哈工大预算与企业内部控制课件第5讲 平衡记分卡与激励补偿系统
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某大型企业平衡计分卡培训课件
高效的运营流程
确保企业内部各项业务流程高效 、顺畅，降低运营成本，提高运
营效率。
优质的客户服务
关注客户需求，提供高品质的产品 和服务，提升客户满意度和忠诚度 。
持续的创新与改进
鼓励员工创新，持续优化内部业务 流程，以适应不断变化的市场环境 。
内部业务流程指标选取原则
选取可量化、可衡量的内部业务流程 指标，以便准确评估企业运营绩效。
提高企业市场竞争力 通过平衡计分卡的持续改进和优 化，可以不断提高企业的管理水 平和市场竞争力，实现可持续发 展。
促进企业绩效提升 平衡计分卡关注企业长期绩效和 短期绩效的平衡，有助于企业实 现全面、协调、可持续的发展。
加强企业内部沟通与协作 平衡计分卡的实施需要企业内部 各部门的密切合作和沟通，有助 于加强企业内部团队建设。
综合考虑内部业务流程的各个方面， 确保选取的指标能够全面反映企业运 营状况。
战略相关性
可衡量性
可控性
平衡性
选取与企业战略目标密切相关的内部 业务流程指标，确保员工关注重点与 企业战略一致。
选取企业可控制和影响的内部业务流 程指标，以便员工能够积极改进和优 化流程。
内部业务流程典型指标示例
运营效率指标
学习与成长关键成功因素
员工能力
员工具备完成工作所需的知识、技能和素质，能够应对各种挑战和变化。
培训与发展
企业提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升能力和实现个人成长。
员工满意度
员工对企业的认同感和归属感强，工作积极性和满意度高。
组织文化
企业形成良好的组织文化，鼓励学习、创新和合作，促进员工成长和企业发展。
计算一定时期内新增客户的数量或比 例，评估企业在吸引新客户方面的表
确保企业内部各项业务流程高效 、顺畅，降低运营成本，提高运
营效率。
优质的客户服务
关注客户需求，提供高品质的产品 和服务，提升客户满意度和忠诚度 。
持续的创新与改进
鼓励员工创新，持续优化内部业务 流程，以适应不断变化的市场环境 。
内部业务流程指标选取原则
选取可量化、可衡量的内部业务流程 指标，以便准确评估企业运营绩效。
提高企业市场竞争力 通过平衡计分卡的持续改进和优 化，可以不断提高企业的管理水 平和市场竞争力，实现可持续发 展。
促进企业绩效提升 平衡计分卡关注企业长期绩效和 短期绩效的平衡，有助于企业实 现全面、协调、可持续的发展。
加强企业内部沟通与协作 平衡计分卡的实施需要企业内部 各部门的密切合作和沟通，有助 于加强企业内部团队建设。
综合考虑内部业务流程的各个方面， 确保选取的指标能够全面反映企业运 营状况。
战略相关性
可衡量性
可控性
平衡性
选取与企业战略目标密切相关的内部 业务流程指标，确保员工关注重点与 企业战略一致。
选取企业可控制和影响的内部业务流 程指标，以便员工能够积极改进和优 化流程。
内部业务流程典型指标示例
运营效率指标
学习与成长关键成功因素
员工能力
员工具备完成工作所需的知识、技能和素质，能够应对各种挑战和变化。
培训与发展
企业提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升能力和实现个人成长。
员工满意度
员工对企业的认同感和归属感强，工作积极性和满意度高。
组织文化
企业形成良好的组织文化，鼓励学习、创新和合作，促进员工成长和企业发展。
计算一定时期内新增客户的数量或比 例，评估企业在吸引新客户方面的表
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件
• 第二，目标应该是长期和短期并存的，可量化和可测量；而且，在制定目标时还必须说明实现目 标的步骤。 • 第三，预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 • 第四，目标必须在每一个层次上保持一致。 • 第五，上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
平衡计分卡管理体系课件
持续优化
基于实施经验和业务变化，不断优化平衡计分卡管理体系，提升公司 整体绩效和管理水平。
04
平衡计分卡的管理价值
提高战略执行力
确保战略目标的实
现
平衡计分卡将企业战略目标分解 为可操作的衡量指标，使员工明 确了解并努力实现这些目标。
强化战略执行力
通过将战略转化为具体的绩效指 标，平衡计分卡可以推动员工更 加关注战略执行，从而增强战略 执行力。
平衡计分卡为绩效管理提供了 更为科学、全面的框架，将绩 效与战略目标紧密相连，促进 员工对绩效管理的重视和参与 。
平衡计分卡管理体系有助于企 业内部不同部门之间的沟通与 协同，将个人目标与团队目标 、短期目标与长期目标相结合 ，促进组织协同合作。
