任职资格标准设计方案PPT课件
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任职资格标准模型PPT课件
•4
标准化开发模型的构建思路
• 输入（逻辑体系、资源条件） • 操作过程（操作流程、操作表单、操作规
程或手册） • 输出（结果表单及展现形式、后续接口）
•5
任职资格标准结构设计
任职资格 标准
资格标准
描述了各级员工应 具备什么资格条件
能力、知识、 经验成果
行为标准
描述了各级员工应 承担什么责任
业务责任
任职资格管理的三个基本问 题
任职资格标准开发（职业发展通道设计、任 职资格标准开发）
任职资格认证 任职资格管理应用
•1
任职资格体系的构成
•任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格职资格标准开发的主要内 容
• 开辟员工职业生涯发展通道（职类职种划分、职 业发展里程碑设计、通道转换关系设计、通道与 岗位、薪点对应关系）
+ 管理责任
业绩 考核
•6
• 能力标准
管理能力、执行能力、基本能力、专业能力、通用能力
• 知识标准
• 制度规定、通用知识、专业知识
• 经验标准
• 行业工作年限、企业工作年限、学历要求、职称要求、技 能等级要求、工作经验要求
• 行为标准
• 工作职责、实际操作技能
•7
• 开发任职资格标准（任职资格标准开发） • 员工职业生涯发展培训（培训课程体系、培训课
程体系开发、知识题库开发） • 明确职业发展规划（任职资格定级）任职资格认
证体系建设以及能力测评系统建设 • 实施职业生涯发展激励（员工激励与考核）薪酬
与激励、绩效考核、人力资源规划
•3
• 流程 • 表单
标准化的基本构成要素
任职资格设计.ppt
任职资格
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
一、任职资格管理
■员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
■职业发展的个人需要
管理经典： 彼徳原理与管理天花板效应
➢具有博大精深的知识和技能； ➢业务流程的建立者或重大流程变革发起者； ➢调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； ➢可以指导整个体系的有效运作； ➢能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
三、资格等级标准设计
■资格等级的划分
1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等
一、任职资格管理
■职业发展的企业需要
职业化 行为评价
任职资 格等级制 度
提供任职资格管理办法
薪酬管理
薪
薪酬变动
薪酬制度 的依据
职业生 涯 规划
资深工程师
培训开发
培训需求 与计划
课程体系
讲师队伍
培训评估 与反馈
教材体系
培训实施
提供职业 生涯发展 的学习平
台
一级工程师
任职资
任职资 格等级
格认证 评审
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效 管理/ 价值 评价
薪酬 激励/ 价值 分配
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
能力
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
一、任职资格管理
■员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
■职业发展的个人需要
管理经典： 彼徳原理与管理天花板效应
➢具有博大精深的知识和技能； ➢业务流程的建立者或重大流程变革发起者； ➢调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； ➢可以指导整个体系的有效运作； ➢能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
三、资格等级标准设计
■资格等级的划分
1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等
一、任职资格管理
■职业发展的企业需要
职业化 行为评价
任职资 格等级制 度
提供任职资格管理办法
薪酬管理
薪
薪酬变动
薪酬制度 的依据
职业生 涯 规划
资深工程师
培训开发
培训需求 与计划
课程体系
讲师队伍
培训评估 与反馈
教材体系
培训实施
提供职业 生涯发展 的学习平
台
一级工程师
任职资
任职资 格等级
格认证 评审
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效 管理/ 价值 评价
薪酬 激励/ 价值 分配
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
能力
任职资格ppt课件
9
严格 专业 化的 职位
非严 格专 业职 位
如：业 务管理、 财务管 理、投 资管理
必备要求： 严格与职位相 关专业
理想要求 复合要求：严 格与职位相关 专业与公司业 务相关专业
如：人 力资源、 行政管 理、营 销与销 售
必备要求： 与公司业务相 关
理想要求： 与职位相关的 专业 或复合专业
图7-9：专业要求的两种不同的情况
13
第8 章
任职资格
相 专关 一 管业 专 般 理工 业 工 经作 工 作 验经 作 经 验经 验
验 图7-10：社会工作经验的层次及其包含关系
14
表7-5 某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求
必备条件
理想条件
一 般 工 作 经 10年以上社会工作经验 12年以上社会工作经验 验
相关工作经 验
21
