第五章 激励理论与管理

员工需要 工作行为 工作结果 需要满足
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二、ERG理论 （ERG theory）
（二）与马斯洛需要层次理论的区别 马斯洛的需要理论 阿德弗的需要理论 五种需要是天生的 有的需要是后天学习产生的 严格的阶梯式序列 不一定严格地按由低 到高逐级发展的顺序 失望——满足 失望——下挫 只有一种优势需要 同时可以有几种优势需要
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（四）权力需要 （Need for Power）
影响他人并控制自己所处的环境的渴望 ——喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性 和重视地位的环境 （1）经常试图通过提供建议提出自己的观点或评价 （2）在集体活动中寻求领导者的位置 （3）具备较强的能力，说话流利，健谈，能言善辩 ——能创造良好的工作业绩，被认为有着优秀的领导 能力
地位、名分 权力、责任
挑战性工作 能发挥个人特长
协谈、晋升、表彰制度 奖金、进修、委员会制度
决策参与制度、提案制度 研究发展计划、劳资会议
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二、ERG理论 （ERG theory）
– 阿德弗（Clayton P.Alderfer） （一）人有三种核心需要： 1、生存需要（Existence needs） 2、关系需要（Relatedness needs） 3、成长需要（Growth needs）
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1.4.3 正激励和负激励
（1）正激励：即奖励，指运用物质或精神奖励，使职工有利于组织
的态度和行为得以不断巩固和加深。
（2）负激励：即惩罚，指运用物质或精神上的惩罚，使职工的那些 不利于组织的态度和行为得以不断地削弱、减少，直至消除。
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1.5 激励的意义
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三、显在需要理论
默里（Murray） 基本观点： 1、人有许多需要 2、正是这些需要影响他们的行为 3、人的需要大多不是由继承而来，是由学习而得 4、人的需要受外部环境的刺激而被激活，这时， 需要才会外显，成为显在需要；如果没有“导火 线”，需要就处于潜伏状态，非活跃状态 如成就需要，归属需要，自主需要，权力需要
（Content Theories）
过程理论
强化理论
社会性学习理论
（Process Theories）
可认知论
公平理论
目标制定理论
期望/效价理论
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第二节 内容型激励理论
一、需要层次论 （hierarchy of needs theory） 马斯洛（Abraham Maslow） （一）内容
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（the needs for selfactualization） 自我实现需要
第五章 激励理论与管理
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第一节 基本激励过程
一、激励的定义 激励（motivation）指鼓舞、导向人的行为，并使人 的行为持久巩固。 1、代表一种鼓舞力 2、有很强的目标导向 3、了解人的内部动力、了解环境因素（反馈信息 并加强意向）
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1.2 激励的过程
激发人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要转化
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不同点
马斯洛的需要理论
1、人类有五个层次的需要，它们是生
阿德弗的需要理论
1、人类有三种需要，这些需要不完全
来就有的，是内在的、下意识的，即
使小孩子也具有
都是生来就有的，有的需要是通过后
天学习产生的 2、人的需要并不一定严格地按照由低 到高逐级发展的顺序，可以越级，如 人可能在没有归属的情况下，先产生 自尊需要 3、人的三种需要既是由低到高向上发 展的，也存在一旦遇到挫折就下降的 情况，如人得不到好的相互关系，就
为动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。
需要 转化
动机 引发
行为 指向
目标
满足
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意向 需要
需要是有机体 模糊意识到
的、未分化的需
要叫意向。
内部的某种缺乏或
不平衡状态，表现 出有机体的生存和
愿望
明确意识到 并想实现的需要
转化
动机
愿望激起人 进行活动并维持
发展对于客观条件
的依赖性，是有机 体活动的积极性 源泉。
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归属需要对员工行为的影响
1、出勤率高 2、在需要别人支持和赞同的工作中表现出色 3、在合作的工作方式下工作热情和业绩会受 到鼓舞
为高归属需要的员工创造合作的、互相支持的工作环境
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（三）自主的需要
（Need for Independent）
对独立、自由和不受约束的渴望 ——喜欢独自工作，自己控制工作的进程，不受任 何附加的规则或程序的牵制 高自主需要的人： （1）毫不顾及来自外界的要他与群体的行事规则 保持一致的压力 （2）如不允许参加决策过程，决不会有好的业绩 （3）不愿意为组织的目标承担责任 ——通常是艺术家、商人和低层次的员工 高自主需要的人通常不是管理者，为什么？
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管理启示：
