运用5M因素法鱼骨图分析与解决问题的实际操作案例

鱼骨图分析实例1：我校打印店拥挤问题分析（精选5篇）

鱼骨图分析实例1：我校打印店拥挤问题分析（精选5篇）第一篇：鱼骨图分析实例1：我校打印店拥挤问题分析学校南区打印店拥挤问题分析当今各个高校都开设打印店，为的是方便广大学子打复印所需资料，节省去校外打复印的时间，同时，在高校开设打印店也是非常有利可图的行业，原因在于接近市场，且广大学生消费者较多，而学生由于要完成各种学术作业以及方便复习对打复印需求非常大，因而开设打印店也是非常有必要的。

一、问题描述时间如白驹过隙，一晃眼一个学期又过了一大半，期末即将来临，打印店的生意又火了，然而，在打印店的生意红红火火的同时打复印也成了令学生头疼的问题，许多同学谈打印色变，原因在于一谈到打印，学生就想起联通打印店从室内排到室外的长长的队伍，手里拿着资料拿着优盘的吵闹的人群，我小组认为打印店拥挤这个问题亟待解决，因为这不仅浪费学生的时间，而且只要打印店中的设备损坏或发生其他突发问题，就会给广大需要打复印资料的学生带来极大的不便，学生可能需要去更远的地方打复印复习资料以等各种学术性资料，甚至耽误学生的要事，带来更大的损失。

二、问题分析针对这一问题，我们小组分别从四个角度来分析它的原因：1、从人的角度分析（1）学生的打印需求大。

我校南北二区共有学子一万余名，而其打复印事宜几乎全权依赖于仅有的两家打印店，南区学生人数又多于北区，因而南区拥堵情况更为严重。

大学生的课程作业不同于中学模式，往往采用小组合作、实验报告等形式，因此常常要求以纸质打印的论文、报告等形式表现出来，学生对打印的需求相当旺盛，这也给学校的打印店带来了商机。

（2）打印店的工作人员只有一个。

学校南区位于联通营业厅中的一角，打印店目前规模相当小，而且工作人员只有一个，包揽了打印复印两项任务，因而在打复印人数多时不能同时兼顾，只能一个一个来这样效率就相当低，且该工作人员有时不在岗位，这给学生打印资料带来了不便。

（3）学生打印时间集中在下课期间，集中在期末复习阶段。

故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)

根
因
原因
关
4Why?
系
原因/影响关系
链
5Why?
原因
根本原因
2.5Why问题解决方式
若问题答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分：
问题
直接原因原因原因
根本原因
直接原因
原因
原因
原因根本原因
原因根本原因
3.经典案例（1）
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
2.鱼骨图类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。
3.鱼骨图分析法步骤
（1）决定问题的特性。简单说特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解目的，然
后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。
故障分析方法与工具
一、5Why分析法
丰田生产方式创始人大野耐一总爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止— —这就是后来著名的“五个为什么”。
5Why分析法简单说就是深度分析法，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定义问题。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题，问：为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？

5M因素法(鱼骨图)分析案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

应用5M因素法鱼骨图分析解决问题案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4 500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

8D根本原因分析之5WHY与鱼骨图完整版

34
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的定义:
1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。
问题发生在哪？其造成问题的根本原因为什么呢？
根由：为什么？为什么？为什么？为什么？
真正原因十分接近真相的原因表面原因
为什么？答案：
看到的现象
真因必须靠更深入地挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“问什么 ”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问5次“为什么”
1.6 5WHY分析法的优点
找出问题发生的根源，彻底解决之重视潜在的系统性问题为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来易懂、易用、兼容性强
10
2 使用“5WHY”注意事项
2.1 对问题的描述——事实、全面、具体、
要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。
真理诞生于一百个问号之后 5
1.2 问题的冰山性
WHY WHY WHY WHY WHY WHY
WHY
问题表象直接原因 (中间原因)
根本原因
1.3 5WHY分析法的要点①
一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的方法一种对现象发生的可能原因进行分析的方法一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法一种更进一步的因果分析方法，不
5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析（主要原因），如果脱离了这个方向，5why就可能会走上死胡同。
例如：一个人摔了一跤，分析原因：
1、为什么摔跤？ --- 因为地面滑
2、为什么地面滑？ ---因为地面有水

鱼骨图应用案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----我司进价比竞争对手售价高的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