• 和君创业在为企业提供管理咨询的过程中 ，总结出了对上述三项技能要求进行等级 评定的量表，可以作为统一的模板运用于 职位说明书（见表7-7）。
10
表7-2 某电力公司财务部经理的教育程度要求
项目
必备要求
理想要求
教育学历
本科
硕士
学习专业
财务管理 会计学
财务管理/电力管理复合 财务管理及金融
表7-3 某电力公司人力资源部经理的教育程度要求
项目
必备要求
理想
1、学历要求
大学本科毕业
硕士
2、专业要求
电力
人力资源管理
11
二、工作经验
• （一）工作经验的度量尺度
17
第8 章
副总经理
任职资格
市场策划经历 销售工作经历 项目管理经历
图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求
严格 专业 化的 职位
非严 格专 业职 位
如：业 务管理、 财务管 理、投 资管理
必备要求： 严格与职位相 关专业
理想要求 复合要求：严 格与职位相关 专业与公司业 务相关专业
如：人 力资源、 行政管 理、营 销与销 售
必备要求： 与公司业务相 关
理想要求： 与职位相关的 专业 或复合专业
图7-9：专业要求的两种不同的情况
13
第8 章
任职资格
相 专关 一 管业 专 般 理工 业 工 经作 工 作 验经 作 经 验经 验
验 图7-10：社会工作经验的层次及其包含关系
14
表7-5 某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求
必备条件
理想条件
一 般 工 作 经 10年以上社会工作经验 12年以上社会工作经验 验
相关工作经 验
21
• 和君创业在为企业提供管理咨询的过程中 ，总结出了对上述三项技能要求进行等级 评定的量表，可以作为统一的模板运用于 职位说明书（见表7-7）。
10
表7-2 某电力公司财务部经理的教育程度要求
项目
必备要求
理想要求
教育学历
本科
硕士
学习专业
财务管理 会计学
财务管理/电力管理复合 财务管理及金融
表7-3 某电力公司人力资源部经理的教育程度要求
项目
必备要求
理想
1、学历要求
大学本科毕业
硕士
2、专业要求
电力
人力资源管理
11
二、工作经验
• （一）工作经验的度量尺度
17
第8 章
副总经理
任职资格
市场策划经历 销售工作经历 项目管理经历
图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求
任职资格标准与设计管理
任职资格管理――“工作可视化”提高员工敬业度课程大纲、智慧的劳动力1、创新一一企业持续制胜的法宝产品、运营与服务创新每时每刻都在发生，没有人会等你企业创新对员工的要求“让听得见炮声的人最有权（任正非）”案例分析：IBM成功转型的背后2、任职资格一一企业创新基因把任务变成机会，把机会变成任务任职资格管理，明确员工创新的价值任职资格管理，提高员工敬业度案例分析：稻盛和夫的经营秘诀、职位族与职业发展通道设计1、职位族设计从“职位”到“职位族”，轻松驾驭组织的变化职位族管理的三大目标职位族设计的方法与步骤案例分析：华为公司职位族2、职业发展通道设计从被动到主动，指引员工的发展方向职业发展通道设计一一双重晋升机制企业战略与发展通道设计员工职业发展指导原则成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点案例分析：IBM公司职业发展通道~.、任职资格标准1、任职资格标准框架任正非眼中的任职资格任职资格标准的三个层次任职资格标准的三个特征任职资格标准的国际比较2、专业行为能力专业能力模型设计步骤专业能力模型的设计原则专业能力模型的设计方法一：过程分析法专业能力模型的设计方法二：专家研讨法专业能力模型的设计方法三：战略演绎法专业能力标准的五级内涵专业能力标准级别定义纬度专业能力标准级别定义方法提高标准精确度的两种工具案例分析：售后服务专业能力模型与标准设计3、基础能力知识、技能的结构设计知识、技能的五级定义素质模型设计素质定义冰山模型18种通用的素质素质模型的建立方法案例分析：研发员工的素质模型四、任职资格测评工具与方法1、测评工具专业能力测评三要素一一观察、产品、证词专业能力测评的工具一：MSF专业能力测评的工具二：STAR案例分析：华为秘书专业能力测评工具2、测评方法专业能力测评方法一：述职专业能力测评方法二：积分专业能力测评方法三：鉴定五、任职资格管理的高效运行1、组织保证委员会与秘书机构委员会的人员组成委员会组织的层次结构委员会组织的有效管理委员会工作的阶段划分与方式2、比例控制比例控制手段的利与弊比例的制定依据是什么？谁来制定比例最有效？比例控制手段的灵活运用：扬长避短3、任职资格在选、育、用、留工作中的应用人力资源管理的新模式基于任职资格的全面报酬体系设计基于任职资格的课程体系开发核心人才加速成长机制一一人才资源池基于任职资格的人才配置管理案例分析：研发项目经理资源池4、体系推行企业推行任职资格失败的原因分析成功实施任职资格体系的五项基本原则推行方案的策划与制定推行过程中经常岀现的几个问题与解决方法豆老师：深圳德为管理咨询有限公司总经理中国任职资格管理的权威英国职业资格高级督导官华为公司原任职资格部部长（全面负责华为任职资格管理项目）经验：作为管理专家，豆世红先生曾在华为技术、联想集团、联坤科技等国内著名高科技企业任职，担任过项目经理、产品总监、任职资格管理部部长、总经理等职务。
《任职资格标准》课件
战略思维
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
感谢您的观看
THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
感谢您的观看
THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
最新任职资格标准设计PPT35页
作为对员工进行培训的依据 (yījù)，提高员工任职能力
