当心供应链管理中的“长鞭陷阱”
(精选)长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
供应链的不确定性与长鞭效应综述
进一步研究分析后，得出的结论是令人惊讶的。在整个供应链系统没有其它变化的前 提下，为了保持以往的服务水平，需要持有将近5个月的成品库存，这大大超过了原先库 存的预期。增加的库存，仅考虑了产品提前时间增加的原因，预期的需求变化，将更加难 以确定。在整个生产流通流程过程中，增加3个月的生产交货周期，这样的延迟必将极大 地增加产品应对市场变化的风险。若整体增加库存量，将迫使公司重新审视整体的财务预 算和安排。若不增加新的库存，又必定将会面对货物短缺的烦恼。
1
不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
2
无法容忍的交付延迟10%～20%
1
无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
4
不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
2
被错记的交付在10%～20%
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
二、分析讨论
1.HP公司新的投资决策意图是什么？后来又出现了什么新的问题？ 2.降低市场成本与缩短生产周期两者是矛盾的吗？如何权衡？ 3.在当时的社会经济的环境下，在何种情况下，降低生产成本较为重要？
供应链缺乏协调的后果之一就是长鞭效应
一路主導市場的全家 7-11 在一開始就不是在主攻地位，接下來就很難在短時間內 霜淇淋的食材並沒有辦法保存很久，因此 極需要供應鏈的整合才能夠確保產能的穩 反敗為勝。因為全家已將地基打好，接下來只需要思考要推出 定度，而這一段的整合，像兩家超商的第 什麼新口味及如何行銷即可。 一款和第二款的間隔就差不多都是七個月， 果不出其然，全家在第二款巧克力口味問市後，接下來每兩個 月都有新口味；但7-11卻在第一款推出間隔七個月後才又推出 全家已販售過的巧克力口味，等到哈密瓜口味出來時，全家早 已經讓消費者享受著處於盛產期的芒果新風味。
零售商所下的訂單的變動會比顧客需求高，物流中心被迫 持有較零售商多的安全存貨，或必須要能較零售商保持較 高容量以維持相當的服務水準。
第三節 供應鏈的協調與整合
一、供應鏈的複雜性與目標衝突
由於供應鏈之運作牽涉到不同階段廠商間之協同合作，俾 能採取可能的協同規劃、預測與補貨等管理作為。 供應鏈的複雜性:
眾多之參與者 考量問題之觀點 不同 參與者缺乏透通 的資訊 不同階段對需求 存在著各種不同 的預測 總和結果是供 應鏈將喪失協 調機制
戰，必須借助供應鏈整合來發揮資源之槓桿效 提供更多產品內容與服務 果，經由整合供應鏈夥伴的資源以提升應付變 局之能力。
必須更有效的利用資源，提昇其生產力
供應鏈整合是指供應鏈各廠商相互合作，在流程運作上融 為一體後產生效率與效能，但在公司治理上卻是獨立運作。
第一節 導論
二、供應鏈常見的障礙與企業營運層面之問題
全球市場
技術進步
產品研發能力 增強
消費者偏好的 多元化與改變
產品生命週期 縮短
最終在技術進步與激烈的市場競爭之壓迫下，廠商競相擴 大生產規模，造成市場長期性供過於求的情況，壓縮廠商 獲利，形成微過剩與過度競爭，顧客成為市場遊戲規則的 主要制定者。
关于供应链管理中的“牛鞭效应”
关于供应链管理中的“牛鞭效应”1. 简介供应链管理是现代企业运营中至关重要的一环。
在供应链中，各个环节之间的信息流动和物流流动紧密相连，任何一个环节的变动都可能引发一系列连锁反应。
牛鞭效应，也称为供应链扭曲效应或供应链放大效应，是指在供应链中需求信号不断放大，产生供需失衡的现象。
本文将从牛鞭效应的定义、原因和影响以及减缓牛鞭效应的方法进行探讨。
2. 牛鞭效应的定义和原因牛鞭效应是指供应链中上游环节的需求变动在向下游环节传递时会放大，导致供需失衡的现象。
简单来说，需求的小波动会在供应链中不断放大，形成需求的扭曲。
牛鞭效应的原因可以归结为以下几点：2.1 订单批量和频率的波动供应链中的每个环节都会根据之前的订单情况和销售数据来进行生产和补货。
一旦订单批量和频率发生波动，供应链中的各环节都会根据这些变动进行调整，从而导致整个供应链的稳定性受到影响。
2.2 信息传递延迟和不准确性信息的传递延迟和不准确性是牛鞭效应的另一个重要原因。
在供应链中，从上游到下游的信息传递需要时间，而且在传递过程中可能会出现误差。
这样就会导致下游环节对需求的反应出现滞后，进而放大需求的波动。
2.3 市场需求的不确定性市场需求的不确定性也是导致牛鞭效应的因素之一。
随着市场的变化，消费者需求也会发生变化，一旦市场需求发生波动，供应链上的各个环节都可能出现供过于求或供不应求的情况，进而引发牛鞭效应。
