”的态度，在佛教中被称为“精进”。
所谓精进，就是以努力的态度积极生活。
佛教把修行看作精进的体现，而我们在现世拼命努力工作、拼命努力生活、心无旁骛投入工作的态度，事实上与宗教家们的苦修并无本质区别。
这两者绝对是不矛盾的。
我们苦心办企业，与宗教家们潜心苦修的行为是共通的。
我所说的“不惜努力、拼命工作”的含义，绝非停留在“为了让公司赚钱而一心工作”这样的狭隘层面上，而是指一种修行，一种苦行。
而这样的苦行，即精进，实际上与灵魂的净化是直接相关的。
第二项是“谦虚戒骄”，中国有句古话叫“谦受益”。
反之，寡义廉耻及刚愎自用者是无法求得善果的。
能求得善果的，必是谦虚、克己之人。
有些企业家在职业生涯中会强势争斗、排除异己，这样的人或许会给人以“英勇干练”的印象，但真正的“集大成者”是不会这么做的。
一名真正意义上的优秀企业家，即便内心具有燃烧的热情与好强的秉性，但在人格本质上却保持着谦虚、克己的美德。
在中国古籍中有这样的描述：凡是将来会出人头地的人物，其身上势必会散发出一种带有谦逊美德的光芒。
我也发现，将来会取得卓越成就的优秀年轻人，其身上都会闪耀一种“谦逊美德”的光辉。
按照中国骨相学和面相学的说法，如果一个人年纪轻轻便能做到“君子温如玉”般的淡然与谦和，那他将来必成大器。
因此，做到“谦虚戒骄”，对于净化灵魂是非常关键的要素。
第三项是“天天反省”。
反省的内容，是自己的“利己之心”。
也就是说，在做“利他之事”时，首先要想想自己是否把“利己之心”放在了“利他之心”前面。
要消除那种“只要自己的利益得到满足就行了”的想法，要通过反省来抛弃这类自私自利的邪念。
换言之，“天天反省”就是反省并清除自身的“利己之心”。
学习阿米巴经营方式的体会_阿米巴经营模式学习感悟_学习心得体会_
学习阿米巴经营方式的体会_阿米巴经营模式学习感悟“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。
今天小编整理了阿米巴经营的学习体会，希望对你有帮助。
学习阿米巴经营方式的体会篇一今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。
我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。
40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。
阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。
凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。
公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。
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程中遇到不少困惑：有些没有效果，不了了之，有些中 途夭折。究其原因，不在管理会计应用不到位，也不在
运营不规范，问题主要出在经营哲学上。自稻盛先生拯 救日航成功以来，国内很多企业开始学习实践阿米巴经
营模式，但是，很多企业在实施过程中遇到不少困惑： 有些没有效果，不了了之，有些中途夭折。究其原因，
不在管理会计应用不到位，也不在运营不规范，问题主 要出在经营哲学上。有些企业照搬京瓷的经营哲学，这
也不是不可以，只要企业能够正确认知并能彻底贯彻就 行。问题是很多企业只是对稻盛哲学理解在皮毛上、整
天挂在嘴巴上、而从来没有落实在行动上，以至于在有 些企业，阿米巴经营实行了好几年，公司宣传的稻盛哲
学竟成了笑谈。试分析原因如下：1、急功近利，会计已 经走得很远，哲学却还停在原地，哲学与会计未能相
辅推进，老板却还在一味要求阿米巴业绩，以为有了管 理会计，业绩自然就会增长；2、经营哲学未能落实，
很大程度上是因为最高管理者未能深刻理解、不愿或者 未能率先垂范。甲午战争的胜败，在清政府和日本明治
政府最高当局对战争的态度上就可见一斑。试用《论语》 破解阿米巴经营哲学落地之难鉴于此，摘录《论语》
中的三个对白，看能否破解经营哲学落地之难。1、《论 语· 颜渊》齐景公问政于孔子。孔子对曰：“君，君
；臣，臣；父，父；子，子。”公曰：“善哉！信如君 不君、臣不臣、父不父、子不子，虽有粟，吾得而食诸
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？”2、《论语· 颜渊》季康子问政于孔子。孔子对曰： “政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”3、《论语
· 子路》子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不 从。”
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