通过实施平衡计分卡管理体系 ，企业能够更好地应对市场变 化，提高运营效率，增强企业 竞争力。
案例三：某电力企业平衡计分卡管理体系建设
01
背景介绍
02
实施过程
03
成效分析
某电力企业在面临市场竞争的背景下 ，为了提高企业综合竞争力，决定构 建平衡计分卡管理体系。
该电力企业结合自身业务特点，从战 略目标出发，针对财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度建立 了绩效指标体系，并制定了相应的考 核办法。
具体指标包括
营业额、毛利率、净利率、总资产周转率、应收账款周转率、存 货周转率、固定资产周转率、净资产收益率、总资产收益率等。
财务目标
提高收入、降低成本、优化现金流，实现企业价值最大化 。
客户维度
客户满意度
了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
具体指标包括
客户满意度、客户投诉率、客户回头率等。
客户目标
提升技术支持能力
基于实施经验和业务变化，不断优化平衡计分卡管理体系，提升公司 整体绩效和管理水平。
04
平衡计分卡的管理价值
提高战略执行力
确保战略目标的实
现
平衡计分卡将企业战略目标分解 为可操作的衡量指标，使员工明 确了解并努力实现这些目标。
强化战略执行力
通过将战略转化为具体的绩效指 标，平衡计分卡可以推动员工更 加关注战略执行，从而增强战略 执行力。
平衡计分卡为绩效管理提供了 更为科学、全面的框架，将绩 效与战略目标紧密相连，促进 员工对绩效管理的重视和参与 。
平衡计分卡管理体系有助于企 业内部不同部门之间的沟通与 协同，将个人目标与团队目标 、短期目标与长期目标相结合 ，促进组织协同合作。
通过实施平衡计分卡管理体系 ，企业能够更好地应对市场变 化，提高运营效率，增强企业 竞争力。
案例三：某电力企业平衡计分卡管理体系建设
01
背景介绍
02
实施过程
03
成效分析
某电力企业在面临市场竞争的背景下 ，为了提高企业综合竞争力，决定构 建平衡计分卡管理体系。
该电力企业结合自身业务特点，从战 略目标出发，针对财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度建立 了绩效指标体系，并制定了相应的考 核办法。
具体指标包括
营业额、毛利率、净利率、总资产周转率、应收账款周转率、存 货周转率、固定资产周转率、净资产收益率、总资产收益率等。
财务目标
提高收入、降低成本、优化现金流，实现企业价值最大化 。
客户维度
客户满意度
了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
具体指标包括
客户满意度、客户投诉率、客户回头率等。
客户目标
提升技术支持能力
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
基于平衡计分卡的绩效管理体系(ppt 46页)
SMART- 精明原则
Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timeliness 有时间性的
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
绩效指标的特点和原则
特点
有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的
内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+)
(+)
( + )正面影響
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
平衡记分卡的作用
平衡记分卡能保证组织的 战略向着具体目标和衡量 方法的明确的和严谨的转 变
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
提纲
为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标
为什么提出平衡计分卡
革新过程
营运过程
售后服务过程
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
第五章基于平衡计分卡的绩效考核PPT课件
策略的回馈与学习
阐述共同愿景 提供策略回馈 协助策略检讨与
学习
愿景
使命 核心价值
策
略
计
划
行动方案
如何描述公司的愿景? ?
使命
• 您能清楚的在愿景的期望中,描述公司的使命吗? • 由您领导员工的经验中,有何实例足以说明我们
的使命? • 由员工的角色及角度,有何具体的工作经验或团
队合作共事经验,或为人处事之案例足以说明此 使命? • 您有无简单清楚的方法激发员工的使命感? • 您是否曾经花时间与员工沟通,说明企业的使命? 您如何进行?