3. 牛鞭效应的影响牛鞭效应会对供应链管理产生一系列的影响，包括：3.1 库存管理问题牛鞭效应会导致供应链上下游之间的库存数量不平衡。
上游环节由于需求的波动会导致反应不及时，进而形成过剩的库存；而下游环节由于需求波动的放大会导致供应不足，从而造成断货等问题。
3.2 交货延误和交货不准时由于牛鞭效应中信息的滞后和不准确性，供应链中的交货时间会受到影响，交货延迟和交货不准时的问题会相应地出现。
这会严重影响客户的满意度和企业的声誉。
3.3 成本的增加供应链中的牛鞭效应会导致成本的增加。
长鞭效应的名词解释
长鞭效应的名词解释长鞭效应是指在供应链中，原料供应商和最终消费者之间的信息传递和订单变化扭曲的现象。
当消费者需求发生波动时，这种扭曲现象会逐级放大并沿着供应链传递，使得供应链各个环节的库存和生产规模无法与实际需求匹配，从而导致库存积压、资金损失、交货周期延长等问题。
供应链中的长鞭效应最早由美国麻省理工学院的杰森·米切尔教授在1961年提出，当时主要是研究消费者对零售商在销售刺激策略下的反应。
但随着时间的推移，研究范围逐渐扩大到供应链的各个环节，包括零售商、批发商、生产商和原材料供应商等。
长鞭效应的产生主要由以下几个方面因素共同作用而成：1. 小量订单的异常放大：消费者需求波动时，零售商在下单时往往会将订单数量进行异常放大。
这是因为零售商需要留足够的安全库存，以应对不稳定的市场需求。
这导致了一开始便出现了库存过多的情况。
2. 预测错误的扩大效应：由于信息传递和沟通的限制，供应链上层的公司（如批发商和生产商）往往只能通过订单数量来判断实际需求，而无法获得消费者实际消费情况。
因此，他们通常会根据零售商订单的数量来制定生产计划和库存管理，并将订单数量向上扩大。
这样一来，供应链上游的公司就会面临更大规模的订单和库存压力。
3. 缺乏信任和信息共享：供应链的各个环节之间通常存在着信息沟通和信任的问题。
原料供应商往往很难准确了解最终消费者的实际需求，而零售商则极少分享库存情况和销售数据。
这导致供应链中的不同环节无法对产品需求进行准确预测，从而无法做出及时和准确的调整。
对于企业和供应链管理者来说，长鞭效应带来了一系列的挑战和问题。
首先，库存积压会导致资金占用增加，从而增加了资金成本。
其次，生产规模的错配会导致产能浪费和交货周期的延长，进一步增加了成本和交货风险。
此外，长鞭效应也会导致不稳定的订单和库存波动，给企业的生产和运营带来了不确定性。
为了缓解长鞭效应带来的问题，供应链管理者可以采取一系列的策略和措施。
供应链管理中的长鞭效应分析
Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN 供应链管理中的长鞭效应分析牟芃宇郭晴摘要：供应链作为当今社会发展的一种多样化技术，目前在社会上已经得到了非常普遍的应用。
在供应链管理的过程中，长鞭效应是一个普遍存在但不能完全消除的现象，造成了企业库存成本的增加，产品价格的提高，一定程度上降低了企业乃至供应链的竞争力。
本文借助啤酒游戏的案例，对长鞭效应进行分析，并在此基础上提出了降低其影响的对策与措施。
关键词：管理；供应链；啤酒游戏；长鞭效应一、长鞭效应（一）长鞭效应的概念长鞭效应是当供应链各个节点企业仅仅根据其相邻下级的信息进行生产与供应决策时，信息的失真性会沿着供应链向上传递，进而出现逐级放大的现象。
（二）长鞭效应的危害长鞭效应能够使供应链上的信息失真并且失真度逐级放大，具体来说，它对供应链造成的直接后果就是库存积压。
长鞭效应导致供应链上个别节点企业库存过量，信息失真使得供应链各个节点都要维持较高的库存水准，从而产生了更高的成本。
因此，长鞭效应与其引起的供应链信息失衡对供应链管理有较大的负面影响。
二、长鞭效应的案例分析———啤酒游戏（一）啤酒游戏规则啤酒游戏中有四种角色，分别是顾客、零售商、经销商和制造商。
在零销商、经销商和制造商之间，采用“订单—送货”的方式进行信息传递。
四种角色拥有自主权，可以自主决定向上游需要多少订单或向下游供给多少货物。
在供应链中的消费者，可由抽签确定，此外，仅有零售商才可以面对消费者。
在啤酒游戏中存在三个假定：第一，售出、存货、进货是固定不变的顺序；第二，订货的时间间隔约为4周；第三，第一次订货的订单是4箱啤酒。
（二）啤酒游戏的进程模拟在啤酒游戏中，依据“制造商—经销商—零售商—客户”的供应链模式，进行循环往复的需求、进货、库存和下单的过程。
下面从零销商、批发商和制造商三个视角，对啤酒游戏的进程进行模拟。
1．零售商视角这里的零售商是一个比较稳健的零售商，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
供应链中长鞭效应的理论分析与研究
Ｖ１０３７２６８学位论文供应链中长鞭效应的理论分析与研究指导教师申请学位级别专业名称学位授予单位肖进田聿新教授工学硕士交通运输规划与管理大连海事大学２００７年３月供应链中长鞭效应的理论分析与研究引言１．研究背景及研究意义进入二十一世纪后，全球市场的运转都呈现与以往不同的状况，即竞争更加趋向全球化。
