第5章组织结构与文化
企业战略管理中的组织架构与文化建设
企业战略管理中的组织架构与文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理是确保企业长期成功的关键因素之一。
而组织架构和文化建设是构建和支持企业战略执行的重要元素。
本文将探讨企业战略管理中组织架构和文化建设的关系以及它们对企业成功的重要性。
一、组织架构与企业战略管理组织架构是企业内部各个层级和部门之间关系的框架。
它决定了信息流动和决策层级，影响着企业的灵活性、协作效率和资源配置。
在企业战略管理中，组织架构的设计和调整应该与战略目标相一致。
首先，组织架构应该支持战略目标的实现。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持。
例如，若企业的战略目标是创新和灵活性，那么组织应采取较为扁平的架构，促进快速决策和信息共享。
而若战略目标是降低成本和提高效率，传统的垂直架构可能更为适合。
其次，组织架构应该提供协调和合作的机会。
不同部门之间的协作对于战略的执行至关重要。
一个有效的组织架构能够促进信息共享、知识转移和跨部门协同工作。
组织架构设计时应考虑到各个部门之间的关系，并提供适当的沟通和决策渠道。
最后，组织架构应该具备适应性和变革能力。
随着市场环境的不断变化，企业需要灵活调整其战略和组织结构。
组织结构应能够适应新的战略变化，并促进组织内部的学习和创新。
二、文化建设与企业战略管理企业文化是企业内部共享的价值观、行为规范和工作方式的总和。
它对组织绩效和员工行为产生深远影响。
在企业战略管理中，文化建设应与战略目标相一致，并能够引导员工行动以支持战略的实施。
首先，文化建设应塑造积极的价值观。
企业的价值观对于员工行为和决策具有指导作用。
如果企业的战略目标是创新和客户导向，那么企业文化应该强调实验精神、学习和持续改进，并鼓励员工关注客户需求。
其次，文化建设应鼓励合作和团队精神。
企业的战略目标通常需要跨部门合作和团队协作。
一个积极的企业文化可以鼓励员工之间的合作、互信和知识共享，提高组织的整体绩效。
最后，文化建设应推动变革和创新。
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
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五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
企业战略管理中的组织结构与文化
企业战略管理中的组织结构与文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了非常重要的一环。
除了战略的明确制定和执行，组织结构和文化也是企业战略成功落地的关键因素。
本文将探讨企业战略管理中组织结构与文化的相互关系，并分析它们如何共同促进企业的发展。
一、组织结构的作用组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和相互联系的框架。
一个良好的组织结构有助于确保战略目标的顺利实现。
首先，组织结构能够促进信息流动。
一个合理的组织结构可以建立起有效的沟通渠道，使得不同部门和岗位之间的信息可以迅速传递和共享。
这样可以避免信息壁垒和信息不对称，提高决策的准确性和时效性。
其次，组织结构使责权一致。
通过设立明确的职责和权限，组织结构能够保证每个员工都知道自己的工作职责和权限范围，从而能够更好地完成工作。
同时，责权一致也可以避免权力的滥用和混淆，保证企业运作的透明和公正。
再次，组织结构有助于资源的优化配置。
一个合理的组织结构可以实现资源的集中管理和优化配置，提高资源的利用效率。
通过合理的部门划分和职能设计，可以充分发挥员工的专业能力，使企业在有限的资源下取得最大的利益。
二、文化的作用企业文化是指企业内部员工共同分享并遵循的价值观念、行为规范和共同信念的体系。
一个健康的企业文化有助于形成良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力。
首先，企业文化能够塑造共同的价值观念。
一个明确的企业文化可以帮助员工明确和认同企业的核心价值观念。
员工在这种共同的价值观念下行事，能够形成一种共同的合作目标，增强企业的团队意识。
其次，企业文化能够促进员工的成长和发展。
通过培养积极的企业文化，企业可以为员工提供一个学习和成长的平台，激发员工的潜力和创造力。
员工在这种积极的文化氛围下，能够更加专注于工作，并且更容易获得工作上的成就感。
再次，企业文化能够吸引和留住人才。
优秀的企业文化可以为企业赋予独特的竞争优势，吸引更多的优秀人才加入。
