中联重科企业高管人员激励约束机制介
中联重科企业高管人员激励约束机制介绍
为了促进团队合作和整体业绩提升 ，中联重科还设立团队奖励，根据 团队整体绩效表现给予奖励。
长期激励计划
01
股票期权计划
中联重科企业高管人员的长期激励计划包括股票期权计划，通过授予高
管人员一定数量的股票期权，激励其长期关注公司发展和业绩提升。
02 03
限制性股票计划
限制性股票计划是长期激励计划的另一种形式，中联重科根据高管人员 的绩效表现和公司战略目标，授予其一定数量的限制性股票，以促进公 司的长期发展。
实施绩效工资制度
将高管人员的薪酬与企业的经营绩效挂钩，通过绩效工资的形式激 励高管人员提高工作效率和业绩。
引入中长期激励措施
为了更好地激励高管人员关注企业的长期发展，可以引入股票期权 、限制性股票等中长期激励措施。
优化股权激励制度
扩大股权激励范围
01
将更多高管人员纳入股权激励计划，激发整个高管团队的积极
02
降低代理成本
通过激励约束机制，可以降低代理成本，提高企业的运 营效率和管理水平，增强企业的市场竞争力。
03
促进企业稳定发展
高管人员是企业的重要支柱，建立科学合理的激励约束 机制有助于稳定高管团队，促进企业的长期稳定发展。
现状与问题
现状
中联重科企业高管人员激励约束 机制在实践中取得了一定的成效 ，但仍存在一些问题，如激励方 式单一、约束机制不完善益与公司股东的利 益紧密结合，提高公司的治理水平和经营绩效。
限制性股票激励计划
限制性股票激励计划是指中联重科企业授予高管人员一定数量的公司股票，但这些 股票在一定期限内被限制出售或转让。
限制性股票激励计划的目的是促使高管人员更加关注公司的长期发展，降低其短期 行为的风险。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬激励方案一、整体激励策略中联重科薪酬激励方案应该以激励销售人员提升销售额和市场份额为目标，采取绩效为导向的激励方式，使销售人员能够充分发挥自身潜力，同时建立起一套可持续的激励机制。
二、基本薪酬销售人员的基本薪酬应该根据其岗位等级和工作经验来确定，保证薪酬水平的合理性和公平性。
三、提成激励1.销售额提成：按照销售人员负责的产品线和地区，设定不同销售额的阶梯提成。
例如，每月达到销售额1万元的销售人员可以获得一个固定提成，销售额达到2万元的销售人员可以获得更高的提成，以此类推。
2.市场份额提成：根据销售人员所负责的市场份额，设定不同市场份额的提成比例。
例如，销售人员负责的市场份额达到30%可以获得一定的提成，达到40%可以获得更高的提成，以此类推。
四、奖励与惩罚1.销售冠军奖励：每月评选销售冠军，可以根据销售额、市场份额和客户满意度等指标来评选，给予奖金、荣誉证书等奖励。
2.团队奖励：设定团队销售目标，团队达到目标可以给予奖励，奖励可以是经济奖励、团队旅行或其他形式。
3.惩罚机制：对于个别销售人员未达到规定销售额或市场份额的，可以采取适当的惩罚措施，如警告、罚款等，以激励他们更努力地完成任务。
五、培训与发展为了激励销售人员不断提高自身能力和专业知识，公司可以设立培训基金，用于销售人员的培训和发展。
每年销售人员可申请使用培训基金进行专业培训、学习新的销售技巧等，提高销售水平。
六、绩效评估与调整定期对销售人员的绩效进行评估，并根据绩效情况对薪酬进行调整。
评估可以包括销售额、市场份额、客户满意度等指标，根据评估结果，销售人员的薪酬可以进行相应的调整。
七、沟通与反馈公司应建立一个良好的沟通机制，及时反馈销售人员的工作绩效，并提供指导和帮助。
定期组织销售人员会议，分享成功经验和销售技巧，激发销售人员的工作热情。
总之，中联重科的营销系统薪酬激励方案应综合考虑销售额和市场份额等关键指标，以及销售人员的个人能力和贡献。
中联重科公司高层管理人员业绩股票激励方案
02
激励方案总体设计
激励方案目的
激发高层管理人员工作积极性 建立长效激励机制
实现公司长期发展目标
激励方案对象
公司高级管理人员
核心技术人员及董事会认为需要激励的其他人员
激励方案期限与规模
激励方案实施周期为 3年，每年进行一次 激励计划
根据公司业绩目标达 成情况及个人绩效考 核确定具体分配数量
VS
个人绩效评估
对高层管理人员的个人绩效进行评估，根 据评估结果确定其获得的股票或股票期权 的数量和比例。评估标准包括个人职责履 行情况、团队协作能力、领导力等。
04
实施流程与保障措施
实施流程设计
方案申请
方案审核
中联重科公司高层管理人员向董事会提交 业绩股票激励方案申请，阐述激励对象、 激励数量、行权价格等内容。
股票激励计划分配方式
按绩效分配
根据高层管理人员的绩效表现，向其分配不同数量的股票或股票期权，以体现激励计划的公平性和激 励效果。
按职务分配
根据高层管理人员的职务级别和岗位重要程度，向其分配不同数量的股票或股票期权，以稳定高管团 队，降低人才流失率。
股票激励计划考核标准
公司业绩目标