鱼骨图分析法实际案例

鱼骨图分析法实际案例鱼骨图分析法，又称因果图或石川图，是一种用来分析问题根本原因的方法。

它通过将问题分解成不同的部分，帮助人们找到问题的根源，从而能够采取相应的措施来解决问题。

下面我们将通过一个实际案例来介绍鱼骨图分析法的应用。

案例背景，某公司生产线上出现了频繁的产品质量问题，导致生产效率低下，客户投诉不断，严重影响了公司的声誉和利润。

为了解决这一问题，公司决定运用鱼骨图分析法来找出问题的根本原因。

首先，我们需要确定问题的具体表现。

在这个案例中，产品质量问题主要表现为产品外观不良、尺寸不准、功能不完善等方面的质量缺陷。

接下来，我们可以开始绘制鱼骨图，将这些具体表现作为鱼骨图的骨架。

在鱼骨图的头部，我们可以将问题的具体表现作为分类，比如外观、尺寸、功能等。

然后，我们需要找出每个具体表现背后的潜在原因。

在这个案例中，可能的原因包括人员、设备、材料、方法、环境等因素。

我们可以将这些因素作为鱼骨图的鱼骨，逐一列举出来。

接下来，我们需要对每个因素进行深入分析，找出与产品质量问题相关的具体原因。

比如，在人员方面，可能的原因包括技能不足、操作不规范、质量意识不强等；在设备方面，可能的原因包括设备老化、维护不当、故障频发等。

通过这样的分析，我们可以逐步找出问题的根本原因。

在本案例中，经过鱼骨图分析，公司发现产品质量问题的根本原因主要集中在人员和设备两个方面。

人员方面存在技能不足、操作不规范、质量意识不强等问题；设备方面存在设备老化、维护不当、故障频发等问题。

针对这些问题，公司采取了相应的措施，包括加强员工培训、改善设备维护保养计划、更新老化设备等，最终成功解决了产品质量问题，提高了生产效率，客户投诉明显减少，公司的声誉和利润也得到了提升。

通过这个实际案例，我们可以看到鱼骨图分析法的实际应用效果。

通过对问题的分解和深入分析，我们能够找出问题的根本原因，并采取相应的措施来解决问题。

因此，鱼骨图分析法是一种非常实用的问题分析工具，可以帮助企业找出问题的根源，从而实现质量的持续改进和提升。

故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)

W原h因y1? 2
W原h因y2? 3
原W因hy3? 4
W 原因hy4? 5
问题点纠正 5W2H
预防措施 Errorproof FMEA
根本原因纠正措施
吸取教训
5Why问题解决方式的基本步骤
步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？
步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？
步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
１
６
（7）记入关联事项。在制成的鱼骨图下栏标注名称。标注制图日期。标注制图人姓名。
名称
「……」的特性要因图
制图日期及制图人
2013年1月25日 ***、***、***
绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法
。
1.WHAT

运用5M鱼骨图分析及解决问题的操作案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例访问人数：430５背景:某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家,经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主,总营业面积1０0０0平方米；百货一家,主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积45０0平方米；正在筹备中的购物中心１８0０0平方米。

问题１:经过统计商贸公司2００1年9月—2０02年3月的销售,总体毛利率为不到8%,注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近2０%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近８0%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调(按销售数量排名),得出以下数据比较:注：甲连锁店为一国营零售企业,在本地有34家连锁店,拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业,现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权;丙为一家２00平方米左右的便利店;将市调数据经过进一步分析,发现价格问题-－--[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况):感觉到问题的严重性,公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内(一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判,希望能得到实质性的解决。

一周过去了,供价问题依然没有得到明显的改善,高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：１、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权,近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价;2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润,如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行;3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营;４、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别,但是公司最低的付款要求为7天付款,因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

运用5M鱼骨图分析及解决问题的操作案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例访问人数: 4305背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

5M因素法分析及其解决问题的实际操作

使用5M因子法（鱼骨图）分析和解决问题的实际案例背景：一家私人房地产集团公司的商业分支机构根据自己的房地产经营着5家超市。

业务类型主要是新鲜食品，传统食品和日用化学品，总业务范围为10,000平方米百货商店;一，主要经营类型为服装针织，皮革制品，皮鞋，化妆品，零食，营业面积4500平方米；购物中心18,000平方米正在筹建中。