同时，积极的企业文化也能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的流失率，从而减少企业的人力资源成本。
组织结构和组织文化
一般
现在导向
较强
强
现在与未来 未来导向 双重导向
文化类型与组织结构
创新型文化
√
参与型文化
√
√ √
效果型文化
秩序型文化
纯等级制结构 职能制结构 分权制结构 权变制结构
组织文化的范例3
---四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？
外部
堡垒型
棒球队
劳动力 来源
俱乐部
内部
学院型
群体业绩
任务和晋升标准
个体业绩
•一般情況，「组织文化」不容易被改变；因为改变「组织文化」，等 于改变众人的「性格」和「习惯」。文化是种感知，尽管组织成员具有 多样化的特征，但其仍用相似的术语描述组织的文化，这就是文化的共 有方面。
组织文化的测量
• 创新和冒险
• 注重细节
• 结果导向 • 人际导向 • 团队导向 • 进取心
• 稳定性
• 文化是学习得来的，而不是通过遗传而天生具有的。生理的 满足方式是由文化决定的，每种文化决定这些需求如何得到 满足。 •文化的基础是象徵。這些其中最重要的是语言和文字，但也 包含其他表現方式，如圖像、肢體動作、行為解讀(送禮)等。
西方文化
• 自由作为最重要的价值，引发了其他许多种亚文化；
• 具有很强的科技创新能力，同时坚信进步； • 对隐私和民权有很强的意识； • 个人的荣辱很少会导致职责自杀、为名自杀； • 一致认为政治腐败将导致经济上的效率低下；
协调：在互相帮助的工作中协调努力 共同目标：通过对活动的协调，实现某些共同目标 劳动分工与职能划分
整合：确保所有部门的努力都指向以达成共识的目标
组织定义
为了实现某种共同的、明确的目标，通过劳动分工和职能 划分，通过权力和职责层级，对若干人的活动有计划地协 调。
组织结构与组织文化
目录一.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。
1二.组织结构和组织文化之间的关系式什么？ (3)三．两家企业的绩效目标是什么？ (4)四.在工作中，有哪些因素会影响到个人行为？ (5)五.列举出来两家企业的领导风格，写出相同点和不同点。
(6)六.什么是组织理论，简单描述都有哪几种类型。
(8)七.请举例说明某一个组织理论对企业的实现起到一个积极的作用。
(9)八.列举两家企业的管理方法是各什么。
列出优缺点。
(10)参考文献 (14)一.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。
华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验；《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业组织文化的精髓。
美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌，美的精神，开放：博采众长、勇于尝试和谐：合作协同、共担责任务实：追求实效、不事张扬创新：发展科技、创新机制 ,经营准则理性追求：宁慢两步、不错半步授权经营：充分授权、业绩导向协作共享：价值为尊、利益共享,管控准则, 集权有道分权,有序授权,有章用权,有度发展,理念和谐,发展科学,发展有效,发展协调,发展内部层级定位.1企业集团：资本经营，股东价值最大化二级集团：产业经营，成为市场领先者经营单位：产品经营，建立产品竞争力。
《管理学：新结构、新观点、新实践》教学课件-第5章组织与文化
第二节组织结构的基本类型
一、组织结构 组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定形体一样，
组织也是由结构来决定其形状的。组织结构可以被分解为三个维 度：复杂性、正规化和集权化。
复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。一个组织越进行细致 的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是 广泛，则协调人员及其活动就越困难，组织结构越复杂。
职能组合是将执行相似的职能或工作过程，或者提供相似的知识和技能 的员工组合在一起。
事业部组合是按照所生产的产品或提供的服务将人们组合在一起。 多重组合意味着一个组织同时采用两种结构组合方式。这类模式通常称
正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程 度。有些组织只有很少的规范准则，另一些组织，虽然规模还很小 ，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组 织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。