——对高成就需要的人有效， 任务本身的挑战性就成为激发 成就动机的导火线，这种动机 将最终导致成就导向的行为 ——对低成就需要的人无效， 会使他们有挫败感，并因此表 现差劲，甚至从工作中退出
增加工作的多样性、自主性和工作责任感来丰富员工 的工作的做法，是否一定有效？
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3、成就需要的培训
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权力需要高是好是坏？
个人权力导向——由于控制欲而为控制努力 征服他人是至关重要的 拒绝承担制度所规定的责任 组织权力导向——关心组织的问题，希望能做有助于组 织目标实现的工作 （1）从组织的角度考虑事情，将组建集体视为个人责 任 （2）以工作为乐，有条不紊地干事情 （3）为了组织的利益而愿意献出自己的某些利益 （4）对公正和公平有着强烈的意识 （5）更为成熟，少对抗心理，愿意寻求专家的建议 36
步骤： （1）向参与训练的人讲授如何像一个高成就需要 的人那样地思考、谈话和行动 （2）鼓励受训对象为自己设立一个比较高的、但 经过深思熟虑的、可以实现的工作目标 （3）教会受训对象认识自己 （4）通过让受训成员了解彼此的希望、顾虑、成 功和失败，并通过让他们共同经历一段感情经历 的方法，建立起一个在精神上合作的小组。
尊重需要（the esteem needs）
归属需要（the love needs） 安全需要（the safety needs） 生理需要（the physiological needs）
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（二）规律
1、五层需要由低到高依次满足 2、未满足的需要具有激励作用 3、需要的满足是按照失望—— 满足（deprivation and gratification）的过程进行的， 4、同一时期五种需要同时存在， 只有一种成为优势需要，优势 需要的满足决定当前行为
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（一）成就需要
（Need for Achievement）
测试： 假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是 要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一 个比一个更难击中。 靶子A 一步之遥 2美元 靶子B 80%的人会击中 4美元 靶子C 50%的人会击中 8美元 靶子D 很少有人会击中 16美元 靶子E 几乎没有人会击中 32美元 你会选择哪一个目标试一试？
2、人的需要按照严格的层次，由低级
向高级逐步上升，如果越级上升，那 就是不正常的
3、人的需要只存在由低到高的上升情 况，不存在由高级的需要后退到低级 需要的问题
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下降为追求生存需要
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案例：
直到80年代末以前，加薪就像圣诞节的来临 一样是可预测的和永恒不变的，每年都会有。 现在不再是这样！报酬的增加被一次性的奖 金或股票所代替。 过去用工资形式来表现的表演越来越多地被 荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑 现的方式所取代。
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叫愿望。
这种活动时。
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从心理学的角度分析激励过程，实际上就是要处理好三 类变量之间的相互关系。这三类变量是指刺激变量、机体变 量和反应变量。
S stimulus
O Organism
R Response
刺激变量是指 对有机体的反应发
机体变量是指 有机体对反应有影
反应变量是指刺 激变量和机体变量在
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1、什么是成就需要
麦克里兰（McClelland） 追求卓越，实现目标，争取成功的需要 高成就需要的人——想把事情做得更好 高成就需要者 低成就需要者 – 强烈要求承担个人责任 与人分担完成工作的责任 – 中等挑战性的目标愿 喜欢较低风险 意承担预测后的风险 – 要求得到具体的反馈 不要求反馈 – 一心一意专注于完成 完成任务的集中度差 某项任务
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高成就需要的人认为一项任务成 功的可能性为50%时绩效最高，为什么？
他们不是赌徒，不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶 然的成功中他们得不到任何成就满足感 他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对自己的 能力没有任何挑战性 为高成就需要的员工安排困难的挑战性 任务， 设置需要经过一定努力才能实现的目标
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当传统的加薪越来越少，甚至完全消失 时，“好样的”这种称赞方式代替了它 们。对3200个公司的调查发展，60%的 公司使用非现金的认可奖励。这次调查 还表明，14%的公司采用一次性奖金而 不是年度加薪。这些奖金可为公司节省 开支，因为它们不属于员工永久性工资 的一部分。
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为什么对工作的认可逐渐取代了年度加薪？来 自低工资国家的激烈竞争要求公司必须控制成 本。其中一种方法是控制工资增长或至少把加 薪和生产率的提高联系起来。 另一个关键因素是工作岗位的缓慢增长。劳动 力市场上的供需不平衡造成了买方市场，所以 雇主不太在意如果不给予年度加薪会失去优秀 人才。
3、员工选择指向 目标的行为
6、员工修正需要
5、员工受到奖励 或惩罚
4、员工采取行动
激励过程的核心阶段
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