日本7-11便利店供应链分析
日本7-11便利店分析
日本7-11连锁便利店日本7-11公司成立于1 973年。
并于1974年5月在东京Koto-ku建立第一家店铺。
1979年10月，公司第一次在东京证券交易所挂牌上市，2004年被伊藤洋华堂(Ito—Yokado)集团收购。
该集团同时还拥有日本一家连锁超市，并拥有管理美国7-11的南陆公司(Southland)的大部分股权。
1985—2003年，日本7-11实现了巨大的增长，商店数目从2299家增加到10 303家；年销售额从3 860亿日元增加到23 430亿日元；净收入从90亿日元增加到915亿日元。
另外，2000-2004年，公司的股本回报率平均达到14％。
2004年，日本7-11在运营收入和商店数量方面成为日本最大的零售商。
那一年，顾客光顾7-11的次数达到36亿人次，平均每个日本人每年大约去30余次。
公司历史和概况伊藤洋华堂和日本7-11都是由伊藤先生(Masatoshi Ito)建立的。
第二次世界大战后，他开创了他的零售帝国，那时他与他的母亲和哥哥一起在东京一家小服装店工作，1960年，他实现了独资控制，当初的商店已经成长为价值300万美元的公司。
1961年，一次美国旅行结束后，伊藤意识到超级市场将是未来零售业发展的主流。
那时，日本仍是以家庭店铺为主。
他在东京的超市连锁店一经推出就大受欢迎，很快成为伊藤洋华堂的零售业务的核心。
1972年，伊藤第一次与南陆公司洽谈关于在日本开7-11便利店的可能性。
在拒绝了他的最初要求后，1973年，南陆公司授予了他在日本的经营许可权。
它每年要上交总销售额的0.6％。
1974年5月，日本第一家7-11便利店在东京开业。
这种新的经营模式很快传遍整个日本，7-11的业务有了巨大的增长。
1979年，日本已有了591家7-11店，1984年增加到2 001家。
迅速的增长仍在持续(见表3—1)，2004年店铺数目已达到10 356家。
月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋华堂(所占股份52％)联合成立了伊藤洋华堂控股公司。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
日本7-11便利店供应链分析
Pa2r
供 应t链 战 略
供应链战 略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要 有下面几个特点：
高密度集中 开店
细化配 送
建立良好的供应 商关系
使用强大的信息 系统
势是什么？
问题 一
一家连锁便利店想提高响应性，以便无论 何时何地都能及时为顾客提供所需的商品。 便利店供应链保持快速响应的几种不同方
法是什么？每种方法的风险有哪些？
(1)方法一：利用信息系统技术建立快速响应系统 机制，保持供应商、分销商和便利店之间信息共
享，使供应商在便利店缺货时能及时补货。 风险：庞大的信息系统管理和维护需要大量成
店铺。
19
201
90
5
1990年1 月，美国 7-11公司 被日本711公司并
公司概 况
关于“7-
11”
7-11的名称源 于1946年，藉 以标榜该商店营 业时间由上午7 时至晚上11时， 后由日本零售业 经营者伊藤洋华 堂引入日本，从 1975年开始变 更为24小时全
天候营业。 7-11的正式商 标表记方式为 “7-ELEVEn”，
供应链战 略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要 有下面几个特点：
0 高密度集中开 1 在特定区店域内高密度地集中开店，到达一定数
量后，再扩大区域。 这样做的好处是能很好的利用共同配送模式， 大幅度节省物流成本。这么做既方便总公司的 业务专员对区域内的店铺集中进行销售指导， 也让广告和促销变得更有效率，在提升服务品
其服务的质量和效率。 再者，在商品调配方面，7-11总部的电脑与各 供应商已实现连接，供应商可以根据订单的各 项要求来进行生产，在最短的时间内提供商品； 同时供应商可以通过7-11 店的POS系统了解 其产品的销售情况，有效地获取反馈信息来调
日本7-11便利店供应链分析
7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。
其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。
本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。
1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。
2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。
3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。
4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。
供应链管理-案例分析
供应链管理-案例分析一、“7-11”物流配送体系的发展1、公司简介1．1、美国公司简介1．2、日本公司简介2、面临的困难3、“7－11”物流管理模式的演变3．1 最初阶段3．2 第二阶段3．3 第三阶段4、解决方案及其优点4．1 设立配送中心4．2 电子商务化4．4 运用JIT理论4．5 运用应急处理系统（QR）做到快速反应5、小结�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2 1、公司简介所谓“7-11”指的是美国的零售连锁企业“7-11”，也就是从早晨7时到晚上1时都营业的意思，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已经发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
到200O年，光在中国台湾地区就有2890家“7－11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