企业创新的组织结构与文化
企业创新的组织结构与文化随着时代的变迁和市场竞争的日益激烈，企业创新已经成为了企业发展的重要战略之一。
对于企业而言，如何打造一个良好的组织结构和文化来促进创新，已成为一个急需解决的问题。
一、构建良好的组织结构要想实现企业创新，首先要构建一个良好的组织结构。
企业组织结构包括从领导层到基层的各个级别、部门和人员，他们的职责、权力、责任和关系等等。
一个优秀的组织结构可以提高决策效率，缩短工作流程，增加创新能力。
1.分层清晰的管理体系企业应该有一个分层清晰、职责明确的管理体系，确保每个员工的职责与目标的明确，并且逐级审核和核实；同时，要注重强化员工之间的协作，保障信息流通和沟通。
2.打破传统的部门壁垒众所周知，传统的部门壁垒往往会导致组织内部信息流失，很难形成合力开展工作。
因此，企业必须打破传统的部门壁垒，加强各个部门之间的协作和信息分享。
3.员工授权和全员参与为了发挥员工的创新能力，在企业内部必须推崇员工授权和全员参与的精神，让员工自行完成项目，并让员工发挥各自的创新能力。
同时，在项目中不仅要强化员工的合作意识，还要将其成果通过严格的复核机制进行验证。
二、构建适宜的创新文化企业创新是一个涉及到文化的范畴，企业要想创新，必须打造出一种科学、开放、有诚信的企业文化，激发员工的创新潜力。
1.建立开放、共享的企业文化建立开放、共享的企业文化是创新的基础。
企业应该倡导员工可以随时和任何人分享他们的思路和经验，并鼓励员工提出问题和疑虑，让员工参与到创新的过程中。
2.鼓励改变和试错为了促进企业创新，应鼓励员工改变传统思维定式，面对挑战敢于尝试，大胆创新。
如果不惧失败，在失败后得出总结和反省，总有一天会在不断的试错中找到正确的创新道路。
3.激励员工的工作积极性为了激发员工的工作积极性，企业应该增加员工的责任感，让员工通过自主创新来推动企业发展。
此外，企业也可以通过奖励制度，为创新性思维和成功的创新案例做出奖励。
三、总结通过以上的分析，我们可以得出一个结论：企业创新的组织结构和文化之重要不言自明。
组织结构与企业文化
汇报人： 202X-12-20
contents
目录
• 组织结构概述 • 企业文化概述 • 组织结构与企业文化的关系 • 如何构建有效的组织结构和企业文化 • 案例分析：成功的组织结构与企业文化
实践 • 总结与展望：未来组织结构与企业文化
的发展趋势
01
组织结构概述
定义与功能
定义
加灵活，不受地域限制。
发展趋势三
1 2
员工关怀
关注员工的工作体验和生活质量，提供良好的工 作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度 。
激励与认可
建立有效的激励机制和认可体系，鼓励员工创新 和进取，提高员工的工作积极性和创造力。
3
社会责任
企业积极履行社会责任，关注环保、公益等方面 ，树立良好的企业形象和品牌价值。
组织结构是指组织内部各个组成 部分之间的相互关系和协调方式 。
功能
组织结构是组织实现目标的重要 手段，它能够明确组织内部分工 、协调和沟通方式，确保组织高 效运转。
组织结构的类型
直线制
一种最简单的组织结构形式， 由上至下实行垂直领导，统一
指挥。
职能制
在直线制基础上，设置相应的 职能部门，分别承担某些专业 性较强的管理业务。
案例三：谷歌的组织结构和企业文化
组织结构
谷歌采用扁平化组织结构，将员工分为多个项目团队，每个团队拥有较大的自主权和决策权。这种结 构有利于激发员工的创造力和创新能力。
企业文化
谷歌倡导“自由、开放、创新”的理念，注重员工的个人发展和福利待遇，营造了宽松、自由、充满 活力的企业文化氛围。同时，谷歌还注重社会责任和可持续发展，积极推动科技创新和社会进步。
激励机制
组织结构与企业文化
组织结构与企业文化组织结构和企业文化是企业成功运营的两个重要组成部分。
并且，它们之间密不可分，相互影响。
本文将探讨组织结构和企业文化之间的关系，并分析它们对企业的影响。
首先，让我们来了解组织结构是什么。
组织结构指的是企业内部各个职能部门、岗位和人员之间的相互关系和衔接方式。
一个好的组织结构能够协调合作、提高效率，并使企业能够更好地应对变化和挑战。
然而，仅有良好的组织结构还不足以保证企业长期的成功。
企业文化也是至关重要的因素。
企业文化代表了一种共同的价值观和行为准则，它不仅影响着员工的行为和决策，还会影响企业的形象和声誉。
当组织结构和企业文化相互融合时，它们能够共同促进企业的发展。
一个良好的组织结构可以为企业的文化提供支持和推动力。
它能够建立明确的责任和权力分配，确保员工在工作中有明确的角色和职责。
这样的组织结构能够促使员工保持高度的责任心和效率，从而有助于企业培养积极向上的企业文化。
