公司治理第6章 高层管理者的激励和约束
合集下载
第六章高层管理者激励制度《公司治理学》PPT课件
6.1 经理和经理层
6.1.2 经理的权利和义务
1）经理的权利
• 根据《公司法》的相关规定，某股份有限公司销售 总经理的权利主要包括以下几个方面：主持销售业 务的开展；拥有销售业务方面的人事任免权、业务 决策权、薪酬支配权；根据历史销售数据确定月度、 季度、年度的销售目标并拟订销售计划，组织调配 相关销售人员，落实执行；跟踪、控制、改进销售 计划的执行情况，独立地行使与此相关的决策权等。
6.2 经理的激励制度
6.2.2 短期激励制度 2）短期激励与经理人需求 图6-2 经理人的需求层次
6.2 经理的激励制度
6.2.2 短期激励制度 3）短期激励制度的运作机制
根据经理人在一个财政年度的工作表现给予年度奖金是最具代表性，也是 最普遍的一种短期激励制度。下面以年度奖金计划为例，分析短期激励制 度的运作机制。
通过前面的分析可知，短期激励制度并不是无条件执行的，在“目标导向” 的原则下，经理人的工作业绩必须达到公司所制定的预期目标以上才能够 触发激励制度的执行。换言之，公司在每个财政年度所规定的经营目标是 经理人获得短期激励的“进入壁垒”，实际业绩在“壁垒线”以下，经理 人则不能享受年度奖金计划。在取得超额业绩的条件下，年度奖金一般按 照完成业绩的一定百分比来进行分配，但通常治理层都设有上限，我们称 之为年度奖金的封顶额。理论上，年度奖金的大小和经理人实际绩效存在 如图6-3所示的相关关系。
6.1 经理和经理层
6.1.2 经理的权利和义务
2）经理的义务
• 与经理权利相对应的是其按照《公司法》和公司章 程规定所应承担的义务。根据我国《公司法》的相 关规定，公司高级管理人员（指经理层）应当遵守 法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务 和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法 收入，不得侵占公司的财产。
第六章 高层管理者的激励与约束汇总
二、经营控制权激励机制
经营控制权是指那种能在事前通过契约加 以明确确定的控制权权力。 经营控制权对高层管理者通常会产生激励 作用，使其拥有职位特权享受职位消费， 给高层管理者带来正规报酬激励以外的物 质利益满足。
三、剩余支配权激励机制
剩余支配权激励机制表现为向高层管理者 大幅度转让剩余支配权。 剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥 有，如任命和解雇总经理、重大投资、合 并和拍卖等战略性的决策权。 剩余控制权决定了经营控制权的授予。
股票赠与 11%
美国前150家大公司总裁的薪酬结构
（一）年薪制
西方国家年薪制实际上是对高层管理者实行的俸 薪制度，是保健制度。 我国公司的年薪收入大体由基本收入和风险收入 组成。
基本收入应体现高层管理者人力资本的价格。应当以 公司职工平均工资为基数，以公司规模结合其他因素 来确定高层管理者基本收入系数。 风险收入是对高层管理者超额贡献的奖励，从机会成 本的角度来讲，也是高层管理者决策失误时分担经营 风险的形式。
一、西方国家经验借鉴
公司的领导活力决定公司竞争力，而若干 个公司竞争力之和则形成国家竞争力。 2000 年初发表《世界竞争力年鉴》显示， 美国和新加坡仍是世界上竞争力最强的国 家，日本居第17 位，中国居第31 位。
（一）美国:发达完备的经理市场环境
高度分散化的个人产权构成美国现代企业制度的 所有制基础，也同样构成公司所有者对高层管理 者激励约束的重要基础。 美国现代公司采取固定年薪和奖金、股权(或股票 期权)以及退休金计划等结合的激励方式，来激励 公司的高层管理者在追求其个人收入最大化的同 时，促进公司所有者个人收益的最大化。 约束主要体现在两个方面:经理人市场和股票市场。
四、声誉激励机制
良好的职业声誉作为激励高层管理者努力 工作的重要因素：
第6章高层管理者的激励和约束
上市公司高管持股数量趋势(平均)
上市公司董事持股数量趋势(平均)
1200000 1000000
965991
800000 600000 400000 200000 0 1998 1999 2000
50286 95615 275333
2001