中联重科公司设定一定的公司业绩目标 ，如净利润增长率、净资产收益率等， 只有达到这些目标，高层管理人员才能 获得相应的股票或股票期权奖励。
效果预期与评估
预期效果
通过股权激励方案，可以预期公司的高层管 理人员将更加努力地工作，提高公司的业绩 和竞争力。
评估方法
可以通过公司业绩、市场反应、员工满意度 等方式来评估股权激励方案的效果。
06
结论与展望
结论总结
方案设计合理
中联重科公司的业绩股票 激励方案设计合理，能够 有效地激励高层管理人员 提升公司业绩。
中联高管激励交流一
基本工资 1.02
年度奖金 2.4
期权收益 59.95
（百万美元） （百万美元） （百万美元）
期权 38%
美国运通
美国电报电话公司 Michael Mimstrong 波音
PhilCondit Kenneth Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin
7.2 1.3 1.45
3.04
20%
10% 0%
101.6
76
资料来源：《Forbus》1998
创业知识商城https:///?userid=1117804857
第 3页
建立国有企业高层管理人员的长期激励约 束机制的政策环境日渐成熟
• 2002年6月中共中央、国务院《2002－2005年全国人才队伍建设规划纲要》建立与现 代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。构建以经营业绩为核心的多元分配 体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。试行企业高层管理人员年薪 制，试行股权制和期权制； • 2001年3月《国民经济发展和社会发展十五计划纲要》鼓励期股期权试点；
上海贝岭
清华同方、清华紫光 中兴通讯 泰达股份 电广传媒 浙江创业 吴忠仪表 三木集团 东阿阿胶
高管和技术骨干
高管和技术骨干 高管和技术骨干 高管和技术骨干 高管 高管 高管 高管 高层、中层管理人员
虚拟股票期权
增发新股，股票期权方式 增发新股，股票期权方式 购入股票激励 委托其他机构购入股票激励 自行购入股票并锁定 国有股配售，股票期权方式 浮动报酬70%购股锁定 自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定
企业高层管理人员的激励与约束机制分析---论文正文
摘要在现代企业竞争中，如何吸纳人才、培训人才、管理人才、激励人才已经成为了企业能否成功的至关重要的因素。
而在现代众多成功企业里，以制度体系赢得人才资源，以薪酬与福利体系完善人事制度，以培训和绩效管理人力资源，建立一种高效的、成熟的人才激励与约束机制已成为实现企业长远发展的必然。
基于目前我国企业管理中，高层管理人员的激励和约束机制仍存在着许多不足，在制度的具体制定上还存在着很多偏差，本文将通过对国内大多数企业在人才激励与约束制度问题进行研究，找到并提出国内企业在此一方面存在的问题与不足，同时根据所学知识对改善我国高管管理人员激励约束机制提出几点意见。
希望本文可以对我国企业人才激励与约束机制在具体制订与实际运作中提供些许理论上的指导。
关键词：高层管理人员；激励机制；约束机制AbstractThe competition among modern enterprises, how to attract talent, talent training, management talent, incentive talent has become a business whether successful crucial factor. In many modern successful business, to win the talent resource system, with compensation and benefits system and personnel system, training and performance management of human resources, to establish a highly efficient, mature talent incentive and restraint mechanisms to achieve long-term development of enterprises has become the inevitable. Based on the present our country enterprise management, senior management incentive and restraint mechanisms still exist many deficiencies in the system, the development of specific still exist a lot