同时，一个良好的企业文化也会对组织结构产生深远的影响。
如果企业文化强调开放和合作，那么组织结构就应该被设计成扁平化的，以便员工之间的沟通和合作更为便捷。
相比之下，如果企业文化注重绩效和竞争，那么组织结构可能更偏向于层级较多、分工明确的形式，以提高效率和竞争力。
除了相互影响外，组织结构和企业文化还共同塑造了企业的特色与个性。
一个注重创新和灵活性的企业可能会采用扁平化的组织结构，并鼓励员工冒险尝试新想法。
这样的企业文化也会传达出鼓励员工创新的信号。
相反，一个传统保守的企业可能更倾向于层级化的组织结构，同时强调稳定性和规范性。
然而，组织结构和企业文化之间的关系并非一成不变。
随着企业的发展和变革，它们可能会发生变化。
当企业需要面对新的挑战时，组织结构可能需要进行调整以适应新的现实。
而在调整组织结构的同时，也需要注意企业文化的变化，以保持组织内部的稳定性和一致性。
总之，组织结构和企业文化是企业成功的两个重要组成部分。
它们相互影响，相互塑造，共同促进企业的发展。
组织结构与企业文化
组织结构与企业文化组织结构和企业文化是公司成功与否的关键。
组织结构可以确定权责范围，规范流程，确保高效运作，而企业文化可以帮助企业建立品牌形象，提高员工士气，促进企业发展。
在本文中，我们将探讨组织结构与企业文化之间的关系，以及它们如何共同推动企业的长期发展。
首先，组织结构需要反映企业文化。
这意味着组织结构需要与企业文化保持一致，以确保员工对企业文化的理解和遵守。
例如，如果公司文化强调开放式沟通和平等，那么组织结构应该包含扁平化的管理结构和开放式会议和培训等机会。
相反，如果公司文化尊重权威和层级感，则管理结构应更倾向于传统的金字塔形式。
其次，企业文化可以帮助组织结构更好地运作。
企业文化概括了员工的价值观和信念，这些对组织的发展至关重要。
如果企业文化强调创新和合作，那么组织结构就需要创造性地设计新业务模式和培养有效的团队合作。
如果企业文化强调快速响应客户需求，那么组织结构就需要让客户服务部门在必要时与其他部门协作，以即时响应客户的需求。
第三，组织结构和企业文化可以一起推动企业的长期发展。
企业文化是塑造企业品牌形象和吸引人才的重要组成部分。
当企业形象和企业文化彼此吻合且有条理时，人们更可能将企业视为可靠的伙伴和雇主。
组织结构也可以影响企业文化，帮助企业成为行业领导者，实现业务目标并提高企业声誉。
在实施组织结构和企业文化之前，重点考虑如下几点：第一，要保持一致。
企业文化和组织结构需要相互紧密关联，以确保有效地传达企业目标和顶层管理的期望。
第二，要实现可持续发展。
企业文化和组织结构应该与未来的业务目标和策略紧密联系，以确保能够应对产业发展的变化。
第三，要确保人力资源基础。
企业在实施组织结构和企业文化的同时，需要招聘和保留能够适应这些变化的人才，并提供必要的培训和支持。
综述：组织结构和企业文化是企业成功发展的两大核心要素。
组织结构应该安排权责范围和流程规范，以保证高效运作；企业文化应该塑造品牌形象，提高员工士气和促进企业发展。
企业管理的组织结构与文化塑造
营造积极的企业文化：树立积极向上、富有创新精神的企业文化，鼓励员工发挥创造力和创新精 神，为企业发展贡献力量。
01
企业管理中的组织结构与文化塑造 实践
不同类型企业的组织结构与文化塑造实践
大型企业：采用 矩阵式组织结构， 注重跨部门协作 和团队合作，通 过明确的规章制 度和流程来塑造 企业文化。
• 制定企业文化战略：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业文化塑造提供指导。
• 建立企业文化体系：包括制度文化、行为文化、物质文化等方面，形成完整的企业文化体系。
• 开展企业文化活动：通过各种形式的文化活动，增强员工的文化认同感和归属感。
• 营造企业文化氛围：通过企业内部的宣传、培训、激励等方式，营造积极向上的企业文化氛围。 以下是用户提供的信息和标题： 我正在写一份主题为 “企业管理的组织结构与文化塑造”的PPT,现在准备介绍“企业文化的塑造”,请帮我生成“企业文化的塑造对企业发展的影响”为标题的内容 企业文化 的塑造对企业发展的影响 • 以下是用户提供的信息和标题： • 我正在写一份主题为“企业管理的组织结构与文化塑造”的PPT,现在准备介绍“企业文化的塑造”,请帮我生成“企业文化的塑造对企业发展的影响”为标题的内 容 • 企业文化的塑造对企业发展的影响
激励功能：企业文化能够激发员工的积极性和创造力，使其更加愿意 为企业的发展贡献自己的力量。
约束功能：企业文化能够规范员工的行为和言语，使其遵守企业的规 章制度和道德规范。
辐射功能：企业文化能够向外界传递企业的形象和价值观，增强企业 的知名度和美誉度。
企业文化的创新与传承