2002
2003
2004
2007年企业经营者在本企业的持股情况
收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和 隐性收入 报酬水平偏低 成员之间报酬水平悬殊 报酬的确定与成员的经营绩效关系不大 报酬结构中长短期激励失衡 持股比例偏低
激励不足 企业公司治理中的重大问题
中国企业正处在从计划经济向市场经济 的转轨阶段，还没有建立起规范的法人 治理结构，还没有实现有效的公司治理， 无论是内部治理机制，还是外部治理机 制都还很不完善。在激励机制方面，突 出体现为激励作用不足，激励机制还不 健全。
其中，前三名高管报酬总额的平均值为
590795，前三名董事报酬总额的平均
值为553467。
2001、2002、2003和2004年度的情 况详见下页表格。
上市公司高管薪酬趋势(平均)
上市公司董事薪酬趋势(前三平均)
600000
553273
500000
464996
400000
373720
300000 200000 100000 0 1998 1999 2000
股权结构
外部市场 作用
法律的作用
依赖完善的法律保护 活跃的控制权市场发 挥着关键的激励约束 作用，外部经理市场 有持续的替代威胁
倾向协商解决，较少 依赖法律 董事会或监事会的直 接监督作用明显，内 部经理人员的流动起 着一定的控制作用
浅论公司治理中高层管理者激励与约束
浅论公司治理高层管理者激励与约束机制的构建[摘要]中高层管理者是企业经营管理的核心和骨干团队，企业对其激励约束的及时性、有效性、充分性，直接决定了企业经营管理的质量和效率。
本文通过对近年来公司高层管理者激励约束机制从理论和操作等进行了初步梳理，分析了其基本内容、框架和思路，并提出了一系列解决方案及意见建议，以达到当前改善公司治理中高层管理者激励与约束机制构建的目的。
[关键词]公司治理；高层管理者；激励与约束机制；构建在知识经济社会，高层管理者是公司的核心和灵魂公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质。
高层管理者激励与约束机制是公司治理制度的关键所在，完善的激励机制是推进公司蓬勃持久发展的动力之源，而良好的越是机制则是确保公司健康有序的必要条件。
而这不能截然分离，只有彼此相互对称和和协调一致，所形成的机制才会高校执行。
为此必须建立健全科学合理、相互匹配的高层管理者激励约束机制。
一、目前我国公司高管激励约束机制的现状及分析1、高管激励约束现状。
2004 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式规定，如果企业负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期发放薪酬，甚至对其不再任命、续聘。
对经营者的激励将综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，这样使经历了多年激烈争论之后的公司的“年薪制”终于成为一项制度。
2、对该现状的分析。
在委托—代理关系中，由于代理人无法拥有公司的100%剩余收益，这意味着在其需要承担所有努力成本的同时，却无法获得全部收益，因而就存在着代理人在其经营过程中滥用职权，追求个人利益，而损害了委托人的利益的可能。
企业所有者为了确保其投资收益，就会利用资本结构的选择激励抑制高级管理层的机会主义行为，实现企业价值的最大化。
二、我国公司高管激励约束机制的现状的对策探析委托代理理论把委托代理关系看作是委托人设计出的一个契约，委托人用提供报酬吸引、激励代理人，并对代理人行为进行监督和约束，使其投入达到最佳水平，从而使委托人的效用目标达到最大化。
第6章公司治理与高层管理者激励制度
经理列席董事会会议。
6.1 经理和经理层
2、经理的义务 ●第一百四十八条 董事、监事、高级管理人员应
当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有 忠实义务和勤勉义务。
董事、监事、高级管理人员不得利用职权收 受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。 ●对股东负责、忠实履行职责、不从事有损本公司 利益的经济活动是经理所承担义务的主要方面 ●公司经理承担义务的时间跨度不仅仅局限于任职 期间，在其离职后，对先前任职的公司同样富有 责任