1．1、美国公司简介美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，1945年推出“7-11”便利店以后，由于这种零售业态贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。
便利商店很快就风行开来，南方公司也因此而获得告诉发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是迄今为止的最高销售额）。
南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年尖，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。
7—11供应链案例分析
对商品进行细分 对单品的配置采购 销售 物流 财务进行统一管理 详细追踪；对订货情况，受欢迎程度及优缺点进行 数据追踪与分析
准时制生产方式（Just In Time） 无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生 产方式 少库存原则：消费者需求呈现多样化，新鲜食品在便 利店中占很大份额，7-11实行电子信息一天内多 次订货.所有订单通过电子传给供应商，有他们批量 运送给配送中心
7-11依靠的是小批量频繁进货 店面小 品种广泛 位置比较分散 新鲜度的保证
以上这些都得益于优质高效的供应链的保障
首先强大的电子订单分店铺一天多次统新 鲜度
1 单个批发商阶段 2集约化配送阶段 3共同配送阶段
数据系统面广，能收集详细的销售情况；包括产品 识别，数量，购买及年龄和性别的估计 711每个分店都要及时向总店相关信息，总店汇总 后做出新商品的分析决策，使得最大限度的贴近市 场和监控成本
信息数据系统在711公司实现供需平衡发挥重要作用
新市场
新机遇 新模式 新项目
谢谢观看
电商3班
丁春娇19号 李慧39号 张贝55号
公司背景 开店策略 单品管理 JIT物流 数据系统
7-11企业分析
经营对象 经营方式以及 目标客户
食品占75% 杂志及日用品占25%
国际制贩同盟 非现金付款机制
早出晚归 图方便以及 收入较高的年轻白领
1927年创立于美国德州达拉斯的7-ELEVEN，初名 为南方公司（TheSouthlandCorporation），主 要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 1946年美国南方公司将其营业时间延长为早上七 点至晚上十一点（这是24营业的一个重要开端） 1973年7—11与日本伊藤洋华堂公司合作，正式 进入日本市场 1991年伊藤洋华堂公司正式收购7-11的70%的股 份，成为最大股东，此后持续快速发展
711案例分析
711案例分析以7-11连锁便利店为代表的零售企业供应链战略研究一、7-11等连锁零售企业实现快速供货的方法对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率便利店供应链保持快速响应的方法主要包括以下两个方法第一种方法就是自建配送中心，以该中心为核心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送其主要风险就是自建物流配送体系往往不是这个企业的内行，没有第三物流那么专业并且自建的配送中心本身不承接对外业务，这就会造成物流行业内的混乱和一些不必要得浪费第二种方法就是采用第三方物流，将配送工作委托给专门从事物流配送的企业当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将会大幅度降低，存储成本和运输成本也会随之下降其主要风险包括以下三点：第一、随着与供应商之间的信息交流越来越密切，导致商业机密的外泄风险也会越来越高，供应链上发生信息错误的机会也会随之增多第二、较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害第三、若发生运输故障及缺货率严重，但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅时，会导致严重的配送错误二、7-11通过快速补货方法来平衡供给与需求的风险第一、供应链协同作业风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，例如，快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险第二、信息共享与配送系统维护风险快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加信息保管风险同时强大配送系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其这必然会增加其运行成本以及信息技术人员缺失的风险第三、运输成本、人工成本增加的风险快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用同时，快速补货有时一天要配送多次，这需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架，这会增加其便利店的劳动成本三、7-11提升支持其供应链战略能力的具体做法设施地点的选择7-11有着一系列战略性的措施以确保其设施地点选择的正确性和及时性第一，设施地点的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善所以，在这些地区，7-11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定存货管理7—11依靠供货商协同管理系统让与7—11合作的厂商，皆可以上网查询在各仓库的库存及进出资料，方便供应商做调度与应变供应商可以在网站上看到物流中心的供货情报，也可以采撷7—11总部的营业情报，确认厂商与7—11的交易金额，让供应商参与订货系统的管理与信息分享，减少了存货管理的业务，为7—11与供应商创造了双赢的局面7—11还将系统与电子订货系统联结，