创新：企业文化需要不断创新，以适应时代的变化和市场的需求 传承：企业文化的传承需要注重历史和传统，同时也要注重与时俱进 融合：企业文化的创新与传承需要融合不同的文化元素，以形成独特的文化风格
管理学中的组织结构和文化创新研究
管理学中的组织结构和文化创新研究在现代管理学中，组织结构和文化创新是极为重要的研究领域之一。
众所周知，组织结构是指一个企业内部的各个部门和职能之间的关系和协作方式，而文化创新则是指企业内部的价值观、思维方式和行为规范。
本文将从理论与实践两个方面探讨组织结构和文化创新的重要性以及如何进行有效的创新。
一、组织结构在管理学的研究中，组织结构是一个非常基础的概念。
它直接反映了企业内部的协作和决策机制。
在过去的几十年，许多学者们都提出了各种各样的组织结构类型，从传统的部门型组织到完全平面化的网络组织。
这些不同的组织结构类型，一方面反映了不同的管理主张和理论基础，另一方面也反映了不同企业或组织的文化特点。
例如，部门型组织适合于有着严格制度与流程要求的大公司，而网络型组织则适合于具有轻资产模式、创意性和灵活性的公司。
对于企业来说，建立适合自身的组织结构十分重要。
一个合适的组织结构可以提高企业的协作效率、减少管理成本、提高员工的工作满意度，促进企业创新和发展。
但要注意的是：组织结构的建立不能单纯地照抄照搬，否则会忽略内部文化特点和员工个性，导致企业内部协作难度加大，反而降低了效率。
二、文化创新文化创新是企业内部的一种价值观与思维模式的创新过程。
它是组织结构建设的重要前提，是企业内部形成一种良性发展和创新的基础，也是企业进行人才引进和招聘的标准。
以谷歌公司为例，其文化不仅以技术创新为中心，同时也强调员工的工作和生活平衡、开放包容的工作氛围和企业社会责任等方面。
这些都成了谷歌文化的重要组成部分，也成为了这个全球知名企业的制胜法宝。
文化创新的实现需要依靠企业内部的全员共同努力和管理层的正确引导。
企业应该在价值观、管理方式和组织理念等方面进行积极探索和创新，开放心态、包容多元也是企业文化创新的必备条件。
三、组织结构和文化创新的紧密关系组织结构和文化创新二者之间关系密切。
换句话说，它们是至关重要的因素，它们互相影响、相辅相成。
企业文化与组织结构的协调关系
企业文化与组织结构的协调关系在一个企业内部，企业文化和组织结构是两个相互影响且密切相关的方面。
企业文化是指企业内部的共同价值观、信念和行为规范，而组织结构是指企业内部的层级关系、工作职责和权力分配。
企业文化和组织结构之间的协调关系对于企业的长期发展和员工的工作效率具有重要影响。
首先，企业文化与组织结构的协调关系可以促进员工的认同感和归属感。
当企业的文化价值观与组织结构相一致时，员工更容易理解和接受企业的目标和理念。
例如，如果一个企业倡导团队合作和创新精神的文化，那么在组织结构上应该有相应的团队合作和决策自由的机制。
这样一来，员工更容易融入团队，认同企业文化，并在工作中发挥积极的作用。
其次，企业文化与组织结构的协调关系可以提高组织的效率和灵活性。
一个良好的企业文化可以为组织提供一个共同的价值观和思维方式，从而促进员工之间的协作和信息流动。
而合理的组织结构可以将员工的工作职责和权力分配合理分配，使得组织的工作更加高效。
例如，如果一个企业追求创新和敏捷性的文化，那么在组织结构上应该设置横向协作的机制和灵活的决策渠道，以便员工能够快速响应市场变化和进行创新。
此外，企业文化与组织结构的协调关系还可以提升员工的工作满意度和减少员工的流失率。
当企业文化与组织结构相匹配时，员工更容易找到自己在组织中的角色，并且能够得到相应的激励和认可。
这种匹配可以增强员工的工作动力和满足感，从而减少员工的流失。
相反，如果企业文化与组织结构相冲突，员工可能会感到困惑和失望，导致工作不尽如人意，甚至离职。
综上所述，企业文化与组织结构之间的协调关系对于企业的发展和员工的工作效率具有重要影响。
通过搭建合理的组织结构，以配合恰当的企业文化，可以实现员工的认同感和归属感，提升组织的效率和灵活性，同时增加员工的工作满意度和减少员工的流失率。
因此，企业在制定企业文化和组织结构时应该互相协调，以实现良好的内部运作和持续的发展。
第5章组织结构与文化
工作专门化（work specialization）
把工作活动分成单
高
个任务，为了提高 产出，个人专门从 事工作的一部分而 不是整项工作，也 称为劳动分工。
生 产 率
专门化 经济 影响
人性不经济 性影响
低
表图5－1
工作专门化的经济性与非经济性
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案例：飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只
是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 参谋职权