会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度；
6.1 经理和经理层
（五）制定公司的具体规章； （六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务
负责人； （七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定
聘任或者解聘以外的负责管理人员； （八）董事会授予的其他职权。 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。
●经营者的短期决策、过度投资、过分的在职消费 等
6.1 经理和经理层
3、 “内部人控制”现象对公司治理的危害很大。 由于经理层脱离治理层的监督和控制，完全基于 自身利益最大化的经理人的经营目标与公司所有 者的长远目标不断背离，甚至将导致公司资产被 掏空、经营效率低下、公司治理失效；而对于上 市公司的经理层而言，自身利益因素的驱动使 “内部人”的诚信程度下降，为了使个人利益尽 量得到满足，“内部人”甚至处心积虑地制造和 发布虚假信息并从中攫取巨额收益，市场秩序也 将遭到沉重的打击。
任，受雇于公司资产所有者，在公司日常 运作中独立地行使业务执行和管理权利的 经营管理者，是公司治理结构的核心组成 部分。
6.1 经理和经理层
3、经理的三层含义 ●从经理对公司肩负的责任上进行界定：使
6.1 经理和经理层
2、经理的义务 ●第一百四十八条 董事、监事、高级管理人员应
当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有 忠实义务和勤勉义务。
董事、监事、高级管理人员不得利用职权收 受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。 ●对股东负责、忠实履行职责、不从事有损本公司 利益的经济活动是经理所承担义务的主要方面 ●公司经理承担义务的时间跨度不仅仅局限于任职 期间，在其离职后，对先前任职的公司同样富有 责任
会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度；
6.1 经理和经理层
（五）制定公司的具体规章； （六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务
负责人； （七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定
聘任或者解聘以外的负责管理人员； （八）董事会授予的其他职权。 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。
●经营者的短期决策、过度投资、过分的在职消费 等
6.1 经理和经理层
3、 “内部人控制”现象对公司治理的危害很大。 由于经理层脱离治理层的监督和控制，完全基于 自身利益最大化的经理人的经营目标与公司所有 者的长远目标不断背离，甚至将导致公司资产被 掏空、经营效率低下、公司治理失效；而对于上 市公司的经理层而言，自身利益因素的驱动使 “内部人”的诚信程度下降，为了使个人利益尽 量得到满足，“内部人”甚至处心积虑地制造和 发布虚假信息并从中攫取巨额收益，市场秩序也 将遭到沉重的打击。
任，受雇于公司资产所有者，在公司日常 运作中独立地行使业务执行和管理权利的 经营管理者，是公司治理结构的核心组成 部分。
6.1 经理和经理层
3、经理的三层含义 ●从经理对公司肩负的责任上进行界定：使
第6章 高层管理者：激励与约束
程序。这种行为与其对公司应担负之诚信义务相违，与其作为公司独立
董事应具备之独立性相冲突。因此，伊利股份于6月16日召开临时董事会 宣布俞伯伟已经不适合继续担任公司独立董事职务。
《公司治理学》
“伊利风波”与尴尬的独立董事（续）
俞伯伟则对临时董事会决议免去其独立董事的程序和理由提出质疑，认为 既不合法又缺乏公正。俞伯伟提出，1999年，在他担任亚商咨询副总期间即为伊 利股份做咨询业务。2002年之后，他受聘为伊利股份独立董事，便不直接从事与