同时，由于信息技术及生产技术的提高，使得产品的生命周期缩短，在这种情况下，企业之间的竞争，无论是从广度上还是深度上都超越以往，不再仅仅局限于企业之间的竞争，而扩大到企业作为节点所在供应链之间的竞争。
竞争的目的就是要使供应链上各节点企业朝共同的目标发展，促使供应链健康协调的发展，使供应链绩效达到最大化。
因此供应链管理越来越受到企业关注，现代企业要想保持住自己在市场竞争中的地位，企业就必须要重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，而加强供应链管理则是首选的要点，换句话来说，供应链管理为企业建立新的竞争优势提供了一个全新的视角，企业通过供应链管理体系的构筑，来提高企业的核心竞争力。
但是长鞭效应的存在对供应链的有效运作产生很大的抑制作用，因为长鞭效应的存在会产生一系列的不良后果：使供应链上各节点企业都相应的增加了库存；过度的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加；使顾客的实际需求得不到满足，导致顾客满意度降低等。
长鞭效应的危害还不止这些，所以对长鞭效应的产生原因、危害程度以及消减对策的研究具有一定的实际意义。
２．已有文献评述现今国内外对供应链中长鞭效应的研究主要集中在以下的几个方面：（１）分别从理论和实际两方面来证明长鞭效应的存在；（２）分析长鞭效应的产生原因；（３）通过各种方法量化长鞭效应的大小；（４）探讨削弱长鞭效应的措施。
许多学者对长鞭效应进行了研究，他们主要从供应链系统本身的特性、供应链中成员的决策过程以及供应链中的信息沟通等方面分析了长鞭效应。
Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒｌｌ】认为，长鞭效应现象的产生是由供应链系统本身的特性决定的，具游戏机/引言体表现为供应链系统的组织结构、组织政策和延误使得供应链中出现长鞭效应。
【案例分析】供应链管理三大常见问题
【案例分析】供应链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个：问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：图1 产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。
它主要涉及到企业的三个部门：①销售部门，提出其对市场的预测；②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。
异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。
所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。
2.“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。
这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。
问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。
（一）企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。
1.基本流程这两类企业的合作基本流程如图2所示：图2 上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；③双方各自按照自有的周期在运转；④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。
供应链中牛鞭效应产生的原因及对策
供应链中牛鞭效应产生的原因及对策供应链中牛鞭效应是指在供应链中因为信息延迟、需求波动等因素，导致供应链各环节之间采购和生产的波动加剧，从而导致生产计划不准确，库存成本增加，甚至产生缺货和客户流失等诸多问题。
其产生原因主要有以下几个方面：1.信息传递不及时：每个供应链环节中的信息都是向上一个环节传递的，但是信息传递不及时，尤其是节点与节点之间的信息传递延迟，将会导致下游环节无法及时响应，并使得上游环节的需求波动加剧。
2.需求预测不准确：需求预测不准确是产生牛鞭效应的主要原因之一。
若供应商或制造商没有准确预测市场的需求波动，就很难满足市场需求，进而导致缺货或积压库存。
3.订单批量偏差：某些供应链环节内，订单的批量不同步或批量变化比较大，将导致后续环节产生波动，也会导致生产计划的不精确。
对于牛鞭效应的对策，供应链各环节需要共同合作，采取以下措施：1.共享信息：每个供应链环节都应该建立信息共享机制，及时共享信息，提高信息的透明度和准确性。