组织设立的具有一 定职权，支持、协 助直线经理并为他 们提供建议的职位
飞利浦组织体系
直线职权
给予管理者指挥其 下属工作的权力
飞利浦投资中国有限公司
财务部
• •
人力资源部
职责（responsibility）
执行所布置任务的责任
统一指挥（unity of command）案例：一封辞职信
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作
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工作环境
（是否稳定）（组织文化的凝聚力）
组织设计的六大要素5—集权与分权
集权:组织的决定权大部分集中在最高层。 分权:组织的决定权根据职务上的需要分到各阶层。
分权程度标志：
--决策的数量
--决策的范围 --决策的重要性 --对决策控制的程度
谁做决策？
所处层级？ 是否接近问题？
第05章组织设计与组织文化
适用
✓ 小型组织或是现场的作业管理 ✓ 所处环境简单并且易变 ✓ 组织突然面临困难环境
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
职能型组织结构
优点
✓ 充分发挥职能机构的专业管理作用，使 经理人摆脱经济技术分析工作
✓ 信息的沟通渠道较多，便于不同部门之 间的协调
✓ 能够适应复杂的环境
缺点
✓ 多头领导，不利于统一的管理 ✓ 直线人员和职能科室权责不清，易造成
模拟分权制组织结构
优点
✓ 能集思广益，提高决策的质量 ✓ 可防止个人滥用权力，也可避免忽视某个
层次、某个方面人士的意见和利益 ✓ 有助于部门间及有关人员间的沟通和协调 ✓ 增加参与决策的范围，提高决策可接受性
和执行效果
缺点
✓ 决策迟缓，费时费钱 ✓ 折衷调和，富有新意的主张和方案因而容
易被封杀 ✓ 个人责任不清。
授权的原则
“闲可钓鱼” 的王业震
“无暇吃鱼” 的步鑫生
从管理的方法来讲，一个是集权式的管理， 一个是分权式的管理
从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权， 一个是高度的集权
从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向， 一个是以自己的规划为导向
从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层 级结构，上下既有规范，也有变通；一个 是从上至下单一的职能结构
业内部“小企业化经营”
哈默和钱皮在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）看成是 影响市场竞争最重要的三种力量，并认为 三种力量中尤以变革最为重要，“变革不 仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”
的机会
5.3 组织变革
1
组织结构与文化管理制度
组织结构与文化管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的组织结构和文化管理，提高组织效率和员工满意度，依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业全部员工，包含正式员工、合同工、实习生等。
第三条基本原则1.组织结构和文化管理应符合企业经营需要和员工的合理期望；2.公平、公正、公开的原则；3.鼓舞员工的创新和发展；4.纪律严明，努力探求杰出。
第二章组织结构管理第四条组织架构1.企业的组织架构由总经理确定，并经董事会批准；2.组织架构明确企业各部门和岗位的职责和权限；3.组织架构经营需要调整时，应经过相应程序的讨论和决策。
第五条权责划分1.组织架构中明确了各部门和员工的职责和权力，包含但不限于人员招聘、培训、绩效考核等；2.职责和权责的划分应履行到人，并进行相应的岗位目标设定。
第六条岗位设置与调整1.岗位设置和调整由人力资源部门负责，经过申请、审批程序后执行；2.调整后的岗位职责和权责应明确告知员工，并进行相应培训。
第三章文化管理第七条企业文化建设1.企业应依据经营理念和核心价值观，进行企业文化建设；2.企业文化建设应鼓舞员工乐观参加，形成共识和共同目标。
第八条文化传承1.进行新员工入职培训时，应将企业文化的传承作为紧要内容；2.企业文化的传承应贯穿在员工的日常工作和沟通中。
第九条文化激励1.企业应通过各种形式，激励员工乐观参加文化建设，包含但不限于嘉奖、表扬等；2.文化激励应公平、公正、公开。
第四章监督与评估第十条监督机制1.企业应建立健全的监督机制，包含但不限于内部审核、考核等；2.监督机制应有效管束和矫正各部门和员工的违规行为。