of bias, in this paper, the majority of domestic enterprises in the talent incentive and restraint system the problem undertakes study, find and put forward the domestic enterprises in this aspect of the problem of existence and inadequacy at the same time, according to the knowledge on the improvement of executive incentive mechanism to make a few comments. I hope this article can be for enterprises of our country talent incentive and restraint mechanism in the specific formulation and practice to provide some theoretical guidance.Key words: senior management staff; incentive mechanism; restraint mechanism目录摘要 (I)Abstract..................................................................................................................... I I 一、绪论 (1)(一)研究背景 (1)(二)研究的目的和意义 (1)1.研究目的 (1)2.研究的意义 (1)（三）国内外激励与约束研究状况 (1)1.国内激励与约束机制研究状况 (1)2.国外激励与约束机制研究状况 (2)二、激励与约束机制的含义 (4)（一）激励与约束机制 (4)1．激励 (4)2．约束 (4)3．机制 (4)三、企业高管激励与约束机制的基本内容 (6)（一）报酬机制 (6)1．报酬激励约束机制的理论依据 (6)2．报酬结构的构成 (6)（二）精神机制 (7)（三）控制权机制 (8)(四)市场竞争机制 (9)1．市场竞争激励约束机制的理论依据 (9)2．市场竞争机制的作用 (9)（五）法律机制 (10)1．法律激励约束机制的理论依据 (10)2．法律激励约束机制的作用空间 (10)四、目前我国企业高管激励与约束现状与存在的问题 (11)（一）企业经营者薪酬结构不合理 (11)（二）企业经营者报酬与相应的责任不对称 (11)（三）激励方式缺乏多样化 (11)（四）激励过度与激励空缺同时存在 (12)(五) 缺乏沟通 (12)（六）对高层管理者的监管和处罚不到位 (12)（七）公司治理结构不完善 (12)五、我国高管激励与约束机制的改进建议 (14)（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式 (14)（二）完善公司治理结构,加强监事会的监管力 (14)（三）引入长期风险调整收入 (14)（四）重视非薪酬激励的约束作用 (14)（五）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为 (14)（六）企业不同阶段对高级管理人员采用不同的激励与约束方法 (15)1.初创期激励与约束的方法 (15)2.快速成长期激励与约束的方法 (15)结论 (17)致谢 (18)参考文献 (19)一、绪论(一)研究背景基于现代企业在人才激励与约束机制上越来越不适宜企业发展的需要，国内企业存在着硬件与软件上严重的不同步问题，如何创造出能使员工满意的工作环境，如何提高企业员工素质，如何提高组织吸引和培养人才的能力，如何增强企业组织持续学习的能力，如何达成组织目标和个人目标的统一等等，就成了每个想要致力于发展壮大的企业不可回避的问题。
企业高管激励约束机制
我国上市公司高管激励约束机制建设的问题及对策摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。
近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。
文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。
关键字：上市公司激励机制约束机制公司治理一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。
（一）报酬机制一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。