这样做有利于各方了解市场的需求变化，预测到生产计划的波动。
2.紧密合作：各环节间需密切合作，完善交货时间、保质保量等方面的协同机制，避免订单批量的偏差，降低牛鞭效应引起的影响。
3.优化库存：供应链各环节要根据实际情况进行库存的优化管理，制定适当的安全库存，避免出现过多的库存积压或缺货。
4.精准预测：针对市场需求的波动进行精准预测和计划，及时对生产计划进行调整，以适应市场需求的变化。
总之，解决供应链中产生的牛鞭效应需要各环节加强合作，共享信息，优化库存，精准预测。
只有这样才能降低损失，提高效率，实现全面协同的供应链管理。
长鞭效应认识总结
长鞭效应认识总结引言长鞭效应（Bullwhip Effect），也被称为大鞭效应或皮鞭效应，是指在供应链中生产和采购订单波动的扩大现象。
换句话说，当消费者需求波动较小时，供应链各个环节的生产和采购订单却会出现较大的波动。
长鞭效应对供应链的管理产生了重要的影响，因此对其进行深入了解和认识具有重要意义。
形成原因长鞭效应的形成原因有多个方面。
首先，信息延迟是一个重要的因素。
在供应链中，订单的传递需要时间，而且随着传递层次的增多，信息传递的延迟会进一步扩大。
因此，供应链各个环节的决策都是基于过去的数据进行的，导致预测和实际需求之间存在较大差距，从而产生长鞭效应。
其次，批量订购和库存管理策略的不当也是长鞭效应形成的原因之一。
供应链各个环节为了降低成本，常常会采用批量订购的方式，而且在库存管理中也存在着一定的延迟。
这样一来，当消费者需求出现波动时，供应链各个环节需要时间来调整产能和库存，导致订单波动的扩大。
最后，供应链中各个环节的利益冲突也会导致长鞭效应的出现。
每个环节都会根据自己的利益制定决策，而这些决策不一定能够对整个供应链产生最优的效果。
例如，零售商为了确保不缺货，会采取较大的订单量；而生产商为了降低库存和成本，会根据过去的订单量进行生产，这样一来就会出现订单波动的扩大。
影响和应对措施影响长鞭效应对供应链管理产生了重要的影响。
首先，长鞭效应导致了供应链各个环节的效率降低。
由于订单波动的扩大，供应链各个环节需要随之进行产能和库存的调整。
这会导致生产和采购的效率下降，增加了生产和采购成本。
其次，长鞭效应会导致产品的库存水平不稳定。
当订单波动扩大时，库存水平也会相应地发生波动。
高峰期时库存可能过多，低谷期时库存可能过少，这会对供应链的稳定性和可靠性产生负面影响。
另外，长鞭效应会导致客户服务水平下降。
由于供应链各个环节之间订单波动的扩大，供应商很难准确地掌握消费者的需求情况，造成了产品供应与需求之间的不匹配。
浅析供应链之长鞭效应
ｄ＝Ｆ ｌ ｎ｛ Ａ １ ｎ Ｉ （） ２
之 后 ， 一 因素对 长鞭 效应 的作用 日 明 这 新 趋 全球 肚 融 危机 使众 多的金 融机 构 出现 会 出现 ‘ 定的误 差 ｄ ，并ｎ ｄ的值 会随 着供 危 机甚 至ｌ ， ｆ 歧产 各国央 行纷 纷通 过提 高 贷款 应 链逐 级递 增 ， 由此 证明 了需 求预 测对 长鞭 利率等 受来 紧缩信 贷 ， 统融 资渠道 的消 传 效 应 的 影响 。 失 会使 企 、为 了保持 稳定 的资 金链 ， 减库 『 缩 （ ）采购 批量 决 策 二 存 并减 少营 运成 本 ， 从而造 成供 需市 场 的不 基 于成 本控 制卡 风险规 避 等多 面 考 Ｊ 常波 动 ， ¨ Ｆ 形成 Ｋ鞭 效应 。 体如 图 ２ 具 所示 。 虑， 企业 更倾 向于 采取 保守 的非 即时采 购模 式， 即通 过 大批量 低频 串 的采 购维持 相对 高 三 、长鞭效 应的危害 位 的岸 仔 以 对 已然 或 可 能 出现 的用 户需 长鞭 效 应 对整 个 供 应链 上 下 游企 业 的 求。 Ｉ 企、 这一 举措 无疑 会使 市场 实 际需 求和 绩 效都有 影 响 。 供 应链上 ， 着为数 众 多 ｌ ， 存 有 采 购量 的偏 差 沿供 应链 向 卜 断扩 大 。 小 的生 产商 、批 发商 、分 销商 、供 应商 ，这些 （ ）价 格波 动 三 企 、 关系错 综复 杂 。 样 的多层 次流 通渠 的 这 公升 Ｉ场商品的价格波动是长鞭效 ｆ ， 道使 消费市场 真实 信息 尢法 有效地 向上 游传 的主要诱 因之一。 当市场中商品价格 比正常 导 ，造 成 ｒ 息 的 不对 称 ，从而 使供需 无法 信 价格偏低时 ， 消费 选择倾尢购买的 时也 协调。供应链的节点越多层次越复杂 ， 长鞭 减 少了未 来购 买量 ， 结果 势必 会使企 业 尢 效 的危害越大。首先 ，就生产企业而言， 其 法通过销售信息获得真实的市场需求变化并 长鞭效应的危害ｌ要有 点：第 一 其无｛ ＋ ， 去 以此 来正 确决 策营 销 策略 。 