第十一条评估制度1.企业应建立完善的绩效评估制度，包含但不限于岗位目标的设定和达成度评估；2.绩效评估结果将作为绩效嘉奖、晋升等决策的依据。
第五章相关责任第十二条企业负责人责任1.企业负责人应履行组织结构和文化管理的责任，确保其有效实施；2.企业负责人应负责解决组织结构和文化管理中的重点问题和决策。
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矩阵结构
Chapter
组织结构与文化
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组织概述
组织（organization）
将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的
目标。
组织的共性
特定的目的 在一起工作的人员
考虑周全的系统化结构
组织结构（organizational structure）
供应部 生产 经理 经理
营销 财务 经理 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 财务 经理 经理
按产品或服务划分的部门化组织图
第五章 组 织
• 根据目标顾客的 不同利益需求来 划分组织的业务 活动
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
按顾客划分的部门化组织图
第五章 组 织
地域部门化
总经理 研发部 法律部 人事部 财务部
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 作、技术和信息所作的制度性安排
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组织设计的六大要素
工作专门化
正式化
部门划分
集权与分权
职责和职权
管理幅度
组织设计的六大要素1—工作专门化
第五章 组 织
职能部门化就是按照生 产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动 相似或技能相似的要求， 分类设立专门的管理部 门
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理
研发经理
按职能划分的部门化组织图
按照产品 或服务的 要求对企 业活动进 行分组
总经理 总经理办公室 法律事务所 研发部 A产品总经理 B产品总经理 人事部 财务部
案例：飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只
是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 参谋职权
组织设立的具有一 定职权，支持、协 助直线经理并为他 们提供建议的职位
飞利浦组织体系
直线职权
给予管理者指挥其 下属工作的权力
飞利浦投资中国有限公司
财务部
• •
人力资源部
化程度低的一种组织设计
职能结构
把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织
设计
分公司式结构：
由独立的业务单位或部门组成，由GM和杜邦公司在20
世纪20年代首创的。集中决策，分散经营
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工作环境
（是否稳定）（组织文化的凝聚力）
组织设计的六大要素5—集权与分权
集权:组织的决定权大部分集中在最高层。 分权:组织的决定权根据职务上的需要分到各阶层。
分权程度标志：
--决策的数量
--决策的范围 --决策的重要性 --对决策控制的程度
谁做决策？
所处层级？ 是否接近问题？
组织设计的六大要素6—正式化
按顾客订单的单件生产 2. 一个个技术复杂部件的生产 3. 大型仪器设备的装配 4. 小批量的生产 5. 大部门生产，装配线型 6. 装配线的大部门生产 7. 大规模生产 8. 为销售的大部门或规模生 产技术的连续生产 9.化学品的连续生产 10.液体、气体和固体连续的生产
1. 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
• •
品牌管理部
• • •
资金部
• •
法律部
•
IT
•
税务部
•
办公室 管理部
• •
会计并表 财务审核
招聘 培训
公共关系 统一标识
融资 资金调拨
法律事务
信息平台建设 及维护
税收咨询
不动产租赁 办公室管理
品牌保护
指挥链
权力从组织上层向 消费电子 下层传递的路径， 各合资企业 它明确了谁向谁汇 … 报的问题。
组织设计的六大要素2—部门划分