它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。
（1）基本工资赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。
（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。
（3）股权激励股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。
这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。
股权激励的形式大致有：股票期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。
（4）福利计划高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。
（二）控制权机制控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。
中联重科高管薪酬管理制度
中联重科高管薪酬管理制度一、前言中联重科是一家以工程机械设备生产销售为主营业务的国际化跨国公司。
作为一家具有全球影响力的企业，中联重科高管薪酬管理制度的建立和实施对公司的发展和长远目标至关重要。
通过科学、合理的薪酬管理，可以保障公司顺利运营，激励高管团队的积极性，吸引和留住优秀人才，提高企业绩效和竞争力。
二、薪酬管理制度的目标1. 制度を通じて高監理权者の業績や行動への報酬の透明性を確保する。
2. 建立合理、稳定和激励机制，确保高管团队的积极性和认同感。
3. 激励和留住优秀的高管人才，确保公司战略目标的实现。
4. 保障薪酬管理的公平和公正，提高员工的满意度和忠诚度。
三、薪酬管理制度的原则1. 公平公正原则：薪酬的分配应该公平、公正，遵循按劳分配的原则。
2. 绩效激励原则：薪酬应该与个人和团队的绩效挂钩，激励员工积极发挥，提高工作效率和质量。
3. 综合薪酬原则：薪酬不仅包括基本工资，还包括奖金、股权激励、福利等多种形式，以体现员工对公司价值的贡献。
4. 治理监督原则：薪酬管理应该建立科学、透明、有效的监督制度，遵循公司治理规则和法律法规。
四、薪酬管理制度的具体内容1. 高管薪酬结构的制定为了确保高管薪酬的合理性和可持续性，中联重科制定了以下薪酬结构：（1）基本工资：根据高管的职位和工作内容确定基本工资水平，保障其基本生活需要。
（2）绩效奖金：根据个人和团队的绩效目标和实际完成情况，设定绩效奖金的标准和分配比例。
（3）股权激励：为了激励高管对公司长期发展的贡献，制定了股权激励计划，将公司股票作为激励手段，与公司和团队的绩效挂钩。
（4）福利待遇：公司为高管提供多种形式的福利待遇，包括健康保险、养老保险、住房补贴、子女教育等，以满足高管的生活需求和提高工作满意度。
2. 薪酬管理的程序和标准（1）薪酬评估程序：公司定期进行薪酬评估，确保薪酬水平与市场趋势相符，调整和优化薪酬结构。
（2）绩效考核标准：公司建立科学的绩效考核体系，评估高管的绩效表现，确定绩效奖金的发放比例和额度。
中联重科高管薪酬、激励约束机制思路
让更多高管享受到股权激励的好处，增强其对公司的归属感和忠诚 度。
定期调整股权激励计划
根据公司发展阶段和市场环境的变化，对股权激励计划进行适时调 整，确保其有效性。
强化业绩考核与奖励机制
1 2
制定科学合理的业绩考核指标
结合公司战略目标，设置具体的、可量化的考核 指标，确保考核结果客观、公正。
中联重科的高管薪酬结构包括基本工资、奖金和长期激励计划，其 中长期激励计划是重要组成部分，与公司业绩和股价紧密相关。
激励效果
中联重科的高管激励约束机制在一定程度上起到了促进公司业绩提 升的作用，高管薪酬与公司业绩呈现正相关关系。
存在的问题
中联重科的高管薪酬、激励约束机制仍存在一些问题，如薪酬水平相 对较高但激励效果有限，长期激励计划存在一定的风险等。
对其他企业的启示与借鉴意义
合理设计高管薪酬结构
其他企业可以借鉴中联重科的高管薪酬结构设计，将长期激励计划作为重要组成部分，与 公司业绩和股价紧密相关，以促进公司业绩提升。
强化高管激励约束机制
其他企业可以借鉴中联重科的高管激励约束机制，通过合理的考核指标和奖励措施，激发 高管的积极性和创造力，提高公司业绩。
奖励机制与考核结果挂钩
根据考核结果，给予高管相应的奖金、晋升或其 他形式的奖励，激发其工作积极性和创创新或承担风险方面取得良好业绩的高管， 给予额外奖励，鼓励其继续发挥优势。
建立有效的监督与惩罚机制
01
完善内部监督机制
建立健全内部审计、监事会等内部监督机构，对高管行为进行监督和制
02
除了基本工资和奖金外，考虑引入股票期权、限制性股票等长
期激励措施，激发高管的工作积极性和长期战略思维。
试析国有企业高层管理人员的激励与约束机制的探讨