应 商为 扩大 市 通过 客户 订单 等有 效 手段 预 测市 场需 求 ， 供 从 场份 额 而开展 的短 期 打折 活动 、 企业 以销 售 而增 加生 产的 不确 老 ｎ 带来 生产 系统 的低 生， 量评 估 员Ｔ业 绩 的做法 、 济衰 退 以及 自然 效率 ， 刺激 ｒ 外 的成本 支 出。还是 以上 经 讦 额 灾害等都会造戍 场需求信启 的失真。 、 这罩 文 中涉及 到的 国际 啄油 市场 为例 ， 石油 生产 以２０ 年的困际原油市场为例 ， ０９ 由于石油产 商为满足客户额外需求， 得不在短期内扩 价格持续低迷， 众多石油买家纷纷选择在 充 产能 比如 新 建 油 ＂ 、输 油 管道 等相 关 设 这 时期 抄底 ，夫量储 备原 油 ，而 当原油 价 施 ， 佣更 多 的员Ｊ 向他们 支付 高额 度的 二 Ｊ Ｊ 口 各个 节 格 升时 就少 发订 单甚 不 发订 单 。 一 举 ｌ班 费。第 二，信息 的扭 曲 导致 ｒ 这 措使 得石 油需 求呈 现高 低波 动 ， ［了真 实 企 累积 了大量 的 必要 的库 存 ， 扭｝ ｆ Ｉ 这些 库行 的 白油 需 求 。 占据 了企 、牛 产资 夺和 仓储 费刖 ， Ｉ 减缓 Ｊ 企 （ 四）短缺 博 弈 、资 金 转速 度 ， 企 ｌ带来 了额 外的 经营 给 Ｉ 【 ， 短 缺 博 弈 的根 本 原 囚存 于 制 造 商产 能 风 险。 次 ，就 客＿ 言，由丁 Ｋ鞭效 应使 ｒ Ｌ Ｉ 不 无法 满足 市场 需求 。当产品 的需 求超过 供 上 游企 、 能 及 对需 求 变 化 做 出快 速 的 反 其 与 给 ， 业会 根据 一 定的 比例 向 户实行 限额 应 ， 通常 无法 享有 高 喷量 的服 务 ， 供 企 供给 ， 客户通 常 会 向制造商 提 出趟 自 己 而 商 之 的 博弈 时有 发生 。最 后 ， 整个 产品 就 需求 的订 单 ，以达 到其 预期 额度 。当企业 大 ｉ 场而 言 ，长 鞭 效 应破 坏 了 市 场 秩序 和 稳 幅度 提高 产能 以满 足虚 增 的需求 之 后 ， ， 客 定 。当产 品价格 走 高时 ，长鞭 效 放大 了市 会取消多余的订单 ，造成供应 『库存上升。 苛 》转 ２ 页 １
供应链长鞭效应的实证研究
夏 （ 西安 财经 学 院 【 摘 勇 陕西 西安 ７ １ ０ ０ ６ １ ）
要 】 文章 阐述 了长鞭效 应的 内涵及 原 因， 具体 分析 了长鞭 效应的各个环 节， 提 出 了有效抑制 “ 长鞭 效应”的措施。要设 法缩短
一
３ 、 制造 商成 品库存
零 售 商库存 ， 共计 ５ 个， 如下 图所 示 ：
原料 、 半成 品 制造
过程
制造 商 成 品库 存
运送
批 发 商 或 零
途 中
售 商库存
１ 、 原 料 或 半 成 品
在 这个 阶段 中 ， 是什 么 因素 会导 致存 货 的过 多呢 。主 要有 以下 各项： 首先 是生产 批 量的大 小 。如果 生产 量大 ， 其所 需要 的原料 也多 ， 其 半 成 品 也 相 对多 。如 果 产 品 是 非主 流 非 、 自 有 品 牌 或独 家设 计 的产品， 制 造 商多 采 取 “ 接 单 生产 “（ Ｂ ｕ ｉ ｌ ｄ Ｔ ｏ Ｏ ｒ ｄ ｅ ｒ ， Ｂ Ｔ Ｏ） ， 这 种 Ｂ Ｔ Ｏ 的生产 其 批 量只 要 能够 满 足 Ｂ Ｔ Ｏ需 要 就可 以 ， 此种 情 况一 般 不 会 产生 长 鞭 效应 ； 如 果 产 品是 主流 规 格 的标 准 化产 品 、 自有 品牌 则 一般 采取 “ 需 求预 测 ”（ Ｄ ｅ ｍ ａ ｎ ｄ Ｆ ｏ ｒ ｅ ｃ ａ ｓ ｔ ）的方 式确定 批量 。预 测 会产 生风 险 ， 再考 虑 到在供 应 链 的上下 游之 间 很少 存在 信息 的共 享， 很难及日 寸 把 握市 场 需 求动 态 ， 因 而 这样 生产 制造 商和 供 应 商 的 平 均存 货 水平 也 比较 高 。因而 生产批 量 与原 料 、 半成 品的 存货 量成 正 相关 的关 系 。 其次 是原材 料 的质 量水平 。材 料的 品质越 稳定 、 可靠 程度 越高 ， 我 们 就越 不 需 要准 备 额外 的存 货 以供 维修 和 替 换使 用 ， 反之 ， 我们 就 需 要 准备 更 多 的额 外存 货 以 备需 要 。而 当供 应 商 或外 包 商 品质 水 准 不稳 定 时 ， 就会 产 生 所谓 柠 檬 问题 ，（ 即对 于 其 品质 的 疑虑 ） ， 那 么制 造商 的相 应做 法就 是 多储 备些 安 全库存 ， 以防 对 供应 商和 外 包商 退货 时 自己 的生 产线 不 至于 停工 。 由此 可 见 ， 原 材 料的 质量 可 能产 生柠檬 问题 ， 而柠 檬 问是产 生长 鞭效应 的重 要 因素 。 还 有就 是价格 的波 动 。如 果制 造商预 期未 来某 时刻原 料或 半成 品将 要 调 涨价 格 时 ， 制 造 商就 会预 先 多订 购 原 料和 半 成 品、 囤积 存 货， 等 到涨 价之后 ， 制造 商也 就顺势 涨价 以赚取 囤积 带来的 差价 。