即7—11店铺、物流中心、供应商同时接收到订货信息，所以店铺店长就不需再次点货，系统就会将销售资料与库存相比，再根据以往这家店铺订货的惯例，建议订购数量；店铺可依个别特殊情况需求对订货进行修正，这样，大幅度较少了店铺店长订货的时间成本，降低了库存管理成本，加速了存货的流通运输管理7—11按照不同的地区和商品群划分，组成配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送共同配送中心有一个电脑网络配送系统，一端跨过批发商直接与供应商相连，另一端与7—11的各个店铺相连其地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他区域则是以市场为中心方圆60公里，各地区设立一个共同的配送中心，以实现高频度、多品种、小单位的配送7—11物流中心将原本复杂的运输网络转化为单纯厂商多量少样的运送与DC少量多样的配送关系7—11店铺每日接待的运输车辆数从以前的70多辆下降到12辆这种做法使7—11从批发商那里重新夺回了配送的主动权另外，共同配送中心能充分反映商品销售、在途和库存的信息，同时，7—11还能掌握诸如财务信息和供应商的其他信息等等，这样，7—11逐渐掌握了整个产业链的主导权信息基础设施的开发信息技术系统是便利店提高运营质量的强大后盾信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化早在XX年，7-11就开始了信息系统的建设目前，7-11已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-11可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理先进的物流信息技术系统帮助7-11收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计这些数据在线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位脱销率进行分析高效的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合为准确、迅速地掌握客户需求，为给客户提供优质服务，7-11不惜投巨资构筑生产—物流—销售综合性网络从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理；使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成信息上的互动，真正意义上实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高四、7-11选择共同配送的优势共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送它以计划订货和计算机系统支持为基础7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低五、7-11的7概念在日本和美国的适用性对比随着信息时代的迅猛发展，网络已全面渗透进现代社会经济的各个领域，并极大地改变了人们的生活和购物方式日本7-11便利店提前预见到了网络这一巨大的无形市场潜力，于上世纪末率先转变经营战略，将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场——电子商务领域XX年2月，7-11便利店与索尼、、三井物产等国际知名的日本大企业共同组建了“7梦幻”()的网络商店，开始销售各类商品和提供服务以这些为契机，7-11便利店成功地将其各种服务搬到了网上，即除了传统零售业务之外，在网上还开展了诸多旅行、照相、礼品、票务销售代理、汽车服务、信息提供服务等多项电子商务服务项目我认为这种模式在日本会更为成功XX年，日本有家店铺，而美国领土比日本大的多却只有家用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家六、7-11在美国引入的优势与劣势中央配送中心，简称是指一个组织或者公司的最核心的且统管其旗下其余配送中心的配送中心这种做法的优势有以下几点:(1) 和文中的供应链结构在日本已经成功的运行可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性产生的效益巨大这对于在美国引入有较大的指导意义可以减少或避免实践过程中遇到的问题可行性较强(2) 美国商店同时也由批发商和制造商补货补货和配送相结合双方可以实现互补(3) 引入日本的供应链结构和使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存；而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测从而实现快速响应和高水平的服务为补货做好准备此外这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入企业需要自有或租赁一定的基础设施还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划营建信息管理系统等一系列的工作企业需要投入大量的人力物力和财力大大增加了企业的营运成本(2) 补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担而引入的补货方式货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的简言之引入的在一定程度上增加了企业承担的风险和费用七、配送商补货和7-11自己配送的优势和劣势利用配送商负责给便利店补货的优势有：利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高可以降低管理的难度，提升管理效率劣势有：对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营公司管理自己配送功能的优势有：企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。