部门（department ） 将从事相同或相近工作的个人或工作归并到一起 集中处理的单位就是一个部门 传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工而 组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提 出了要求 常见5种部门划分：
职能部门化、产品或服务部门化、顾客部门化、 地域部门 化、流程部门化
1)
小家电
医疗器械
半导体
电子元器件
照明
商业电子2)
1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部
12
什么是权力？
职权与工作密不可分，职权是广义的权力概念的一部分。
权力
是指一个人影响决策的能力。
权力的来源？
正式化
一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规
章制度和程序影响的程度。
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技术如何影响结构？
基于生产系统的Woodward分类
第I组群 小批量和单 位生产 第II组群 大批量和规 模生产 第III组群 流程生产
按照地域的分散 化程度划分 企业的业务 活动，继而 设置管理部 门管理其业 务活动。
亚太地区分部
北美地区分部
非洲地区分部
中东地区分部
IBM公司部门化组织图
第五章 组 织
按照工作或业务 流程来组织业 务活动。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部 发电机部
送配电部
按流程划分的部门化组织图
强制权：强制服从的权力（警察）。 奖赏权：因能分配他人重视的东西而产生的权力（奖金、提薪、晋级、表扬） 法定权：因在正式层级中的地位而具有的权力。 专家权：基于专长、专有技能和知识的权力（外科医生） 。
关系权力：因与拥有有利资源或具有个人特点的关系而产生 的权力。（品质、魅力、资历、背景）
组织设计的六大要素4—管理幅度
装备制造 小提琴生产 发电机组安装 印染 汽车厂 化工厂 方便面厂 戴尔电脑生产
油漆厂 瓶装水厂
低
有 机 结 构 机 械 式 结 构 有 机 结 构
18
技 术 复 杂 性
9. 10.
技术复杂性：
高
制造程序机 械化的程度
常见的组织设计1--传统组织设计
简单结构
部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式
又称管理跨度或管理宽度，指一名管理人员能够 直接有效管理的下属人数 管理幅度的大小还直接影响到组织结构上的另一 个问题——组织层次。 管理幅度增大，组织层次减少；
管理幅度减小，则组织层次增多。
因此管理幅度是否适宜对组织结构有很大的影 响，在很大程度上制约了组织层次的多少。
（2）影响管理幅度的因素：
工作能力（主管的和下属的） 工作内容的性质
主管人员所处的管理层次 下属工作的相似性(任务的复杂性)； 计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 主管人员所需要处理的非管理事务的多少
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。
主管的工作条件
助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相 近性、组织管理信息系统的先进程度
职责（responsibility）
执行所布置任务的责任
统一指挥（unity of command）案例：一封辞职信
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作
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工作专门化（work specialization）
把工作活动分成单
高
个任务，为了提高 产出，个人专门从 事工作的一部分而 不是整项工作，也 称为劳动分工。
生 产 率
专门化 经济 影响
人性不经济 性影响
低
表图5－1
工作专门化的经济性与非经济性
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组织设计的六大要素3—职权和职责
指挥链（chain of command）
是指组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，是权力
从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。
职权（authority）
管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利 与职位有关，与管理者的个人无关。“国王已死，基业长存”