产 生这 种 情形 的关键 在 于制 造 商能够 获 取价 格调 涨 的相关 资讯 ， 而 其 客户 无法 获得 对 等的信 息 ， 制 造商 就利 用这 种信 息不 对称 的 优势来 赚 差价 。所 以预期价 格上 涨会导 致制 造商存货 增加产 生长 鞭效应 。 此 外 就是 预 期 的缺 货 。 制造 商 并不 总 是 为 了赚 取 差价 而 有 意 囤积存 货 制造 长鞭 效应 。为了 避免 未来 的缺 货 ， 制造 商基 于顺 利 接 受订 单 、 顺 利 交货 、 避免 客 户取 消订 单 的考虑 ， 不 得不 囤积 存货 。这 种 情况 下长 鞭 效应 是我 们可 以控 制 和预 期的 ， 会 导致 前面 所谓 的 缺 货 游戏 ， 唯有设 法让 产 品的 供给 稳定 ， 才 能够 有效 地抑 制 缺货游 戏 ， 进 而防止 长鞭 现象 的产 生 。
当心供应链管理中的风险
当心供应链管理中的风险一、前言在全球化的背景下，供应链管理日趋重要。
从批发商、生产企业到零售商，整个供应链都需要优化管理，以便提高效率、降低成本、提升服务质量。
然而，就像任何商业活动一样，供应链管理也存在各种风险。
在本文中，我们将探讨供应链管理中的风险，以及如何避免这些风险。
二、供应链管理中的风险1. 交付风险供应链中的每个环节都可能存在交付风险。
厂商可能无法按时供货，批发商可能无法按时配送，零售商可能无法按时上架。
这些交付延迟可能会导致零售商无法满足客户的需求，从而影响到企业的声誉和利润。
2. 质量风险质量问题也是供应链管理中的一个重要风险。
如果供应商没有按要求生产，产品质量可能会下降。
在极端情况下，产品质量问题可能会导致失败的产品回收和曝光成本，这是所有供应链参与方都不愿承受的。
3. 成本风险成本风险也是供应链中的一个重要问题。
供应商可能会对原材料的价格和配送的成本进行调整，这可能会导致生产商的成本增加，进而影响到整个供应链的利润。
4. 法律合规风险在处理供应链时，企业必须遵守各种法律规定和合规要求。
如果企业没有遵守相关法律规定，可能会面临罚款和诉讼风险。
这可能会导致声誉损失、成本增加、流量下降等。
三、避免供应链管理中的风险为了避免供应链管理中的风险，企业需要采取一系列措施。
1. 内部管理企业需要制定一系列内部管理政策和程序，以确保供应链的稳定和合规。
企业应该对供应商进行有效的风险评估和审核过程，以确保供应商具有稳定的质量和交货能力。
同时，企业应该建立供应商之间的有效沟通渠道，以确保订单的及时、准确到达。
2. 投资技术企业还可以投资技术来帮助管理供应链。
供应链管理软件应该被纳入企业的战略计划中。
这些软件可以帮助企业实现供应链的可见性和透明度。
通过供应链管理软件，企业可以快速识别供应链问题并采取相应的措施。
3. 安全库存如果供应商交付延迟，企业应该密切关注库存水平。
安全库存是指企业存储的额外库存，以应对突发的交付延迟。
供应中的法律陷阱与风险防范
供应中的法律陷阱与风险防范在商业环境中，供应链管理是一个关键的领域，它涉及到产品或服务从供应商到最终客户的整个流程。
在供应链的各个环节中，法律陷阱和风险可能会对企业造成严重的损失。
因此，了解和预防这些法律陷阱和风险是非常重要的。
本文将重点讨论供应链中的法律陷阱和如何有效地进行风险防范。
1. 合同缺失或不完整在供应链中，合同是供应商和客户之间的法律约束力量的重要依据。
但是，由于合同的缺失或不完整可能导致争议的发生，企业应该非常注重合同的制定和管理。
在与供应商签订合同时，企业应该明确规定产品或服务的规格、数量、质量、交付时间和付款方式等细节。
此外，还应明确约定争议解决的方式，以及双方的违约责任和赔偿金额等事项。
2. 知识产权侵权知识产权是企业的核心竞争力之一，而在供应链中，知识产权侵权是一个常见的问题。
例如，供应商未经授权使用客户的商标或专利，这可能导致法律纠纷和商誉受损。
为了防范知识产权侵权风险，企业应该在合同中明确约定供应商在使用客户知识产权时需要取得的授权或使用许可。
此外，企业还应定期监督供应商是否遵守相关的知识产权法律，确保自身权益不受侵害。
3. 违反竞争法规在供应链中，供应商之间往往存在竞争关系。
如果供应商之间进行非法的垄断行为、价格操纵或其他违反竞争法规的行为，企业可能会面临巨大的法律风险和罚款。
为了应对这些风险，企业应该与合作的供应商签订合规协议，明确规定供应商在市场竞争中应遵守的法律法规，以及违反规定的违约责任和赔偿金额。
4. 采购困境供应链中的采购决策不仅关系到产品质量和供应稳定性，还涉及到与供应商的法律关系。
例如，在选择供应商时，企业应该进行合规审查，确保供应商在经营过程中符合法律法规的要求，避免与违规供应商共同承担法律责任。
此外，企业还应定期评估和监控供应商的运营状况，确保供应链的可持续性和合法性。
5. 风险管理的重要性面对供应链中的法律陷阱和风险，企业应制定全面的风险管理策略。