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
39
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
– 是其他所有纬度衡量标准的最终目标。
顾客纬度
• 顾客如何看待我们？ 顾客关心的是时间、质量、性能、
服务和成本等，企业就必须在这方 面下功夫，按时交货、提高质量、 供货便宜且适用等； • 从顾客角度设定目标如评价指标， 就能保证企业的工作都会有成效。
内部经营纬度
• 我们必须擅长什么？ 企业不能样样都是最好，但应在
用BSC作为管理流程的中心及衡量工具. • BSC被“哈佛商业评论”评为过去几年中最具
有影响力的经营理念
• 平衡计分卡是针对传统财务指标的局限性兴起的
– 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估 与管理显得无力；
– 仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的未来情况和发展预期； – 无法对正在进行的活动进行评价； – 实现股东价值最大化工具的绩效考评指标及方法易导致短期
哈工大预算与企业内部控制内部控制
2020/1/8
哈尔滨工业大学管理学院会计系
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内部控制产生的缘由
缘由： • 雇员和管理者总有某些愿望，如需要金钱 • 他们存在满足这些愿望的机会，如有机会接
触到公司的现金 • 他们有实施不当或不道德行为的能力 内部控制的目的就是 • 抑制雇员或管理者上述欲望 • 减少实现其欲望的机会 • 降低实施不道德行为的能力
2020/1/8
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内控系统的组成部分——组织环境
高层管理者和董事会决定了组织环境，其行为影响 其他管理者和雇员：
• ——他们可以成为好榜样或坏榜样
• ——他们对信息可靠性和控制事项的态度
• ——他们是否开发了强控制系统，重视职业操守， 并宣传他们的信念
高层管理者和董事会下列行为可能产生内控问题：
• 现金 • 应收账款及贷款 • 存货和采购 • 薪金和其他开系
高风险业务
现金
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存货、采购
薪金、其他开 支
应收账款、贷 款
2020/1/8
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内部控制目标
假定公司从客户手中收到了10 000美元。 这些现金被存入收银机，销售发票表明10 000美元已经收到，这个数目被记录到公 司账目中了。
现金= $10,000
2020/1/8
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内部控制目标
假设一个雇员从收银机偷了一些钱。销售发票 显示10 000美元已经收到了，并且这个数目已 经记录到公司的账上。公司的现金账余额与公 司现有的实际现金结存数不一致。因此，该会 计记录被错报。
现金 $10,000
2020/1/8
哈尔滨工业大学管理学院会计系
绩效管理工具-平衡积分卡PPT课件
强化员工激励
提升员工能力
平衡积分卡为员工提供了一个明确的绩效 评价标准，使员工能够了解自己的工作表 现与薪酬、晋升等激励措施之间的关系。
通过平衡积分卡，企业可以识别员工绩效 短板，进而制定针对性的培训计划，提升 员工能力。
未来平衡积分卡的发展趋势
数字化转型
随着大数据、人工智能等技术的发展，平衡积分卡将进一 步与数字化工具结合，实现绩效数据的实时采集、分析和 反馈。
实施过程
该公司在实施平衡积分卡过程中，首 先明确公司战略目标，然后分解为各 个部门的关键绩效指标，并设定具体 目标值和行动计划。
某行业平衡积分卡应用案例
案例概述
某行业为提升整体绩效水平，在 行业内推广平衡积分卡作为管理 工具，促进企业间的合作与竞争。
实施过程
该行业制定统一的平衡积分卡标准 体系，指导企业根据自身实际情况 制定关键绩效指标和行动计划，并 定期进行评估和调整。
平衡积分卡的发展历程
1980年代，罗伯特·卡普兰和戴 维·诺顿提出平衡计分卡的概念
。
1990年代，经过进一步的研究 和实践，平衡计分卡逐渐完善并
得到广泛认可。
进入21世纪，平衡计分卡已经 成为全球范围内广泛应用的战略
管理工具。
平衡积分卡的应用范围
平衡积分卡适用于各种类型的组织， 包括企业、政府机构、非营利组织等 。
定期审查与调整
对平衡积分卡进行定期审查和调整， 以适应企业战略的变化和内外部环境 的变化。
05
案例分享
某公司平衡积分卡实施案例
