麦肯锡模式—企业战略规划模板
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麦肯锡--战略规划模版
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 要达到领先， 管理，铸造投资者的信心 管理，
衡量标准 • 利润 • 投资资本回报 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 完整的能力基础 • 销售收入 • 净现值 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 通过购买或自己 发展需要的能力 • 以里程碑为主 • 选择方案价值
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 公 点倾斜利用的技 司 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 举例 不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
非电信业务的销售额占总销 售额的比例从70%下降到 下降到30% 售额的比例从 下降到
电信业务的销售额从20亿芬 电信业务的销售额从 亿芬 兰马克增至258亿芬兰马克 兰马克增至 亿芬兰马克
作出增长的决心
• 统一领导层的认识 • 关键管理人员要符合工作要求
获得高层主管的承诺
提出更高的目标
• 树立远大的目标是表示决心的有利方法 • 推动员工采用新思维 • 企业活动和投入要有重点
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换
产 品
• • 产品 Swatch 的 • 动 的 • 新的 • 品 产 Nokia9000 功 动 1 增长 品 2 新 动势 • 新功 的 产品 • 的产品 增长动力的 3 增长
麦肯锡---大唐公司战略规划草案
• 订货量/周期 – 物流
• 渠道设计
– 强干的销售队
优化
• 运输
– 品牌管理
伍
– 物流
• 库存
• 统一品牌
• 销售技巧
• 运输
– 交货时间短
• 消费品牌拉力 • 技术实力
• 库存
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 充分利用IT工
– 良好的政府关系 • 方案订制
具
– 积极参与产品设 • 前瞻性设计
• B2B工具
伍合作，确保 • 用户测试
满足客户需求 – 前期排错能力
• 制造前期准备 – “精、准、快”
• 易生产性 ( 的文化
原料)
• 易调试
• 稳定性
– 强大的供应商 – 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 多厂商供货
• 质量保证
• 需求特征
– 高效销售流程
• 长期供应商管 • 释放内部资源 • 未来展望
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
• 预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的战 略规划能力，确保集团在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求能够“跳跃性非常 规”发展
•政策对供给的影响 • • • •
PPT文档演模板
•政策可能的变化及启示 • • • •
麦肯锡---大唐公司战略规划草案
•业务战略及业务计划要点
麦肯锡——战略规划共71页
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功 的说明
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
结果
• MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5% • 1999年前半年销售额比1998年同期增加266% • 相反，竞争对手的增长却很有限 •AT&T销售额增长了3.7% •Sprint：7.7% •SBC通信公司：15.8%
企业为避免以下六种不健康之层面
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
公司战略规划(麦肯锡文件)
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
麦肯锡战略7S模型
麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
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对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导, XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导, 缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导 令销售人员无归属感和目标, 令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于 自身的发展目标和责任感
人力资源管理过程
规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利
以人为本, 以人为本 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
在人力资源上有三大资源， 在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 有做好本职工作的愿望， xxx有较深的感情和忠诚度 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
信息收集
电脑系统还很简单， 信息的收集和积累 工作还不完善
信息加工
中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存
信息利用
未充分利用得到的信 息作为管理和服务的 参考，中雪也不重视 中心传递的信息
24
集团与子公司发展目标各不相同， 集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬 设计下必然产生不同的激励效果
研发 系统为主 销售 系统为主 潜在 客户
旧 (一级城市)
19
用户服务中心缺乏系统的激励机制
管理1 部门1 小组1 人员1 管理2 部门2 小组2 人员2 管理3 部门3 小组3 广州上门 维修人员 管理4 部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。
20
管理观念、服务理念、 管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
管理观念 服务理念
服务规范 及技巧
维修技术
管理人员
缺乏
缺乏
操作人员
缺乏
缺乏
• •
各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上； 根据调查，93％的上门服务人员认为：有必要进行 服务规范的培训。
21
问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能 问题总结：服务中心定位不当、 设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅
A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX
C C C C B B A
XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B B B A Βιβλιοθήκη A C有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
技术 培训 技术 档案
销售部
技术服务 上门服务组 上门接送组
人事部 质量部
广州用户 服务部 网点管理 服务
产品部 财务部 管理部 市场部
电话 接待 组 储运组 办公室 各网 点管 理
技术部 物流部
电话信 访咨询
统计资 料组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构 和职能设置不合理
基层
销售渠道
给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售 策略，需要通过高广告、 策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动 销售
100 80 60 40 20 0 A公司 大户 二三级 零售商 ％ 1-2% 8-12%
对于不同的市场， 对于不同的市场，要以不同的系统去主攻
市场
新 (二三级城市)
营销市场 系统为主 售后服务 系统为主 现有
组织目标 分配制度 行为规范
组织激励因素
信息沟通
个人因素
营销战略
从产品生命周期理论看， 从产品生命周期理论看， 冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期
引入期 增长率 销售额 成本每客户 产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍 典型广告方式
薪 酬 构 成
浮动工资
表现基 ， 和个 绩 表现 工资 没有 个 ,
，
， 工 干好 本
绩
，
动
目前的考评多靠上级的印象进行， 目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不 全面且可能有失公允
上级： 各BU的 GM 考评 同级人员
业务 协作
GM在考评 中起了决定 的作用!