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
《任职资格标准》课件
提高任职资格标准的方法
创新选拔方式
尝试新的选拔方式和工具，例 如模拟演练和案例分析等。
明确职业规划
通过职业规划指导和培训，提 升员工自身能力和素质水平。
加强培训和沟通
定期进行针对性培训和学习， 加强岗位交流和沟通，不断提 高任职标准。
总结和展望
总结
总结任职标准的制定和实施过程，归纳经验和教训。
展望
2
是否符合要求。
撰写个人简历和求职信，突出自己符合
任职和职位职责，充分准备面 试内容和答题技巧。
任职资格标准的实施和效果评估
1 实施步骤
落实任职标准，完善选拔程序，实施选人用人，确保标准的落地。
2 效果评估
收集选拔人才的情况和岗位表现，评估任职标准的科学性和实用性。
如何制定有效的任职资格标准
职位需求分析
细化职位需求，梳理岗位职责，定义任职标准。
团队讨论
通过团队讨论，深入了解职位需求，不断优化任职 标准。
领导审批
任职标准的制定需要经过领导层审批，确保标准的 科学性和公正性。
候选人如何符合任职资格标准
1
详细了解职位和任职标准
了解职位的职责和任职标准，确定自己
完善个人简历和求职信
根据未来的人才需求，探索更好的选拔方式和任职 标准。
《任职资格标准》PPT课 件
本课件将为您介绍《任职资格标准》的制定，实施和效果评估等内容，帮助 您有效制定任职资格标准并达到预期效果。
制定任职资格标准的意义
规范选拔程序
确保公平公正，减少人为干扰，按照标准选拔人才。
提高选拔效率
优化选拔流程，避免重复劳动，提高选拔效率。
优化人才结构
筛选和培养符合任职标准的人才，促进人才结构优化。
《任职资格体系》课件
应用效果评价
提高员工素质：通过任职资格体系，员工可以更好地了解自己的职责和能力要求，从而提 高自身素质。
优化人力资源配置：通过任职资格体系，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，从而优 化人力资源配置。
提高工作效率：通过任职资格体系，员工可以更好地了解自己的工作职责和能力要求，从 而提高工作效率。
目的和意义
提高员工素质：通过明确任职资格，提高员工的专业能力和综合素质 优化人力资源配置：通过明确任职资格，实现人力资源的合理配置和优化 提高工作效率：通过明确任职资格，提高员工的工作效率和工作质量 促进企业发展：通过明确任职资格，促进企业的发展和壮大
适用范围和对象
适用于各类企业、事业单位、政府部门等组织 适用于各类岗位，包括管理、技术、销售、客服等 适用于各类员工，包括新员工、老员工、管理人员等 适用于各类行业，包括制造业、服务业、金融业、教育业等
实施效果评估
提高员工素质： 通过任职资格体 系的实施，员工 可以更好地掌握 岗位所需的知识 和技能，提高工 作效率和质量。
优化人力资源配 置：通过任职资 格体系的实施， 企业可以更好地 了解员工的能力 和潜力，从而更 好地进行人力资 源配置，提高企 业的竞争力。
提高员工满意度： 通过任职资格体 系的实施，员工 可以更好地了解 自己的职业发展 方向，提高工作 满意度和忠诚度。
设计原则
明确目标：明确任职资格体系的目的和预期效果
科学性：遵循科学原理和方法，确保体系的准确性和可靠性
系统性：考虑职位、能力、绩效等多个因素，确保体系的完整性和系统性
可操作性：易于理解和执行，确保体系的实用性和可操作性
动态调整：根据实际情况和需求，定期对体系进行评估和调整，确保体系的适应性 和时效性
任职资格体系建设ppt课件
团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位 说明书）
人力资源管理职 能
外部专家 员工 管理者
人力资源部
搜 集 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度 营销系统 、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供 后勤支持
对产品的产量、质量、生 操作系统 产成本与交货位类 经营 监督 执行
研发 品质 工艺 工程 IT 人力资源 财务
采购类
销售 品牌 服务 文职 安防 操作 维修 辅助
目
成
果
审
核 团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项 目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技 能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责 任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、 客户服务导向等素质
人力资源部各岗位任职资格标准ppt
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
人力资源部岗位任职资格概述
人力资源部各岗位任职资格具体标准
人力资源部各岗位晋升通道与职业规划
人力资源部各岗位资格认证与提升
人力资源部各岗位培训与发展
人力资源部各岗位绩效评估与激励
PART ONE
定义：是指对人力资源部各岗位任职人员的专业能力、工作经历和个人素质等方面的要求。
评估对象：针对不同岗位制定个性化的评估指标
评估周期：按照公司规定，一般分为季度、半年或年度评估
数据来源：从员工日常表现、工作完成情况、客户满意度等方面获取
实施流程：先制定评估计划，然后开展自评、互评、上级评价等环节，最后进行反馈与改进
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：帮助员工了解自己的工作表现，识别优点和不足，并制定改进计划，同时激发员工的积极性和工作动力。
学历要求：本科及以上学历，人力资源管理、工商管理等相关专业优先
工作经验要求：3年以上薪酬福利工作经验，熟悉薪酬福利管理流程和相关法律法规