供应链管理中两个美丽的“陷阱”
供应链管理中两个美丽的“陷阱”
佚名
【期刊名称】《电子产品世界》
【年(卷),期】2003(000)08B
【摘要】业界已有越来越多的人士认为，发生在2000年前后半导体市场大起大落的原因是由于全球范围内供应链出了问题，导致对需求量和库存量的错误判断。
就具体的公司而言，有效管理好供应链是提高效率、降低成本的前提，在竞争日益激烈的今天，这些显得更加重要。
最近竞争环境出现了某些变
【总页数】1页(P7)
【正文语种】中文
【中图分类】F407.63
【相关文献】
1.当心供应链管理中的“长鞭陷阱” [J], 陈建文
2.关于青春期的话题:安全跨越成长路上的美丽陷阱 [J], 陈玉英
3.关于青春期的话题:安全跨越成长路上的美丽陷阱 [J], 陈玉英;
4.你给的精准是一个美丽陷阱 [J],
5.警惕“美丽陷阱”医美领域10件不正当竞争典型案例公布 [J], 文星
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
供应链管理陷阱
供应链管理陷阱供应链管理是企业运营中不可或缺的一部分，它涉及物流、采购、生产等多个环节，对整个企业的效率和利润有着重要影响。
然而，在实践中，供应链管理存在着一些潜在的陷阱。
本文将就供应链管理中的陷阱进行探讨，以便为企业提供更好的管理策略。
一、缺乏全局视野供应链是由多个环节组成的复杂系统，其中的每个环节都相互依存。
然而，一些企业在进行供应链管理时，往往只关注局部环节，忽略了整个供应链的全局效益。
这种局部优化的做法容易导致资源的浪费和效率的低下，因此，企业应该具备全局视野，从整体角度考虑供应链管理的问题，以实现最大化的效益。
二、缺乏供应链透明度供应链的透明度是指企业能够清晰了解各个环节的情况，包括供应商、生产商、分销商等的活动和数据。
然而，一些企业在供应链管理中面临着信息不对称的问题，导致无法准确获取各环节的实时信息和数据。
缺乏供应链透明度不仅会增加企业的风险，还会影响决策的准确性和效率。
因此，企业应该加强与供应链各环节的沟通与合作，提高供应链的透明度。
三、预测不准确在供应链管理中，预测是一项关键工作。
准确的预测可以帮助企业合理安排生产和采购计划，从而降低库存成本和提高客户满意度。
然而，由于市场变化复杂多变，企业面临着预测不准确的问题。
预测不准确会导致供应链的不稳定性和浪费，因此，企业应该重视市场情报的收集和分析，借助先进的数据分析技术提高预测准确度。
四、缺乏合作与协调供应链管理涉及到多个利益相关方，包括供应商、生产商、分销商等。
缺乏合作与协调容易导致信息不对称、资源浪费等问题，破坏供应链的各环节之间的协同效应。
因此，企业应该积极与各利益相关方进行合作，建立长期稳定的合作关系，共同解决供应链管理中的问题。
五、缺乏风险管理供应链管理中存在各种潜在的风险，包括自然灾害、政治不稳定、新技术推广等。
缺乏风险管理措施容易导致企业在面对风险时无法及时应对，造成严重的损失。
因此，企业应该建立完善的风险管理机制，预测和评估潜在风险，采取相应的措施进行应对。
供应链管理3大陷阱答案
供应链管理3大陷阱答案
一、计划孤岛
供应链管理中最常见的陷阱之一是创建计划孤岛。
计划孤岛的产生是由于组织内部缺乏可见性，导致敏捷性下降，以及自身生产流程中发生中断的可能性增加。
从供应链计划的角度来看，这可以表现为低效的库存管理，或者不灵活的运输计划，这些计划无法考虑过道另一边的生产计划者的要求。
二、缺乏透明度
与计划孤岛问题有关的是更广泛的透明度问题。
例如，如果我们去看计划领域之外，以日常生产操作为例，我们可以设想这样一种情景，在该情境下，在工作现场的管理人员，面临供应流意外中断（例如延迟交货），不能就如何调整机器使用和资源分配做出明智的决定，因为不能获取与需求有关的当前库存水平的信息、与延迟有关的最新运输信息、以及现有交货时间表。
三、不良风险/干扰计划
供应链策划人员可以十分确认，他们的价值流中的某些东西、某些地方可能会成为问题。
有很多针对具体问题的步骤可以用来减轻特定干扰的影响，但真正的缺陷并不是中断本身，而是一个本来可以预测和计划的事件，从而让人感到意外。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“ 长鞭 效应 ” 使供 应 链 失 调
由于 汽车 工 业产 业 链相 对较
２０年 ４ １ ０１ 月 ６日，全 球最 大 需 求信 息 进 行 决策 时 ，需求 信 息 长 ，关 联性 也 就 相 对 较 紧密 。整
的网络 设备 制 造 商 思科 公 司 引 以 的 不真 实 性会 沿 着 供 应 链逆 流 而 个 汽车 行 业 ，原 始 供应 商 将 原 料 为 豪 的供应 链 发 生 了 ” 事故 ” 大 ， 上 ，产 生 逐级 放 大 的现 象 。形 似 出售 给 其 下 游 的 制造 商 ，制 造 商