•评价方法单一，不能全面 反映销售人员的业绩 •凭印象进行的考评可能有
在细致的需 求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训 计划是XX培 训的主要工 作
目标设置
培养技能 传授知识 塑造态度
拟定培训计划
进行培训活动
培训的总结和 评估
市场环境在变， 市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
聘用: 组织对员工的外在驱动
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要
高
理想状态
销售人员 上级与销售人员的沟 感受不到 对个人 通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人 的支持和引导 发展的关 心和指引 考核 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈
率 技术人员 主管层管理人员 流动快且多 销售人员
特殊职能人员 生产管理人员 经理层人员 一般管理人员 低 短
相对稳定
工作时间
营销战略
营销中心制定营销策略的权限不够完整
营销中心高层
营销中心中层
•受总公司制约较大； 受总公司制约较大； 受总公司制约较大 •不能完整地扮演营销中心决策者的 不能完整地扮演营销中心决策者的 角色； 角色； •营销策略不够完整； 营销策略不够完整； 营销策略不够完整 •营销决策方面没有支持部门帮助开 营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证； 发论证； •操作和管理意识强于市场竞争意识； 操作和管理意识强于市场竞争意识； 操作和管理意识强于市场竞争意识
人员士气
思维方式
XX无培训体系，缺乏层次， XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析 无培训体系 和培训总结,培训的实施简单, 和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销 售的要求 脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样? •XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合 •XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 •培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 •缺乏针对不同层次的不同安排 缺乏针对不同层次的不同安排 •培训活动简单,主要是课堂讲授 •缺乏现代销售意识的引导 缺乏现代销售意识的引导 •无培训的总结和评估
问题树分析示意图
提高销售额 提高市场份额 提高综合竞争力 销售队伍管理 销售 经销商管理 目的 整体战略规划 面向客户的 “全面客户满意” 消费者分析 市场 竞争对手分析 广告宣传
消费者服务 售后服务 经销商支持 生产成本控制 产品研发 内部管理
投诉反馈 服务执行
2
以一个中心向另一个中心转移的过程， 以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅 仅一方面的变化， 仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的 调整， 调整，如此才能做到中心的转移
XX的销售人员的状况 XX的销售人员的状况
人际关系 •销售人员间关系良好，合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难 •多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态 •销售人员的归属感不强 •销售管理人员缺乏成本管理的意识 •多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引 导
• 与销售中心和总公 司的沟通缓慢， 司的沟通缓慢，效 率低 22 • 沟通的效果也不好
全国维修网点达282个 全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域 282
华北片
27
西南片
60
华中片
华东片
59
43 27
圆圈直径表示网点数量大小
广东片
93
23
服务中心的信息管理问题： 服务中心的信息管理问题： 收集不全面、加工粗糙、 收集不全面、加工粗糙、利用不充分
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导, XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导, 缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导 令销售人员无归属感和目标, 令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于 自身的发展目标和责任感
人力资源管理过程
规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利
以人为本, 以人为本 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
在人力资源上有三大资源， 在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 有做好本职工作的愿望， xxx有较深的感情和忠诚度 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
信息收集
电脑系统还很简单， 信息的收集和积累 工作还不完善
信息加工
中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存
信息利用
未充分利用得到的信 息作为管理和服务的 参考，中雪也不重视 中心传递的信息
24
集团与子公司发展目标各不相同， 集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬 设计下必然产生不同的激励效果
研发 系统为主 销售 系统为主 潜在 客户
旧 (一级城市)
19
用户服务中心缺乏系统的激励机制
管理1 部门1 小组1 人员1 管理2 部门2 小组2 人员2 管理3 部门3 小组3 广州上门 维修人员 管理4 部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。
20
管理观念、服务理念、 管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
管理观念 服务理念
服务规范 及技巧
维修技术
管理人员
缺乏
缺乏
操作人员
缺乏
缺乏
• •
各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上； 根据调查，93％的上门服务人员认为：有必要进行 服务规范的培训。
21