其他要求：具备较强的责任心和团队合作精神
经验：3年以上相关工作经验
学历：本科及以上学历
专业：人力资源管理、心理学等相关专业优先
技能：熟悉劳动法规和人事政策，具备良好的沟通协调能力和组织能力。
PART THREE
岗位匹配与优势发挥
符合企业战略与文化
绩效与能力提升
领导力与团队管理
专员晋升至高级专员
高级专员晋升至主管
主管晋升至经理
经理晋升至高级经理
了解员工特点和优势
确定职业发展目标
提供培训和发展机会
汇报人：
CONTENTS
人力资源部岗位任职资格概述
人力资源部各岗位任职资格具体标准
人力资源部各岗位晋升通道与职业规划
人力资源部各岗位资格认证与提升
人力资源部各岗位培训与发展
人力资源部各岗位绩效评估与激励
PART ONE
定义：是指对人力资源部各岗位任职人员的专业能力、工作经历和个人素质等方面的要求。
评估对象：针对不同岗位制定个性化的评估指标
评估周期：按照公司规定，一般分为季度、半年或年度评估
数据来源：从员工日常表现、工作完成情况、客户满意度等方面获取
实施流程：先制定评估计划，然后开展自评、互评、上级评价等环节，最后进行反馈与改进
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：帮助员工了解自己的工作表现，识别优点和不足，并制定改进计划，同时激发员工的积极性和工作动力。
学历要求：本科及以上学历，人力资源管理、工商管理等相关专业优先
工作经验要求：3年以上薪酬福利工作经验，熟悉薪酬福利管理流程和相关法律法规
其他要求：具备较强的责任心和团队合作精神
经验：3年以上相关工作经验
学历：本科及以上学历
专业：人力资源管理、心理学等相关专业优先
技能：熟悉劳动法规和人事政策，具备良好的沟通协调能力和组织能力。
PART THREE
岗位匹配与优势发挥
符合企业战略与文化
绩效与能力提升
领导力与团队管理
专员晋升至高级专员
高级专员晋升至主管
主管晋升至经理
经理晋升至高级经理
了解员工特点和优势
确定职业发展目标
提供培训和发展机会
建立任职资格管理体系(104P PPT)
任职资格体系设计
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
18
Page 18
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
Page 29
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
18
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
任职资格标准设计课件
（2）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。
（3）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。
任职资格所需的行为
胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体 工作过程的分析、总结、归纳得出的。
应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。
任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高
级别不超过相应类别的最高职位要求。
5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布
6. 任职资格标准应用
怎样认证？ 行为事件访谈等。
标准模板参考
任职资格标准开发的原则
准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。
任职资格的基本条件
A
B
C
D
E
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
现从事职位（岗位说明书）
绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年
的绩效考核结果
任职资格：专业要求表述举例
（3）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。
任职资格所需的行为
胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体 工作过程的分析、总结、归纳得出的。
应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。
任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高
级别不超过相应类别的最高职位要求。
5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布
6. 任职资格标准应用
怎样认证？ 行为事件访谈等。
标准模板参考
任职资格标准开发的原则
准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。
任职资格的基本条件
A
B
C
D
E
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
现从事职位（岗位说明书）
绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年
的绩效考核结果
任职资格：专业要求表述举例
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
《任职资格标准开发》培训教程PPT幻灯片
2) 要素：是更小的工作活动部分，是完成一个单元工作的实际工作步骤。 例：行政管理国家标准三级，有15个单元，33个要素，如第一单元，第 一要素：组织你自己的工作。
