平衡计分卡在酒店全面预算中的应用

平衡计分卡在酒店全面预算中的应用【摘要】在我国，全面预算管理已被众多企业应用。

从中外企业的实践过程中发现，传统的预算管理模式日益暴露出共同的弊端：重视对财务指标的控制，忽视非财务因素的影响，这种现象严重制约了全面预算管理的应用与推广，为此引入平衡计分卡（BSC）的概念。

BSC在关注财务指标的同时，也注重非财务因素的影响，能够对全面预算管理起到补充和借鉴作用。

文章以台州KY大酒店为例，阐述了如何引入BSC理念，并为该酒店设计了基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，实现了全面预算管理与公司战略的有效对接。

【关键词】酒店全面预算管理；战略预算；平衡计分卡我国目前大多数企业的全面预算管理体系存在着只看重财务指标而忽视非财务指标因素影响的弊端，这对企业战略的制定与实施，完善预算和财务管理都会产生较大影响。

平衡计分卡（BSC）是一种极为有效的战略管理工具，能与企业战略紧密对接，能兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。

诸多行业企业也将BSC理念引入其全面预算管理体系，并且在实践中发挥了很大作用，但在酒店业的实践尚不多见。

台州KY大酒店是笔者曾经长期工作的单位，掌握该企业第一手财务、经营资料。

本文将以该酒店为例，对BSC 在酒店全面预算的应用进行粗浅分析。

一、台州KY大酒店基本情况KY旅业集团是大型企业集团，总资产100多亿元。

截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。

2002年10月8日，台州KY大酒店（四星标准）正式开业。

台州KY大酒店拥有各种类型客房372套，餐位1 000余座，以及较为完善齐全的康体娱乐和会议设施，适于商务会议、旅游观光、休闲度假。

依托集团的综合管理和投资融资平台，加强品牌管理，实施连锁化经营；以精细化管理模式替代粗放型管理模式；加强对员工的人文关怀；为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务。

KY大酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。

台州KY大酒店连续九次成为全市人大会议、党代会会议及中国塑料交易会的接待单位。

大型团队、会议的接待能力不断得到提高。

大型团队、会议一直是该酒店营销着眼点之一。

二、台州KY大酒店预算管理现状台州KY大酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。

（一）预算的组织管理KY大酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。

包括预算管理委员会、酒店预算工作小组、部门预算工作小组三个层次。

（二）预算的编制管理、控制与考核按照预算的内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。

经营预算即GOP前的经营利润预算。

1.销售预算KY大酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。

酒店的主要产品是客房、餐饮服务，并辅以康体娱乐、商场、客衣洗涤等项目。

预算由部门主管与财务部共同制定，制定的主要依据为历年的销售收入、销售增长率、市场价格和总公司要求的业务增长率。

2011年营业收入预算较2010年实际数据保持了20%的增长，体现了KY大酒店的战略目标要求；收入结构上，客房占22%，餐饮占56%，康体娱乐18%，其他4%，这种情况与当地消费结构相符。

客房营收预算中，散客占81.3%，团队占11.5%，长住客2.9%，而对比同区域、同星级酒店台州FY酒店，其团队收入占比为12个百分点。

两个酒店差别甚少，KY大酒店的散客收入仍保持传统的高比例。

另外，从KY大酒店的历年实际客房营业收入数据看，其团队收入始终在低位徘徊，而KY大酒店的经营方针中则是大力开展各种客户渠道建设，强化团队接待能力，但预算指标并未体现此经营方针。

2.成本费用预算台州KY大酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、服务用品、洗涤费、收视费、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。

战略方针中“提高客人满意度、加强对员工的人文关怀”需要资金和人力资源的支持，但在其成本费用预算表中，应酬费、培训费等并未列支，市场推广费列支甚少，可见酒店并未重视这些费用，缺乏支持战略实施的具体方案。

3.预算利润表及现金流量在以上预算项目编制的基础上，财务部编制损益预算表、现金流量预算表，从中可以预测公司下一年度的损益状况、现金需求情况。

4.预算考核台州KY大酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。

涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

酒店每月召开一次经营分析会议，分析预算执行的偏差情况。

但由于没有有效绩效考核制度的支撑，预算分析的作用被大大削弱。

三、台州KY大酒店预算管理中存在的主要问题（一）预算与战略脱节企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。

KY大酒店经营方针是“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”，但从台州KY 大酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接。