案例概述
实施效果
某公司为提高绩效管理水平，引入平 衡积分卡作为绩效管理工具，通过制 定关键绩效指标，将战略目标转化为 具体行动计划。
《平衡计分卡培训》课件
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡与绩效 管理
（内部学习资料）
《平衡计分卡培训》
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡四个维度的因果关系
指标间应有明确的因果关联
略执行力的最有效的战略管理工具。
客户
我们的客 户如何看 待我们？
财务
我们的股 东如何看 待我们？
企业的使 命、愿景 和战略
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡与绩效 管理
（内部学习资料）
《平衡计分卡培训》
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡四个维度的因果关系
指标间应有明确的因果关联
略执行力的最有效的战略管理工具。
客户
我们的客 户如何看 待我们？
财务
我们的股 东如何看 待我们？
企业的使 命、愿景 和战略
课程设计--平衡计分卡.ppt
1
顾客角度
目标 测评指标
新产品
新产品销售百分比
供货反应灵敏
按时交货率
创新与学习角度
目标
测评指标
技术领先性
开发新一代产品所需时 间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
内部业务角度
目标
卓越的制造水平
测评指标
周期成本报酬率
新产品引入
相对于原计划的实 际引入进度
财务角度
目标
测评指标
生存
现金流
成功
季度销售增长率和经营收入
业绩评价领先 的12家公司
为期一年lide 1-7
1-3:一个简要的例子
1
驾驶飞机所需的信息
❖燃料 ❖飞行速度、高度 ❖方向 ❖目的地
❖……
管理企业所需要的信息……
Slide 1-8
2-1:BSC的测评作用
1
测评指标的指导作用
传统的测评体系
财务指标
财务指标的提升
分析评估方法
1-24
体现以绩效为驱动的经营和管理模式
1
财务评估方法
投资回报率 经济增加值(EVA) 利息保障率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 ……
非财务评估方法
客户满意 客户流失 客户保留 客户获得 客户终身价值 客户盈利能力 单位客户平均回报 市场份额 渠道密度 可靠性指标 合格品率 废品率 ……
繁荣
市场份额增加额和权益报酬率
Slide 1-14
2-5-1:由远景到战略因素
1
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
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第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链:
✓ 售后服务循环： 包括：保证书、修理退货和换货、支付手 段的管理（如信用证的管理）
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面
✓ 平衡记分卡的内部经营过程是突出过程， 是企业决策成功的关键。
✓ 平衡记分卡方法是把创新过程结合到内部 经营过程上。
✓ 平衡记分卡结合了长波性的创新循环和短 波性的经营循环的目标和指标。
发生方案时有价值的，财务业绩的指标能 反映出公司的策略、业绩对净利的提高是 否有帮助。 典型的财务指标：获利能力指标 营业收入 资本报酬率 经济附加值 销售增长的快慢或现金流量等
第一节 平衡计分卡
客户方面 确定企业要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业
在这个目标范围的一级情况。 核心指标: 客户满意程度：保持、获得客户，及客户可获利能力 客户保持程度：源于客户满意程度 新客户的获得：决定市场份额 客户获利能力： 在目标范围内的市场份额和会计份额：运作结果 综合考虑重要客户和市场战略，产生更好的未来收益
记录已发生方案是有价值的 客户：确定将要面临的竞争性客户和市场份额，计量目
标范围的业绩情况 内部经营过程：客户的满意程度和达到财务目标反应在
内部经营上，设置内部经营过程指标：创新、经营、售 后服务三方面 学习与成长：来自于人员、信息系统、企业程序三方面 的资源
第一节 平衡计分卡
决策转化的四个方面
及时支付。时间、质量、成本、工序等特征 售后服务循环：销售产品服务和支付产品服务后给客户
提供的服务，包括保证书、修理退货和换货、支付手段 （信用证）的管理等。发票和收款，信用卡结算：需用 成本、质量和循环时间计量其帐单、收款、和解决纠纷 的过程