7-11 供应链管理
POS数据可能显示下列关于牛奶商品的信息Βιβλιοθήκη 时间点 数量（毫升）购买者
7:00-8:00
350
上班上学的通勤族
一、7-11简介
7-11是日本伊藤洋华堂公司旗下的所属便利店，是日本 零售业巨头，是世界最大的连锁便利店集团。
（一）7-11的分布
（二）7-11的四大准则：
1品种齐全：准备顾客所需要的商品 2亲切待客：感觉良好的待客服务
3保质保鲜：随时摆放着新鲜的食品 4清洁卫生：使店铺既清洁又舒畅
二、7-11的供应链管理
11:30-13:00
500
高中学生
17:00-19:00
1000
家庭主妇
比例 30% 45% 15%
（四）强大的信息系统
信息网络在销售、订货、进货、 商品检验、会计核算等方面充 分利用，从接受订货到数据处 理，从传票发行到货款结算以 及赊销管理等，均采用信息网 络自动处理，实现了业务处理 的自动化，提高了工作效率。
O(∩_∩)O谢谢！
【59】：人生是时间的旅行，永远跟随时代向前的潮流，但心中永远围绕着一份坚持永不改变。 【46】：只有经历过多次失败的人才懂，坚持有多难！也只有成功过的人才知道，坚持有多么的宝贵！ 【61】：只要你用心、集中、拼尽全力去做一件事，没有什么不可能。 【14】：当梦想与现实发生冲突时，谁会赢？梦想可以改变现实，现实也可以改变梦想。决心与坚持是最重要的！虽然不一定会如愿以偿，但一定不会一无所获！ 爱尔马的研究还发现,人生气10分钟耗费掉的精力不亚于参加一次3000米赛跑。研究结果显示,情感失调的人生病的风险是其他人的2倍。由此,爱尔马发出了“生气等于自杀”的警告。 【43】：如果你是捷达，却嵌入了捷豹的野心，那么这是自找罪受，但只要你喜欢，而且心甘情愿，哪怕你是捷安特都没关系。 【49】：天塌不下来 没有什么事过不去的；坚持坚持就过去了 【48】：少年 你还年轻，为你以后奋斗吧！ 【45】：命运企图改变我的想法，很可惜，它低估了我的坚持。
供应链管理711店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性,以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同就是什么？每种方法的风险有哪些？(1)方法:建立快速响应系统机制,采用先迚的供应链管理信息系统, 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险:伙伴关系风险及信息风险,不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
(2)方法:在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险:存在配送风险,配送的主要目的在于让商品流劢,尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
(3)方法:对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析,建立需求拉劢的物流模式,形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式,提高消费者满足水平。
“最大”的库存就是保障需求的徆有效的保障。
风险:库存风险以及需求风险,较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时,均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求,不这些选择相连的风险就是什么？供应链协同风险(2)不供应商关系的风险(3)管理风险(4)信息共享不传递风险(5)运输成本增加的风险(6)缺货风险快速补货需要供应商,零售商,原材料供应商,第三方物流公司等等协同配合,任何一方出现问题都会影响快速补货,所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等,但其中有许多丌可控的因素,如自然灾害,戓争,道路拥堵,各地交通政策等等因素的影响,都会影响到快速补货,所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物,这要求供应商增大其库存量,保证随时供给补货,这必然会导致供应商成本的增加,降低供应商的利润,影响不供应商的关系,增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大,这必然导致企业内部管理文化,营销策略,员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力与适应性,而这又有徆多丌可控因素,所以会增加其管理成本。
7-11便利连锁店的供应链设计与管理
7-11便利连锁店的供应链设计与管理分析7-Eleven的物流战略，发现它的很多地方可以供我们借鉴，特别是选址方式，配送中心战略，物流服务与信息建设四个方面．7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
一、7-11的区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一般方法。
7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。
在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点，防止点多线长，片面追求全面覆盖，过高的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
日本7-11便利店供应链研究
7-11便利店物流配送流程图日本7-11便利店供应链研究供应链管理物流管理一、公司简介日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。