思科 无 法迅 速 截 断供应 渠 道 中源 状 况 有着 截 然 不 同 的估 计 ，其 结 递 完 整 的信 息 ，就 会 使信 息 发 生
源 不 断 的原 材 料 和 半 成 品供 应 ， 果 导致供 应链 失调 。
只 能采取 ” 壮士 断腕 的措施 。 思 科 的例 子 是 ” 鞭 效 应 长 长 鞭 效 应 ”是 一 种 可 个 白的
一
的 信 息 化 程 度 比 较 准 确性 方 面大 受 影 响 。有 的企 业
相 当 的管 理 基 础 但
因 此 企 业 要 想长 远 发 展应
ｖ 世 熘 摧 草 ， ｈ ｖ ＮＯｌ ｕ广 （ 《Ｉｕ 人１超 过 ｄ 广 ＮＩ ｛ ）ｄ ｄｒｓ半数 ｌ
的订 单 仍 然通 过 传 真 发 切 忌 在 供 应 链 中形 成 单 赢 局 面
２ 亿美 元 的误 差 ，这个 数 字相 当 增 。 ” 鞭 效 应 扭 曲 了供 应 链 个 环 环相 扣 的 供应 链 。当信 息 在 ５ 长
于思科 当季 销售 额 的一 半 。最后 ， 内的 需 求信 息 ，不 同阶 段对 需 求 供 应 链 内流 动 时 ，企 业 间不 能 传
报废 了价值 ２ 亿 美元 的过 剩 原材 ５
一
条鞘 细 根 粗 的鞭 子 ，即 由销 售 又 将其 加 工 的 产 品 出售给 其 下 一
料 。作 为供 应 链 管 理 的典 范 ，思 商 、制 造 商 、供 应 商 组 成 的供 应 级 的 制造 商 ，再 通 过 分 销 商 、零 科 对原 材料 需求 的判 断竟 然高 达 链 内 ，随 着订 购 量 的波 动幅 度 递 售 商 到最 终 用 户 ，已 经形 成 了一
本 的 直 线 上 升 ，严 重 时 ，甚 至 牵 涉 到 整 个 产 业 链 发 展 状 况 。 据 最 新 的 企 业 成 本 结 构 分 析 表 明 ，像 电 子 、
１０ ６ 辆 。 下 半 年 ， 减 少 ０ ３０ 库 存 又 是 汽 车 厂 家 的一 大
任务。
汽 车 等 行 业 ．库 存 的
高 ，客 户忠诚 度 降低 。 国 内 多 数 汽 车 整 车 厂 商 都
要 求 其 主要 零 部 件 企 业 在 周 围设
立 工 厂 。 据统 计 ，整 车 厂 商 ７ ％ ０ 以 上 的零 部 件 都 是 从 周 边 零部 件 企 业 购 买 的 ，有 的主 机 厂 厂 区几 公 里 内就 有数 十 个 由零 部 件供 应 商 建 立 的 仓 库 。 这 带 来 的 问 题 是 ，处 于 弱势 地 位 的零 部 件企 业 不得 不 大 幅增 加 生 产 成 本 ，因 为 租 用 土地 、建 设 厂 房 、购 买 重 复 产 品 生产 线 和 建 立 多余 仓 库 等 一 次 性 投 入 成 本 要 比短 期 运 输成 本 高很 多。
专 家认 为 ，这 种 做 法 实 际 上
把 这 部 分 的管 理 成 本 间 接 转移 给 了 上 游 。而 处 于 弱 势 地 位 的配 套 厂商 由 于担 心 把 信 息 过 多地透 露 给 主机 厂商 ，在 价 格 谈 判过 程 中 应链 的改 善 ， 也使 长 库 存 、物 流 、订 单 管 理 等 方 面 ， 利 益 受损 ，而 对 参 与 汽 车供 应 链 因为信 息 化 应 用 落后 而在 效 率和 体 系 的程 度 有所 保 留 。
过 多 库 存 的产 生 ，在 供应 链管理 上被认 为是 长 鞭 效 应 的 一 种 体 现 。 在 供 应链 管理 中 ，由于 需 求 变化 带 在供 应链上 的 一个 突 出反映 。 来 信息 扭 曲，从 而产 生 了 “ 鞭 长
一
总 金 额 占营 业 额 大 约
５ ％ 以 上 。 根 据 美 国 ０ 商 务 部 的 调 查 ，每 年 个 企 业 平均 花 费 在库 存 管理 上
维普资讯
＿ ＞ 察衡缚譬 ＞
弓 Ｌ 、Ｏ
圆 Ｑ 吕ｌ Ｎ
陈建 文
全 国 乘 用 车 信 息 联 席 会 发 布 统 计 数 据 ， 目 前 仅在 ２ ９家 轿 车 生 产 企 业 中 ，轿 车 库 存 就 已 经 达 到
致 企 业 库 存 、运 营 成
扭曲。
国 内 汽 车 企 业 供 应 链 体 系
放 大效 应 ，最 明显 的 问题 就 是 导 中 ，信 息不 能有 效 传导 的障 碍严
５ ／中 外 物 流 ７２ ４ ００６ ８ １ ．． ８
维普资讯
低 效供 应 链 不 能 共
在 供 应链 管 理 中 ，强 势 企 业 欺 压 弱 势 企 业并 不 能 带 来 共 赢 局 面 ，反 而会 使 整 个 供 应 链 成本 提
６ 长 鞭 效 应 “是 对 需 求 信 息 的 费 用大 概 占库 存总 金 额 的 ２ ％
效 应 ，这 是 供 应 链 管理 面 对 的 在供 应 链 中扭 曲传 递 的一 种 形 象 左右 。
最 大挑 战。
长 描述 。 当供 应 链 上 的各节 点 企 业 信 息 不 对称 让 “ 鞭 ”变 长