3) 行为标准：即承担某部分工作的非常具体的要求。标准描述达到合格的 操作及可以观察到的绩效，即具体描述操作的行动及结果。 例：行政管理任职资格的第一单元，第一要素，有以下行为标准： A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间。 B、使自己的工作和同事的工作协调一致。 C、最大限度地控制浪费。 D、根据既定的工作程序开展工作。
5) 必备知识：指与行为标准相配套的对知识的要求，它可证明在某一要素 方面在知识上达到了要求。这些知识的掌握有助于你开展工作。 例：第一单元，第一要素必备的知识。 时间管理方法 处理例外事项的方法 制订计划的方法 沟通技巧与方法
……
15
4、如何开发任职资格标准
任职资格管理工作中的首要内容是建立完善的、切实际的、系统的任职 资格标准体系。企业中每个工作岗位、每个工作人员都应有相应的任职资 格标准。 一、成立项目开发组
3
2、NVQS
NVQs(National Vocational Qualifications）是指英国国家职业资格标准， 它几乎覆盖了所有专业，NVQs是指基于国家标准化的职业活动能力的认证 体系。我国劳动部正与英国政府合作，引入该系统。
引入基本思想 目的：加强国内职业化工作 首先选择的是NVQ中的行政管理专业 在国内选择了一些试点单位（如华为，被选为国家劳动部与项国政 府选为NVQ的试点单位，开始中英文秘书职业资格合作项目。 个别著名企业独立引进NVQs思想，开发了独具一格的任职资格体系。
② 分析问题产生的原因，提出解决方案/方法。 2.2 解决问题
① 及时实施解决业务范围内的技术问题或所从事产品中存在的一般 问题。
3) 行为标准：即承担某部分工作的非常具体的要求。标准描述达到合格的 操作及可以观察到的绩效，即具体描述操作的行动及结果。 例：行政管理任职资格的第一单元，第一要素，有以下行为标准： A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间。 B、使自己的工作和同事的工作协调一致。 C、最大限度地控制浪费。 D、根据既定的工作程序开展工作。
5) 必备知识：指与行为标准相配套的对知识的要求，它可证明在某一要素 方面在知识上达到了要求。这些知识的掌握有助于你开展工作。 例：第一单元，第一要素必备的知识。 时间管理方法 处理例外事项的方法 制订计划的方法 沟通技巧与方法
……
15
4、如何开发任职资格标准
任职资格管理工作中的首要内容是建立完善的、切实际的、系统的任职 资格标准体系。企业中每个工作岗位、每个工作人员都应有相应的任职资 格标准。 一、成立项目开发组
3
2、NVQS
NVQs(National Vocational Qualifications）是指英国国家职业资格标准， 它几乎覆盖了所有专业，NVQs是指基于国家标准化的职业活动能力的认证 体系。我国劳动部正与英国政府合作，引入该系统。
引入基本思想 目的：加强国内职业化工作 首先选择的是NVQ中的行政管理专业 在国内选择了一些试点单位（如华为，被选为国家劳动部与项国政 府选为NVQ的试点单位，开始中英文秘书职业资格合作项目。 个别著名企业独立引进NVQs思想，开发了独具一格的任职资格体系。
② 分析问题产生的原因，提出解决方案/方法。 2.2 解决问题
① 及时实施解决业务范围内的技术问题或所从事产品中存在的一般 问题。
任职资格标准设计与认证课件
2、銷售工程師每一次晉升都意味著工作職責的擴展與工作複雜度的增加。
3、銷售工程師層級劃分應該符合銷售工程師能力發展的規律。
舉例：某公司管理人員層級定義
級別
5級
高層 管理
4級
中層 管理
3級
基層 管理
定義
確定使命、願景和價值觀； 確立公司發展方針、戰略目標； 組織與文化建設； 獲得、整合並總體分配資源； 進行有效決策； 組織創新與流程建設，發動有關企業方向的重大變革； 與重要的外部各方聯繫，比如：政府部門、公眾、重要客戶、股東； 保證高級管理人才的供給和效用；
依據領導力發展梯隊理論，從員工到CEO需要完成六個關鍵轉身
Source：Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel
案例： XXX互聯網公司專業技術職位分層
技術族 專業族 市場族 產品族
初做者 T1 S1 M1 P1
品質管理類
市場族 戰略類 01戰略發展 02投資並購 03市場研究
行銷類 01市場策劃與推廣 02品牌管理 03商務拓展 04專案銷售 內容類 01內容管理
客服類
專業族
第二步、職位分層
職層是依據同一職位類的從業人員承擔職責大小，所需知識的深度、廣度，技能掌握的程度，素質的高低進行劃分 的。強調的是同一職位類中從業人員的勝任能力的差異。
級別
最低專業經驗要求
一級 從事本專業領域工作一年以上
二級 已獲得該類或相關任職資格一級後，繼續從事本專業領域工作一年以上
三級 已獲得該類或相關任職資格二級後，繼續從事本專業領域工作二年以上
對應崗位
公司總裁 公司副總裁
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任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高
级别不超过相应类别的最高职位要求。
典藏PPT
5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布
绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年
的绩效考核结果
/cmmi
任典藏职PP资T 格：专业要求表述举例
/cmmi
典核藏P心PT标准
核心标准包括：知识、技能、行为、素质
用于衡量能否获得资格的主要标尺
相关培训大纲中获悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。