该公司受美国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消费生活习惯的便利店，早在1973年将美国南陆公司的7-11便利店引进了日本后，与当时经营世界最大的7-11便利店连锁集团的美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营的合同。
在母公司伊藤洋华堂的支持下，1974年5月，日本的7-11在东京都江东区开设了该公司的特许1号店——丰洲店。
当年即有15家加盟便利店开业，经营额达到7亿日元。
一年后，7-11在日本国内的加盟店发展至69家，经营业绩也远胜于美国。
而其母公司——伊藤洋华堂更是早已因其拓展市场的骄人成绩入主美国南陆公司并控股70%，成为7—11品牌的实际控制者。
二、供应链分析2.1下游——顾客便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。
消费者宁愿出高一些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。
7-11便利店吸引顾客的优势：店铺选址——便捷：周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。
强大的产品开发能力——7-11 的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%，通过提供快速的服务和优质多样的产品吸引顾客电子销售系统——尽可能地缩短顾客等候的时间，大大提高了其服务的质量和效率。
高密度开店——在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，为7-11集中化物流配送提供了条件。
防止点多线长，片面追求全面覆盖，造成过高的经营和物流成本。
2.2上游——配送中心和供应商2.2.1共同配送系统日本7-11便利店供应链上最大的特色就是其物流共同配送系统。
7—11便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
供应链管理7-11店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。
风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。
供应链管理711店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性,以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同就是什么？每种方法的风险有哪些？(1)方法:建立快速响应系统机制,采用先迚的供应链管理信息系统, 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险:伙伴关系风险及信息风险,不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
(2)方法:在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险:存在配送风险,配送的主要目的在于让商品流劢,尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
(3)方法:对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析,建立需求拉劢的物流模式,形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式,提高消费者满足水平。
“最大”的库存就是保障需求的徆有效的保障。
风险:库存风险以及需求风险,较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时,均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求,不这些选择相连的风险就是什么？供应链协同风险(2)不供应商关系的风险(3)管理风险(4)信息共享不传递风险(5)运输成本增加的风险(6)缺货风险快速补货需要供应商,零售商,原材料供应商,第三方物流公司等等协同配合,任何一方出现问题都会影响快速补货,所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等,但其中有许多丌可控的因素,如自然灾害,戓争,道路拥堵,各地交通政策等等因素的影响,都会影响到快速补货,所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物,这要求供应商增大其库存量,保证随时供给补货,这必然会导致供应商成本的增加,降低供应商的利润,影响不供应商的关系,增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大,这必然导致企业内部管理文化,营销策略,员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力与适应性,而这又有徆多丌可控因素,所以会增加其管理成本。
日本7-11便利店供应链分析
7-11便利店供应链分析本文档涉及附件：无本文所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指从原材料采购到产品销售的全过程，包括供应商、制造商、经销商和零售商之间的各种运作和流程。
在本文中，供应链特指7-11便利店的供应链。
2.7-11便利店：一家总部位于的连锁便利店。
在本文中，特指国内的7-11便利店。
3.运营中心：指7-11便利店所设立的中央运营机构，负责配送、采购等供应链相关业务的协调和管理。