试析国有企业高层管理人员的激励与约束机制的探讨引言国有企业在国民经济中起着重要的作用，稳定社会发展和保证国家利益的同时，也面临着高层管理人员激励与约束的问题。
本文将对国有企业高层管理人员的激励与约束机制进行探讨，并提出相关建议和措施。
1. 激励机制1.1 薪酬激励薪酬激励是一种常见的激励方式，可以通过与个人绩效挂钩的薪酬制度来激发高层管理人员的积极性和工作动力。
在国有企业中，应该建立科学合理的薪酬制度，根据岗位职责和绩效表现来确定薪酬水平，同时设立奖励机制，对绩效突出的高层管理人员进行适当奖励，以激发其工作热情和创造力。
1.2 职业发展激励高层管理人员在国有企业中具有重要的决策权和管理权限，为其提供职业发展的机会和晋升通道，可以作为一种激励手段。
通过制定完善的晋升制度和培养计划，提供相应的培训和学习机会，激励高层管理人员不断提升自身能力，同时也可以对其进行约束，要求其在不断进步和发展的道路上始终保持良好的绩效和表现。
1.3 股权激励股权激励是一种长期激励机制，通过向高层管理人员提供股权奖励来激发其对企业发展的积极性和责任感。
国有企业可以通过股权激励计划，将一定比例的股权分配给高层管理人员，同时设立激励条件和限制性股票奖励计划，要求其在一定时间内实现企业目标和财务指标，从而激励他们参与到企业实际运营中，提高企业整体的业绩。
2. 约束机制2.1 监督机制建立有效的监督机制是约束高层管理人员的关键。
国有企业应当加强内部监督机制的建设，明确高层管理人员的权责和工作范围，设立监督岗位并建立监督体系，确保高层管理人员的行为合规和责任担当。
同时，加强对高层管理人员的外部监督，如设立独立董事和外部顾问等，增加企业的透明度和公信力，减少权力滥用和腐败的可能性。
2.2 绩效考评绩效考评是衡量高层管理人员工作成绩和业绩的重要手段，也是约束其行为的有效途径。
国有企业应该建立科学、客观、公正的绩效考评体系，对高层管理人员进行定期考核和评价，根据其绩效和表现来调整薪酬水平和晋升机会，同时还可以通过绩效激励和绩效约束的方式来推动其持续改进和发展。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬激励方案中联重科是全球工程机械制造业的领军企业，拥有雄厚的技术实力和市场份额。
为了进一步激励公司的销售队伍，提高销售业绩，中联重科应该实行一套具有科学性和激励性的薪酬激励方案。
以下是我对中联重科营销系统薪酬激励方案的建议。
一、设立喜讯奖金制度中联重科可以设立喜讯奖金制度，对于销售人员在达成销售目标或突破销售记录时，给予相应的奖励。
奖金金额可以根据销售额的大小进行设定，可以为销售人员提供一定的激励，同时也能鼓励销售员在销售中发挥更大的潜力。
二、实行差额奖励机制中联重科可以实行差额奖励机制，对销售人员的销售额与目标销售额之间的差额给予奖励。
销售人员的工资构成中可以设立一个“差额提成”部分，这样可以更好地激励销售人员努力超额完成销售目标，同时也能更好地衡量销售人员的工作业绩。
三、设立销售排行榜中联重科可以设立销售排行榜，每月或每季度根据销售业绩评选出销售冠军、亚军等，对于排名靠前的销售人员给予相应的奖励和表彰。
这样不仅能够激发销售人员积极性和个人竞争意识，还能够建立起一个正向的竞争氛围，进一步提高整体销售水平。
四、增设销售培训计划中联重科可以增设销售培训计划，为销售人员提供必要的培训和学习机会，提高销售技巧和销售能力。
销售人员必须完成一定的销售培训课程才能参加销售工作，并且销售人员参加培训并通过考核后，可以获得相应的奖金或晋升机会。
这样既能够提高销售人员的专业素质，也能够激发他们对于工作的积极性和主动性。
五、建立完善的绩效考核体系中联重科需要建立完善的绩效考核体系，对销售人员的业绩进行全面、客观地评估。
绩效考核应该客观、公正，并与奖励制度相匹配，能够对销售人员的个人努力进行激励，也能够激发团队合作的意识和能力。
同时，应该设定具体的销售目标，将销售任务分解到个人销售人员，并定期进行考核和评估。
六、激励措施与团队建设相结合中联重科应该注重激励措施与团队建设的结合。
可以设立团队奖励制度，对于团队的整体销售业绩进行评估，并给予相应的奖励。
009-中联重科高管薪酬激励约束机制思路-0705
职务责任
• 职务责任：可能造成 的经济后果
• 职务对结果的作用 • 行动的自由度
GJP 第 10页
中联重科
中联重科高管激励与约束机制
用业绩股票奖励超额绩效，有两种形式可供选择
操作模式 实物股票
具体内容
每年绩效考核后一个月内，将50%的绩效年薪 和全部的绩效奖励，委托中介机构从二级市场 以高管名义购入股票并锁定。高管享有分红权， 任职期内不可出售。离职审计完成后，享有股 票处置权。
超额奖励 115.45
年度总收入 175.45
2004 年 基本年薪
30.00
绩效年薪 30.00
单位:万元
超额奖励 年度总收入
153.52
213.52
资深董事 龙国建 刘安元 张建国
监事会主席 李佑民 总经理 方明华
19.50 19.50 19.50 19.50 19.50