典藏P任PT职资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工 具技术的使用等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。
如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。
/cmmi
职典藏位PP体T 系维护
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围
薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
/cmmi
任典藏职PP资T 格等级：举例
（6）能够洞悉本领域的发 展方向，并提出具有战略 性的指导思想。
（3）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。
（4）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。
怎样认证？ 行为事件访谈等。
标典藏准PP模T 板参考
/cmmi
典藏PPT
任职资格标准开发的原则
准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。
知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。
技能 素质
行为
知识
典藏P任PT职资格所需的知识
胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。
应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、
二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。
组织分析
职位分析是一个过程 职位信息收集
文件化
/cmmi
任典藏职PP资T 格的依据：职位说明书
Q
DR
Q
DR
R
R R
R
R
R
R
主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训
（5）精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确 把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、
复杂的问题解决
（1）具有本专业的一些基本知识或 单一领域的某些知识点；在适当指 导下能够完成单项或局部的工作。
（2）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。
典藏PPT
任职资格所需的素质
根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。
所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职 资格标准、职位说明书中获悉。
如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为 方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满 足职位或角色的需要。
练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
/cmmi
职典藏位PP说T 明书的功用
怎样报酬员工？
报酬
评估
怎样评估
员工？
何为绩效
绩效
考察重点
管理
继任
机构的继任要求
计划
职位
选拔/再
怎样判断
说明
分配
候选人资
格？
职位
职位的
培训
培训需求
/cmmi
典藏PPT
任职资格的标准结构
A
基本条件
任
B
职
资
格
核心标准
标
准
C
参考项
现从事职位 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 品德 个性特征
任典藏职PP资T 格的基本条件
A
B
C
D
E
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书）
典藏PPT
任职资格标准设计
价值回报
典价藏P值PT 评价体系
价值创造 价估
典职藏位PPT评估的含义
职位评估
岗位价值的评价方式
/cmmi
能典藏力PP认T 证的含义
能力认证
任职资格:一是指在现实工作环境中完成任务的能力，
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。
典藏任PP职T 资格所需的行为
胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体 工作过程的分析、总结、归纳得出的。
应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。
/cmmi
职典藏位PP认T 证的要点
职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出
发点，其管理、评价、提升均以职位需 要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的 提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的 发展机会。
级别不超过相应类别的最高职位要求。
典藏PPT
5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布
绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年
的绩效考核结果
/cmmi
