从人事管理到人力资源管理的战略转变

实现从人事管理到人力资源管理的战略转变2003-04-08 浏览：1033 发表评论打印本页分享 |
字体２１世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培
养、争夺与竞争。

企业如何吸引人才、培养人才、激励人才，将关乎企业的生存和发展。

人力资源管理应运而生
２０世纪下半叶，经济发展与科技的进步导致企业人员管理观念产生较大的转变。

早期的企业人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制订、员工培训活动的规划与组织等。

这时期的人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。

人力资源的观念，起源于２０世纪６０年代。

人力资源的含义为：一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们之总称。

人力资源管理（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）的含义为：一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

“人力资源管理”视员工为组织的资产。

一般而言，良好的人力资源管理，有助于为组织达到以下的目标：（一）协助组织完成发展规划。

（二）有效地运用人员的能力与技术专才。

（三）促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。

（四）满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。

（五）发起且落实组织变革。

（六）提高组织成员的工作生活品质。

（七）协助组织负责人做出正确决策。

人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。

人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的传统，以提高组织的竞争力。

人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。

这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。

人力资源管理与人事管理第二个重要的区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。

现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界著名企业投资成立了自己的培训教育学院；培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。

人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。

人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。

人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。

人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。

人力资源管理与人事管理第四个区别在于前者对员工管理较多地体现出人本化。

现代人力资源管理主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。

人力资源管理战略的制订与实施
人力资源管理策略的目标在于系统性地协调各种人事作业，令其能够因应企业内外环境
变化而成为企业总体策略的整分部分。

人力资源管理策略有不同的分类方法。

人力资源专家史丹斯（Ｓｔａｃｅ）和邓希（Ｄｏｎｔｈｙ）认为企业必须顺应经营环境的变化进行变革，而和这些变革程度相适应的人力资源策略可归纳为四大类：（１）发展式人力资源策略——着重个人和团体的发展，内部招募和奖励，强调企业总体文化及绩效管理制度的重要性。

（２）任务为主式人力资源策略——着重业绩、有形奖励、功能性技巧训练。

强调事业单位文化。

（３）家长式人力资源策略——中央控制人事职务。

强调工作程序、一致性和督导训练。

人力资源体制建立在产业的奖励和协议上。

（４）转向性人力资源策略——重组机构组织和企业文化，实行裁员缩减开支，外聘行政要员。

在这里主要介绍另一种分类，即软性人力资源策略和硬性人力资源策略。

软性人力资源策略是指把员工看作是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。

采用软件人力资源策略的企业特点在于：企业将决策权利下放，使员工能参与决策及对他们所作的决策有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。

硬性人力资源策略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。

采用硬性人力资源策略的企业特点在于：人工成本是受严格控制的，一切与企业业务无关的成本和开支尽量减少，员工人数亦以最低数目为目标，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系。

在软性和硬性人力资源的观点下，雇主和雇员的关系是不同的。

在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互性的，双方存在着一种信任。

员工经过激励不断发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。

例如：在软性人力资源策略下，许多公司都会建立一个高绩效团队。

企业团队中也许有不一样的声音，但能够朝向共同的目标前进；每一个人都充满活力，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步；员工与管理层或雇主彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识；雇主或管理层与雇员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为；雇主或管理层善用企业的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即能够做出当时的最佳决策；员工以身为企业的一份子为荣，以自己的工作为荣，并有成就感与满足感，拥有自信自尊，有强烈的向心力和团队精
神。

在软性的人力资源策略下，许多企业的人力资源管理以参与策略为主，尽量吸收员工意见和培训员工，并鼓励员工眼光放远，不要单顾眼前的利益，更要注意公司及个人长远的利益。

由于员工工作保障乃公司策略，员工便能认同企业的利益，尽心工作。

在硬性的人力资源策略下，许多企业的人力资源管理以吸引策略为主，企业对员工的训练很少，只重视一些技术上的操作，员工绩
效评估重视短期的表现。

由于工作的简单，员工的流失并不会对企业造成威胁。

企业不用提供员工工作保障，也不重视内部晋升制，只要能者居之，企业也不用花费大量金钱培训。

它的主要表现就是把员工视作可以任意使用和舍弃的资源，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时是有冲突的。

以香港电讯的某查询台将被迁移到广州为例，由于查询台的高度控制和高度系统化的管理模式，使每样工作都有一定的标准和工作程序，其企业文化是以官僚式文化为主。

员工从事一些短时间和重复性的工作。

由于一切标准和程序已由工程师设计，并不需要员工参与，员工的激励来自经济因素，所以它的人力资源策略是吸引策略。

但当员工成本过高影响到公司利益时，公司开始裁员，甚至将整个查询台搬迁到广州，整个香港的查询台的员工面临失业的问题，员工的利益和企业的利益形成冲突。

在不断转变的经营环境中，人力资源策略的分类并非清晰而明确的，而软性或硬性人力资源策略观念的采用也会依随企业最高层次的策略调整和管理思维的改变而转化，或是两者共存。

恒生银行是香港当地传统华资企业，多年来采用的人力资源政策取向是软性的，强调内部人力市场稳定，自办业务课程，培训自练习生等低阶职位晋升的员工，同时向员工支付高于本行业平均水平的薪酬。

但随着经济持续低迷及触发银行直接竞争的利率协议取消，恒生的管理层被迫面对空前严峻的市场竞争，故其人力资源策略亦明显地为了配合企业总体策略的改变而同时采用了软件和硬性管理理念。

对中高层职员而言，银行增拨了涉及电子商务的培训经费及以用优厚条件招揽人才，目的是为了拓展全新的电子银行业务。

然而，对于学历较差的资深员工，则以利诱方式勒令提早退休，同时实行全体冻薪以降低成本。

从人事管理到人力资源管理观念的转变，可以给我们以启示。

在全球日益激烈的经济竞
争中，大到国家，小到企业，成功的关键在于充分发挥人的潜能和创造力，劳动人口素质就是竞争力，为了保持竞争优势，必须不断提高人力资源的素质。

中国加入ＷＴＯ之后，与世界经济融合的趋势会加速。

中国的企业将面临更为严峻的生存考验。

企业经营者要进一步转变观念，充分认识人力资源的价值，将人力资源管理提升至关乎企业发展战略的高度。

目前，我国人力资源突出的缺陷是受教育程度低、文化知识缺乏、劳动技能不高；但我国人力资源也有突出的优势即人力资源丰富，高素质的人力资源绝对数量不小。

在激烈的市场竞争中，各级政府和企业经营者既要正视我国人力资源的缺陷，采取措施，大力提高其素质；又要充分发挥我国人力资源的现有优势，为中国经济的持续发展提供最为重要的资源保障。