19.50 19.50 19.50 19.50 19.50
1272.00
15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00
15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00
董事
许武全
高隆炳
监事
李江涛
寻明花
15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00
15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00
217.50 217.50
57.72 57.72 57.72 57.72 57.72 57.72
837.00
87.72 87.72 87.72 87.72 87.72 87.72
职务 访谈
编写职 务
高管激励约束机制
高管人员业绩考核与激励约束制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，增强企业经济效益，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指下列人员：（一）公司副总经理；（二）项目部负责人、财务负责人、人力资源部长；（三）部门主管。
第三条公司高管人员绩效考核根据公司年度生产、经营和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：（一）按劳分配的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。
第二章管理机构第五条公司董事会授权考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司人力资源部和财务资产部负责实施。
第六条考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员年度目标责任书；（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜。
第三章薪酬的构成第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。
计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。
（一）基本薪酬：由考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。
（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•自身价值。市场供求。企业权衡
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法
高层管理人员激励约束机制的基本内容
•激励方案 •支付高额年薪 •参与利润分配
•激励方 案和约束
机制有机 结合
•约束机制 •合理的薪酬结构 •恰当的支付方式
•必须恪守一条原则：“高收入，高风险”，并且和公司的 长期利益挂起钩来。
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
以高收入激励高管人员是一种理性的选择
•美国公司高管薪酬一览表
•资料来源：《Forbus》1998 •2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨
•北京控股 •联想电脑
•董事长 •其他高层 管理人
•董事长 •其他高层 管理人
•薪酬总额（港币 ）
•250-300万
•1人：200-250万 •1人：100-150万 •7人： 100万以下
•应该是多少 ？
•资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
与中联重科资产总额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在65-125万之间
•应该是多少 ？
•资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
•万元
•资料来源：上市公司年报
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
新华信咨询案例
•某体育用品公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图
•举例
•万 元
•16倍
•资料来源：国内一家著名体育用品公司
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