问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能 问题总结：服务中心定位不当、 设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅
A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX
C C C C B B A
XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B B B A Βιβλιοθήκη A C有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
技术 培训 技术 档案
销售部
技术服务 上门服务组 上门接送组
人事部 质量部
广州用户 服务部 网点管理 服务
产品部 财务部 管理部 市场部
电话 接待 组 储运组 办公室 各网 点管 理
技术部 物流部
电话信 访咨询
统计资 料组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构 和职能设置不合理
基层
销售渠道
给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售 策略，需要通过高广告、 策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动 销售
100 80 60 40 20 0 A公司 大户 二三级 零售商 ％ 1-2% 8-12%
对于不同的市场， 对于不同的市场，要以不同的系统去主攻
市场
新 (二三级城市)
营销市场 系统为主 售后服务 系统为主 现有
组织目标 分配制度 行为规范
组织激励因素
信息沟通
个人因素
营销战略
从产品生命周期理论看， 从产品生命周期理论看， 冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期
引入期 增长率 销售额 成本每客户 产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍 典型广告方式
薪 酬 构 成
浮动工资
表现基 ， 和个 绩 表现 工资 没有 个 ,
，
， 工 干好 本
绩
，
动
目前的考评多靠上级的印象进行， 目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不 全面且可能有失公允
上级： 各BU的 GM 考评 同级人员
业务 协作
GM在考评 中起了决定 的作用!
•评价方法单一，不能全面 反映销售人员的业绩 •凭印象进行的考评可能有
在细致的需 求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训 计划是XX培 训的主要工 作
目标设置
培养技能 传授知识 塑造态度
拟定培训计划
进行培训活动
培训的总结和 评估
市场环境在变， 市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
聘用: 组织对员工的外在驱动
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要
高
理想状态
销售人员 上级与销售人员的沟 感受不到 对个人 通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人 的支持和引导 发展的关 心和指引 考核 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈
率 技术人员 主管层管理人员 流动快且多 销售人员
特殊职能人员 生产管理人员 经理层人员 一般管理人员 低 短
相对稳定
工作时间
营销战略
营销中心制定营销策略的权限不够完整
营销中心高层
营销中心中层
•受总公司制约较大； 受总公司制约较大； 受总公司制约较大 •不能完整地扮演营销中心决策者的 不能完整地扮演营销中心决策者的 角色； 角色； •营销策略不够完整； 营销策略不够完整； 营销策略不够完整 •营销决策方面没有支持部门帮助开 营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证； 发论证； •操作和管理意识强于市场竞争意识； 操作和管理意识强于市场竞争意识； 操作和管理意识强于市场竞争意识
人员士气
思维方式
XX无培训体系，缺乏层次， XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析 无培训体系 和培训总结,培训的实施简单, 和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销 售的要求 脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样? •XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合 •XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 •培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 •缺乏针对不同层次的不同安排 缺乏针对不同层次的不同安排 •培训活动简单,主要是课堂讲授 •缺乏现代销售意识的引导 缺乏现代销售意识的引导 •无培训的总结和评估
问题树分析示意图
提高销售额 提高市场份额 提高综合竞争力 销售队伍管理 销售 经销商管理 目的 整体战略规划 面向客户的 “全面客户满意” 消费者分析 市场 竞争对手分析 广告宣传
消费者服务 售后服务 经销商支持 生产成本控制 产品研发 内部管理
投诉反馈 服务执行
2
以一个中心向另一个中心转移的过程， 以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅 仅一方面的变化， 仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的 调整， 调整，如此才能做到中心的转移
XX的销售人员的状况 XX的销售人员的状况
人际关系 •销售人员间关系良好，合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难 •多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态 •销售人员的归属感不强 •销售管理人员缺乏成本管理的意识 •多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引 导
• 与销售中心和总公 司的沟通缓慢， 司的沟通缓慢，效 率低 22 • 沟通的效果也不好
全国维修网点达282个 全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域 282
华北片
27
西南片
60
华中片
华东片
59
43 27
圆圈直径表示网点数量大小
广东片
93
23
服务中心的信息管理问题： 服务中心的信息管理问题： 收集不全面、加工粗糙、 收集不全面、加工粗糙、利用不充分