问题1：据2001年9月统计贸易公司-对于2002年3月的销售，总体毛利率低于8％。

注意：此毛利率是在公司近20％的基础上产生的毛利率’的家用电器和百货商店的毛利润不低。

就竞争对手而言，低毛利率反映了超市的异常毛利润，这些超市占销售额的近80％。

问题2：在进行了进一步的市场研究之后，为每种类型的超市安排了以下数量的市场调查（按销量排序），并获得了以下数据比较：注：连锁店A是一家国有零售企业，在当地拥有34家连锁店，并拥有许多食品和日用化工产品的代理权和批发权；连锁店B是一家私营连锁零售企业，拥有18个分支机构，并拥有某些食品和日用化工产品的批发代理权；C是一家约200平方米的便利店；经过对市场调查数据的进一步分析，我们发现价格问题-[b]我们的购买价格高于竞争对手的售价[/ h]，如下（忽略基于正常供应价格的异常零售价格）：鉴于问题的严重性，公司紧急召开采购人员特别会议，要求采购主管在指定的时间（一周内）内解释上述问题，并及时与供应商进行谈判，以期取得实质性成果。

解。

一周过去了，供应价格的问题并没有得到明显改善，较高的比例仍然很高。

总结采购总监的解释，主要如下：1.对手A和对手B拥有许多敏感商品的控制权，如果他们靠近水域，他们有权降低价格。

2.公司的政策要求供应商的渠道利润过高。

无奈之下，制造商只能提高供应价格并维持其基本利润。

如果要求供应商降低价格，则仅可行的是放弃部分渠道利润。

3.公司要求的业务方法过于严格。

一些竞争对手的产品被从批发市场运走以影响市场，但该公司没有这样的先例，并且以正常方式运营；4，公司付款方式：由于现金购买价格与质押购买价格之间存在差异，但公司的最低付款要求为7天付款，因此无法降低价格；5，竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏损赚钱；6.人力不足和繁琐的工作，无法集中时间和精力与供应商进行谈判。

用鱼骨图分析及解决问题-案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

运用5M因素法(鱼骨图)案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；　乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下： 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低； 5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝； 6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

运用5M因素法111

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例资源简介以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。

），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。

5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。

5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

了解了鱼骨图的含义以后，大家各抒己见，按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：经过以上因素的归纳，发现：自身因素是问题产生的最大根源。

主要体现在：1、员工素质2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。

具体措施与目标：1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。

公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：3个月2、加强专题培训，提高全员素质。

主要为以下几方面的专题：A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。

时间：2周3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。

有效运用鱼骨进行问题分析与解决方案的制定

有效运用鱼骨进行问题分析与解决方案的制定在实际工作中，问题的分析和解决方案的制定是一个非常重要的环节。

为了能够高效地解决问题，有效地使用鱼骨图是一种很好的方法。

本文将介绍如何运用鱼骨图进行问题分析，并制定相应的解决方案。

鱼骨图，也称为因果图或“五力分析”，是一种通过将问题分解成不同的因素来找出根本原因的方法。

鱼骨图的形状看起来像一条鱼的骨骼，因此得名。

鱼骨图通常由一个中心问题引出多个致因因素，并进一步将这些因素分解成更具体的子因素。

通过对这些因素和子因素的分析，人们可以找到问题的根本原因，并从根本上解决问题。

使用鱼骨图进行问题分析的第一步是确定中心问题。

中心问题是指需要解决的核心问题，即我们希望得到答案的问题。

例如，一个生产线出现频繁的停机现象可能是一个中心问题。

确定了中心问题后，我们需要列出影响中心问题的各种因素。

这些因素可以分为以下几个方面：人员、机器、材料、方法、环境和测量。

人员因素包括员工的技能和培训程度；机器因素包括设备的性能和健康状况；材料因素包括原材料的质量和供应；方法因素包括工作流程和操作规范；环境因素包括工作环境的温度和湿度；测量因素包括对生产过程的监控和测量。

在实际应用中，我们可以根据实际情况来确定具体的因素。

接下来，我们将每个因素进一步细分为更具体的子因素。

以人员因素为例，我们可以将其分解为技能水平、工作经验、培训记录等子因素。

同样地，对其他因素也可以进行细分。

在确定了所有因素和子因素后，我们可以根据其中的关联关系绘制出鱼骨图。

鱼骨图的绘制可以手工完成，也可以使用电子制图工具。

制图完成后，我们需要对鱼骨图进行分析，找出最可能影响中心问题的因素。

分析鱼骨图时，我们一般采用“5W1H”法。

即通过回答“是什么”，“为什么”，“哪里”，“何时”，“谁”，“如何”等问题来找出问题的根本原因。

通过这种方法，我们可以得到更为全面和深入的问题分析结果。

基于对问题的深入分析，我们可以制定相应的解决方案。