（二）考核指标片面、单一台州KY大酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

战略方针中“加强对员工的人文关怀”，有关员工成长的费用预算并未在指标中得以体现，可见酒店并未给予重视，缺乏支持战略实施的具体方案。

（三）预算考评失效台州KY大酒店以财务指标为主进行业绩考核，酒店对预算指标完成情况的考核几乎等同于整体业绩考核。

将预算执行结果与预算目标相比较，其差异作为业绩考核的依据，考核结果与奖惩制度挂钩。

这种以财务指标为主导的业绩评价，越来越难以满足经营管理的需要。

因而，台州KY大酒店的业绩考评在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的引入Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念，他们认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。

平衡计分卡因其高效的业绩评价而被世界上众多大公司采纳，平衡计分卡也因此于1996年引入中国。

从国内目前情况看，成功实施平衡计分卡的企业不多。

平衡计分卡以客户、内部经营、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足，它将企业的战略转换成一套前后连贯的四个不同维度的绩效衡量，而且表达四个维度对于战略执行的影响，弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

把平衡计分卡和企业内部经营、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构，这就是BSC的管理理念。

根据平衡计分卡的管理理念，我们把KY 大酒店的目标战略、经营方针整合到预算体系、日常考核规范中（见图1）。

现将KY大酒店的战略目标逐级分解到预算管理体系进行分步阐述：（一）将公司的战略转化为具体的BSC目标台州KY大酒店战略目标比较明确：“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”。

该目标明确表述了财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的要求。

现在考虑如何在KY大酒店引入BSC，并将BSC与战略和预算管理体系连接成整体，从而促成战略实施，见图2。

图2中的客户指标、内部经营、学习与成长均为非财务指标。

客人满意度、员工满意度、内部流程指标、学习与成长等是业绩驱动指标。

以上四个维度的目标和指标相互推动、互成因果。

其中人力资源项目是首要的：提升员工技能、提高员工满意度，促进学习与创新，完成学习与成长指标；员工满意会带来内部流程指标的优化，降低成本，从而完成内部经营指标；流程的优化会使得客人满意度提高、市场占有率增加，从而完成客户指标；客户的满意最终会实现销售收入、利润和现金流的增加，从而完成财务指标，并最终实现企业战略。

（二）针对BSC目标制定相应的四个维度考核指标，并设定目标值1.财务指标。

针对财务成果目标，相应制定了销售增长率、利润增长率和净现金增长率指标。

如：针对公司“品牌，连锁化经营”的战略目标制定了销售保持年均20%的复合增长速度等的具体目标。

2.客户指标。

目标为提高客人满意度、增加市场份额。

相应制定了：客人满意度、客人服务差错率、客人有效投诉数量、及客人稳定率、市场占有率等指标。

3.内部经营指标。

与控制成本、精细化管理、开拓客源、售后服务等目标相关的指标设定为：成本节约率、对客服务设备设施完好率、目标市场调查研究、销售分析等指标。

4.学习与成长指标。

目标为：提升员工技能、提高员工满意度。

相关指标或项目为：专业技能培训、制定对最基层员工的鼓励政策、员工满意度。

各指标均有量化数值。

如表1所示，基于平衡计分卡的全面预算管理从以上四个方面对财务目标、非财务目标进行测评，分别选定相应的测评指标，并把具体测评指标落实到预算中。

将战略和经营活动相结合，并予以量化，将量化指标反映到预算财务报表、预算考核表中，管理人员就可以不断地对战略目标的经营过程进行监控，这也就是基于平衡计分卡的全面预算管理的实质所在。

（三）确定行动计划，利用已有或潜在资源，落实测评指标到年度预算中从上可知，这样的综合测评体系，远远比单纯的财务指标预算体系复杂。

制定了指标和目标值后，还要制定相应的行动计划，利用已有或潜在资源，采取行动。

例如：在学习与成长方面制定详细的培训方案、激励政策、员工考核制度等；在内部流程上，在有效控制成本的同时，利用KY旅业集团已有的管理优势、经典作业，制定流程标准，达到精细化管理等；在客户管理上，建立客户服务的监控机制、客户申诉通道等。

以上行动计划、方案都要围绕如何有效实现企业战略目标而制定，并由相应的职能部门制定，如人力资源部、财务部、营销部、前台各营业部门等，最终落实测评指标到与战略目标紧密相关的年度预算中。

正如罗伯特·卡普兰所讲的，在实施战略图过程中，也即落实全面预算过程中面临的最大挑战是沟通和持续性，其中沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有员工理解他的目标与公司愿景的关系。

把战略转化成公司平衡计分卡，再将公司平衡计分卡逐级推行到个人平衡计分卡。

把抽象的战略目标变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司策略结合在一起。

这样，企业的战略目标就会变得真实而非遥不可及。

（四）建立有效的公司业绩考评指标和考评制度传统的公司业绩考评、考核，要么采用定性考核，要么单纯取用财务指标，根据销售业绩来确定提成。