任典藏职PP资T 格：专业要求表述举例
/cmmi
典核藏P心PT标准
核心标准包括：知识、技能、行为、素质
用于衡量能否获得资格的主要标尺
相关培训大纲中获悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。
典藏P任PT职资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工 具技术的使用等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。
如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。
/cmmi
职典藏位PP体T 系维护
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围
薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
/cmmi
任典藏职PP资T 格等级：举例
（6）能够洞悉本领域的发 展方向，并提出具有战略 性的指导思想。
（3）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。
（4）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。
怎样认证？ 行为事件访谈等。
标典藏准PP模T 板参考
/cmmi
典藏PPT
任职资格标准开发的原则
准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。
知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。
技能 素质
行为
知识
典藏P任PT职资格所需的知识
胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。
应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、
二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。
组织分析
职位分析是一个过程 职位信息收集
文件化
/cmmi
任典藏职PP资T 格的依据：职位说明书
Q
DR
Q
DR
R
R R
R
R
R
R
主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训
（5）精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确 把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、
复杂的问题解决
（1）具有本专业的一些基本知识或 单一领域的某些知识点；在适当指 导下能够完成单项或局部的工作。
（2）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。
典藏PPT
任职资格所需的素质
根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。
所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职 资格标准、职位说明书中获悉。
如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为 方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满 足职位或角色的需要。
练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
/cmmi
职典藏位PP说T 明书的功用
怎样报酬员工？
报酬
评估
怎样评估
员工？
何为绩效
绩效
考察重点
管理
继任
机构的继任要求
计划
职位
选拔/再
怎样判断
说明
分配
候选人资
格？
职位
职位的
培训
培训需求
/cmmi
典藏PPT
任职资格的标准结构
A
基本条件
任
B
职
资
格
核心标准
标
准
C
参考项
现从事职位 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 品德 个性特征
任典藏职PP资T 格的基本条件
A
B
C
D
E
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书）
典藏PPT
任职资格标准设计
价值回报
典价藏P值PT 评价体系
价值创造 价估
典职藏位PPT评估的含义
职位评估
岗位价值的评价方式
/cmmi
能典藏力PP认T 证的含义
能力认证
任职资格:一是指在现实工作环境中完成任务的能力，
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。
典藏任PP职T 资格所需的行为
胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体 工作过程的分析、总结、归纳得出的。
应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。
怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。
/cmmi
职典藏位PP认T 证的要点
职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出
发点，其管理、评价、提升均以职位需 要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的 提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的 发展机会。