正文：1.背景介绍1.1 7-11便利店的发展历史1.2 7-11便利店的规模和业务范围2.供应链管理概述2.1 供应链管理的定义和目标2.2 供应链管理在7-11便利店的应用3.供应商管理3.1 供应商选择和评估标准3.2 供应商合作协议和合同管理3.3 供应商绩效评估和改进措施4.采购管理4.1 采购计划和需求预测4.2 采购流程和操作规范4.3 采购成本控制和供应风险管理5.仓储和物流管理5.1 仓库布局和设备规划5.2 库存管理和周转率控制5.3 物流配送和运输优化6.商品管理6.1 商品分类和定价策略6.2 商品库存管理和陈列规范6.3 新品引进和老品淘汰策略7.零售门店管理7.1 店面选址和装修设计7.2 店员培训和服务质量管理7.3 促销活动和客户关系管理8.数据分析和决策支持8.1 数据收集和处理方法8.2 供应链关键指标和绩效评估8.3 基于数据的决策和优化建议9.供应链风险管理9.1 环境风险和自然灾害应对9.2 供应链中断和恢复能力9.3 供应链安全和信息保护。
日本7—11便利店的供应链系统
日本7—11便利店的供应链系统一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。
许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。
在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。
7-11案例分析
7-11案例分析2015 7-11案例分析报告7-11案例分析报告7-11便利店公司历史日本7-11便利店成立于1973年，并与1974年5月在东京江东区开设第一家店铺。
1985年——2009年日本7-1实现快速增长，店铺数量增加了5倍；年销售额从3867亿日元，增加到27849亿日元。
2009年一年，顾客光顾日本7-11的次数达到41亿人次，平均每个日本人每年去35余次。
2004年，前十家便利店占了日本便利店大约90%的市场份额。
同年，7-11的日销售额比它竞争对手加起来还多30%。
2005年9月1日，柒和伊控股集团有限公司由7—11便利店、伊藤洋华堂、丹尼公司建立。
截止目前，已经的全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
7-11是如何登上便利店行业的顶峰？1.构建信息系统以符合顾客需求1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的企业。
1985年又与NEC合作开发了使用多彩图形的个人电脑，在每家店里安装并与POS系统相连。
1991年，公司安装了综合数据业务网络（ISDN），连接5000多家商店，成为当时世界上最大的ISDN系统之一。
以上这些都是7-11为日后顾客需求管理打下的坚实基础。
如今订货终端能告诉店主应该如何合理的向分销中心订货。
商店管理者从商店计算机中获得商品销售数据的详细分析，包括商品种类销量和过期单品分析，耗费分析，根据单品的销售情况分析未来10天的销售趋势，POS机则能相当轻松方便的采集货品销售情况。
2.与供应商合作并采用合理的物流配送模式正是有了以前“硬件”打下的基础，配合上计算机软件的计算预测和实时订单交流。
分销系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。
例如，在夏天，冰淇淋按日来进货，其他时间一周进货三次。
商店在早上10点之前预定饭团，在晚餐高峰期前可以送达。
2004年2月，日本一共有290家制造商专门为7-11便利店生产快餐食品，产品被分销到293家分销中心以保证快速、可靠地进货。
便利店供应链管理
便利店供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Thank You
供应链战略
总的来说，7-11是在保证一定的响 应度的前提下，将效率尽量提高作 为战略指导，以先进的配送中心建 设密集型的设施布局，辅以信息系 统平衡供需，提升响应度，高度整 合化的供应链模式。
Part 3
S W OT 分 析
SWOT 分析
品牌历史悠久，社会知名度高 先进的物流系统
先进的管理经验
公司概况
注重特许经营 特许经营的优势在于加盟店 可以专注于店铺的经营、管 理和销售，因为加盟店对当 地情况更为熟悉，由总部提 供咨询、物流和宣传等服务。
独立供应链的构建 打造独立供应链，其核心 是高密度集中开店。密集 开店不等于到处撒网，仅 限于特定区域，当店铺数 量达到一定规模后再拓展 下一个区域。
(1)方法一：利用信息系统技术建立快速响应系统机制，保持供应 商、分销商和便利店之间信息共享，使供应商在便利店缺货时能 及时补货。 风险：庞大的信息系统管理和维护需要大量成本，合作终止后 可能会有信息风险。 (2)方法二：寻找尽量接近便利店的供应商，保证供货速度。 风险：在不了解供应商确切的信息时不知道供应商能不能保证 持续供货。 (3)方法三：跳过中间商，由供应商直接发货到店铺。 风险：只适用于分布较密集且较小的店铺，会增加相对分散和 大规模便利店的运输成本。 (4)方法四：利用地理位置优势集中开店。 风险：便利店过于集中会使平均销售额减少，并不能保证总体 盈利一直增长。
公司概况
经营的四大准则：
切待客
感觉良好的待客服务
保质保鲜
随时摆放着新鲜的食品
清洁卫生
使店铺既清洁又舒畅
公司概况
三大战略
为什么7-11在40年里能发展到现在的规模？主要是 公司采取了三大战略，这就是做到8万亿的3个秘诀！
一是注重特许经营
二是独立供应链的构建 三是对品质的严格把控
问题二
美国拥有同样可为便利店补货的食品服务分销商。利用 分销商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己分销功 能的公司相比，其优势和劣势是什么？
公司管理自己的分销功能
利用分销商负责给便利店补货
优势： (1)当缺货时随时补货，使库存时刻 保持在最优状态。 (2)降低企业成本，增加盈利。 (3)降低管理的难度，提升效率。 劣势： (1)对供应商的要求较高，配送商能 否达到企业要求的响应速度和服务水 平成为关键。 (2)第三方物流由于自身原因导致的 经营失误，会影响企业的正常经营。 (3)客户关系管理风险增大。
美国拥有同样可为便利店补货的食品服务分销 商。利用分销商负责给便利店补货和像7-11这 样管理自己分销功能的公司相比，其优势和劣 势是什么？
问题二
来一段广告
链接地址:/v_show/id_XMzI1ODIxMzA0.html
问题一