与中联重科利润净额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在65-125万之间
中联重科企业高管人员 激励约束机制介
2020年5月27日星期三
今日议题
1、高层管理人员激励约束机制综述 2、国际国内的企业高层管理人员年薪介绍 3、国际国内的企业高层管理人员薪酬结构介绍 4、中联重科高层管理人员薪酬结构及年薪调查
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
公司高层激励约束体系是公司绩效管理系统的重要组成部分
在现代企业治理结构体系中，尤其对上市公司而言， 对高层管理人员的激励约束机制是公司治理的第一道 “防火墙”
•1、经理人员的激励约束机制 •2、引进独立董事 •3、股东的表决权 •4、资本市场的威胁 •5、监督机构与法规
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
建立国有企业高层管理人员的激励约束机制的政策环境 已经明朗
• 2002年6月中共中央、国务院《2002－2005年全国人才队伍建设规划纲要》建立与现代 企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。构建以经营业绩为核心的多元分配体 系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。试行企业高层管理人员年薪制 ，试行股权制和期权制；
• 2002年6月19日湖南省委、湖南省人民政府在《关于加强人才队伍建设的若干意见》中 ，鼓励企业实行年薪制，明确提出对做出突出贡献的经营管理人才和技术人才实行重 奖，可以年内新增利润为基数按一定的比例给予奖励。
。” --国务院副总理吴邦国--
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
今日议题
1、高层管理人员激励约束机制综述 2、国际国内的企业高层管理人员年薪介绍 3、国际国内的企业高层管理人员薪酬结构介绍 4、中联重科高层管理人员薪酬结构及年薪调查
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
•高层 •中层
•基层 •公司组织构架
•2020/5/27
•高层激励约束体系
•考评方式：净资产收益率 •薪酬结构：年薪制
•绩效管理体系
•考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度 •薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资 （奖金）
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
企业高层管理人员是企业的一项重要的资源，是企业 成败的关键因素
•成功企业代表 •张瑞敏
•柳传志
•“59岁”现象代表
•失败企业代表
•褚时健
•史玉柱
•于志安
•吴炳新
•所谓“成也萧何，败也萧何”。看到这些名字，想到这些故事，我们不得不承 认，经营者是企业中最稀缺的资源。对经营者的激励是企业中最重要的激励 。
•2000, 2/3
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
• 2001年3月《国民经济发展和社会发展十五计划纲要》鼓励期股期权试点； • 劳动和社会保障部在《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》（2000年12月
）明确鼓励期权期股激励与约束机制。
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
“企业办得好坏，关键在领导班子，核心是企业一把手 。在大体相当的宏观条件下，企业是盈是亏，企业领导 人素质的高低，领导班子是否同心协力，具有决定作用
•上市公司高管最高年薪（万元）前二十名图
•平均年薪线（75万元）
•资料来源：上市公司年报
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
通常情况下，国内公司高管人员的年薪会是普通员工的 15倍以上，国际公司要在50倍，甚至上百倍以上
•排名前二十位的高管平均年薪与职工平均年收入的比较图
•17倍
•200-250万
•1人：100-150万 •10人 100万以下
•中海油
•董事长
•执行副总 裁
•248万 •188万
•资料来源：2000年上市公司年 报
•2020/5/27
•roundtrip\Chinese\Kick-off meeting\incentive system.ppt
国内上上市公司，高管人员的 最高年薪在65-125万之间
•应该是多少？
•资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报