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链:
第一节 平衡记分卡 第二节 业绩的财务指标 第三节 激励与补偿系统
第一节 平衡计分卡
平衡计分卡： 是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些
目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新 的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。 平衡计分卡：把任务和决策转化成目标和指标，有四个 部分组成。 财务：收入、资本报酬率、销售增长、现金流量等
பைடு நூலகம்
财务
为实现我们的远见， 我们应如何展现给我
们的客户？
为使财务管理更 成功，我们应如 何向股东展示？
客户
远见和策略
内部经营过程
为使股东和客户满意， 我们必须做到什么样
的内部经营？
学习与成长
为了达到我们的目标，我们将如 何保持改革和成长的能力？
第一节 平衡计分卡
财务方面 财务指标对概述可计量经济后果得以
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 企业要确认企业必须做好的关键的内部过程。 内部价值链: 创新循环：价值创造的长波与短波 长波：设计、开发新产品，满足新市场、新客户的需要及
满足客户最新的需要； 短波：交付现有的产品和服务给现有的客户 经营循环：表现为价值创造的短波 从接受订单至产品和服务提供给顾客。强调效率、一致，
第一节 平衡计分卡
平衡记分卡综述 ✓ 平衡记分卡保留了传统的财务指标。 ✓ 增加了指标：计量经营单位如何为现在和
未来的客户创造价值、如何建立和提高内 部生产能力、如何为提高未来经营而对人 员、系统和程序进行投资。
通过有技术的、目的明确的企业人员 获得关键的、创造价值活动的业绩。 ✓ 平衡记分卡结合了财务指标和非财务指标 成为企业各层员工信息系统的一部分。
第二节 业绩的财务指标
财务指标的总量控制 利润指标 短期营业毛利 可控贡献 部门毛利 税前部门利润共同收入 转移定价
第二节 业绩的财务指标
财务指标的总量控制 生产率指标：投入产出比 投资报酬率=净收益/投资额 原料产出率
=产品的原料成本定额/实际原料成本 劳动产出率
=产品的人工成本定额/实际人工成本 设备产出率
第二节 业绩的财务指标
投资报酬率和经济附加值 投资报酬率指标的技术性缺陷： 作为短期盈利业绩的评价指标产生的问题：
✓ 创新循环： （1）确定客户需要：进行市场调查，确定
市场的规模、客户的喜好、目标产品和服 务的价格，满足客户的需求。 （2）确定企业开发产品和提供服务的市场、 可想象的所有新的机会和市场。
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链:
✓ 经营循环（过程）： 将现有产品和服务生产出来并支付客
=产品的机器工时成本定额/实际机器工时 成本
第二节 业绩的财务指标
投资报酬率和经济附加值 投资报酬率指标： 20世纪30年代，日本松下公司出现了类
似投资中心的独立发展组织形式。创始人 松下幸之助确立企业目标：利润管理和资 金管理，建立内部资本系统。 杜邦公司最早使用投资报酬率 随后，通用公司采用投资报酬率
第二节 业绩的财务指标
财务指标的总量控制 总量的财务性业绩指标，如获利能力指标——对公
司战略和经营战略的概括性衡量 。对公司总的业绩进 行控制 非财务指标的微量控制
运用非财务性指标对细节即具体的过程进行控制。 如：对一个生产部门，可能既衡量单位产品成本， 又衡量次品数量。 质量——不仅解释目前的销售水平，还可以用于预 测未来的销售水平。 非财务指标常被用作业绩的相关指标。
户，表现为价值创造的“短波”。 从接受客户订单开始，到把产品和服
务提供给顾客结束。 强调效率、一致，把现有产品和服务
提供给现有顾客的即时支付。 时间、质量、成本指标，
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链: ✓ 经营循环（过程）：
时间、质量、成本指标； 计量工序、产品和服务的其它特征的 指标：包括灵活性指标、为客户创造价值 的产品和服务的特殊特征指标。
第一节 平衡计分卡
学习与成长方面 确立了企业必须建立长期的成长和进步的基
础结构。 企业的学习和成长来源于:
人员、信息系统、企业的程序等资源。 在客户方面：雇员基础指标包括一般性的结果
指标，如雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、 雇员技术等。 学习与成长方面包括一些一般性的结果指标， 如细节的、特殊经营的、新的竞争环境所要求 的专门技术指数。