一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能 及时为顾客提供所需的商品。便利店供应链保持快速响 应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些？
日本7-11便利店的供应链分析
目录 CONTENTS
1 2 3 4
公司概况 供应链战略 SWOT分析 思考问题
Part 1
公 司 概 况
公司概况
日本7-11成立 于1973年，并 于1974年5月 在东京开设第 一家店铺。 截至2015年5月， 已在全球16个国 家和地区拥有 56000余家便利 连锁店，在中国 开设7135家店铺。
建立良好的供应商关系 使用强大的信息系统
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点：
01
高密度集中开店
在特定区域内高密度地集中开店，到达一定数量后，再扩大区 域。 这样做的好处是能很好的利用共同配送模式，大幅度节省物流 成本。这么做既方便总公司的业务专员对区域内的店铺集中进 行销售指导，也让广告和促销变得更有效率，在提升服务品质 的同时增加了客户到店频率。
优 势
多国共同采购降低成本
独特的品牌营销
SWOT 分析
个别便利店出现卫生问题 加盟成本高，阶梯式抽成
劣 势
个别员工积极性不高 店面空间有限，商品种类不多
SWOT 分析
便利店的发展成为超市发展的主流趋势 “互联网+”为便利店 提供了一个可行的发展 方向
消费水平的提高， 人们对便利店有 着较多的需求
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点：
04
使用强大的信息系统
7-11 通过与生产商、批发商的合作，紧跟需求开发出具有711特色的新产品，为顾客提供快速的服务和优质多样的产品。 此外，为了尽可能地缩短顾客等候的时间，7-11 还投资建立 了电子销售系统，大大提高了其服务的质量和效率。 再者，在商品调配方面，7-11总部的电脑与各供应商已实现连 接，供应商可以根据订单的各项要求来进行生产，在最短的时 间内提供商品；同时供应商可以通过7-11 店的POS系统了解 其产品的销售情况，有效地获取反馈信息来调整生产和商品开 发。
1927
1973
1990
2015
1927年诞生于 美国德克萨斯 州，前身是 “南大陆制冰 公司”。
1990年1月， 美国7-11公司 被日本7-11公 司并购。
公司概况
关于“7-11”
7-11的名称源于1946 年，藉以标榜该商店 营业时间由上午7时至 晚上11时，后由日本 零售业经营者伊藤洋 华堂引入日本，从 1975年开始变更为24 小时全天候营业。 7-11的正式商标表记 方式为“7-ELEVEn”， 除了结尾的n为小写外， 其余英文为大写。
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点：
02
建立良好的供应商关系
首先， 从产品本身。他们与供应商、批发商以及其他大型零 售商结成联盟， 共同开发新产品。 其次，7-11 与供应商和物流服务提供商共同建立了强大的合 作网络。比如高效率的共同配送体系，将商品库存和进货价格 减少到最低，而且在不必担心缺货的同时，节约了大量的时间、 精力和空间。其物流系统极为灵活，可以一日三次向各店输送 那些鲜活不宜保存的产品。
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点：
03
细化配送
从商品本身的角度来看，7-11 便利店主要销售食品和日杂商 品；而且有大量的熟食，根据商品品质对温度的不同要求，711把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，据此，公司 建立了3 个配送中心，即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温 商品配送中心。 将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利 于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要 求。
优势： (1)企业能及时掌握信息，能迅速准 确地对市场需求进行预测，便于企业 对需求的快速响应，从而提供优质的 服务，增加客户满意度。 (2)企业可以通过掌握的信息有效的 调节物流体系，达到企业既定的服务 水平和响应速度。 劣势： (1)增加企业成本，风险无法转移。 (2)由于经营规模的限制，提供的物 流服务和响应速度较第三方物流低。
机 会
中国零售市场的发展空间很大
SWOT 分析
主要分布在像大城市这样人群密 集的地方，农村市场发展受限
威 胁
便利店行业竞争 激烈
地租上升，盈利 相对的就减少
Part 4
思 考 问 题
思 考 问 题
问题一
一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时 何地都能及时为顾客提供所需的商品。便利店 供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？ 每种方法的风险有哪些？
公司概况
年度 1980年度 1990年度 2000年度 2010年度 2013年度 2014年度 总销售额（亿日元） 1536 9320 20466 29476 37817 40083
公司概况
发展 现状
7-11是1974年正式创立 的，今年是第43个年头。
2014年，7-11在日本有17491家 店铺，每家店日均接待顾客1060 人，也就是说，仅日本7-11每年 就有64.5亿人次到店。 截止2014年，7-11全球店铺数量 是55801家，总销售额超过8.8万 亿日元（约合人民币4461亿）， 销售额和利润额都处于业界第一。
对品质的严格把控
有专门的员工试吃各类食品，每 天品尝的食品种类达到35852种， 费用由总部支付。一旦发现口感 和质量等问题，马上让专用工厂 进行改善，不适合上市的产品坚 决不推向市场。
Part 2
供应链战略
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点： 高密度集中开店 细化配送