《公司治理学》
第二节
独立董事的独立性
密歇根州公司法（美国）
担任独立董事的人员在过去3年内不得是公司的雇 员，未与公司发生总额超过100万美元交易。 独立董事的任职时间不得超过3年。如超过3年， 可以作为董事留任，但失去独立董事资格。
《公司治理学》
第二节
独立董事的独立性
中国公司法
独立董事不得自营或者为他人经营与其所任职公 司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动。 从事上述活动所得收应当归公司所有。独立董事 除经公司章程或股东大会同意外，不得与公司订 立合同或进行交易。
《公司治理学》
第一节
独立董事制度的产生与发展
2000年4月召开的全国企业改革与管理工作 会议上，国家经贸委明确提出，今后要在大 型公司制企业中逐步建立独立董事制度。 2000年11月上海证券交易所于制定了《上 海证券交易所上市公司治理指引》就上市公 司建立独立董事制度作了较为详细的规定 2001年，中国证监会发布《关于在上市公司 建立独立董事制度的指导意见》
第一节
独立董事制度的产生与发展
一 、独立董事受到关注
高层管理者的激励和约束培训
该公司采用过度的股权激励和奖金制度，使高管过于关注短期业绩，忽 视了公司的长期发展战略。最终，公司业绩下滑，股价暴跌，给公司和 股东带来了巨大损失。
失败案例反思
01
案例二：某国有企业对高管的约束不力
02
该国有企业对高管的约束不力，导致高管滥用职权、贪污腐败等问题频发。
03
该国有企业在管理上存在漏洞，对高管的监督和约束不够严格。这导致了部分 高管滥用职权、贪污腐败等问题，严重损害了企业的声誉和利益。同时，这些 问题也影响了企业的稳定性和发展潜力。
强化监督和审计机制
建立有效的沟通机制
建立健全的监督和审计机制，对高层管理 者的决策和行为进行监督和评估，确保其 合规性和透明度。
加强高层管理者与员工、股东、投资者等 的沟通，提高信息披露和透明度，增强外 部约束力。
05
案例分析
成功案例分享
案例一：某大型跨国公司的高管激励计划
该计划通过设定明确的业绩目标，采用股权激励和奖金制度，成功地激励了高层管理者，提 高了公司业绩。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
06
总结与建议
对高层管理者的建议
自我认知
高层管理者应了解自己的优势和 不足，明确个人价值观和职业目 标，以便更好地发挥自身潜力。
持续学习
高层管理者应保持学习的态度， 不断更新知识和技能，以适应不 断变化的市场环境和企业需求。
领导力发展
高层管理者应注重领导力的培养 ，学会激发团队潜力，提高团队
凝聚力，以实现企业目标。
约束是防止高层管理者滥用权力的手段
通过制度、规定、监督等手段，限制高层管理者的行为，防止权力滥用和不当决 策。
激励与约束的平衡策略
失败案例反思
01
案例二：某国有企业对高管的约束不力
02
该国有企业对高管的约束不力，导致高管滥用职权、贪污腐败等问题频发。
03
该国有企业在管理上存在漏洞，对高管的监督和约束不够严格。这导致了部分 高管滥用职权、贪污腐败等问题，严重损害了企业的声誉和利益。同时，这些 问题也影响了企业的稳定性和发展潜力。
强化监督和审计机制
建立有效的沟通机制
建立健全的监督和审计机制，对高层管理 者的决策和行为进行监督和评估，确保其 合规性和透明度。
加强高层管理者与员工、股东、投资者等 的沟通，提高信息披露和透明度，增强外 部约束力。
05
案例分析
成功案例分享
案例一：某大型跨国公司的高管激励计划
该计划通过设定明确的业绩目标，采用股权激励和奖金制度，成功地激励了高层管理者，提 高了公司业绩。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
06
总结与建议
对高层管理者的建议
自我认知
高层管理者应了解自己的优势和 不足，明确个人价值观和职业目 标，以便更好地发挥自身潜力。
持续学习
高层管理者应保持学习的态度， 不断更新知识和技能，以适应不 断变化的市场环境和企业需求。
领导力发展
高层管理者应注重领导力的培养 ，学会激发团队潜力，提高团队
凝聚力，以实现企业目标。
约束是防止高层管理者滥用权力的手段
通过制度、规定、监督等手段，限制高层管理者的行为，防止权力滥用和不当决 策。
激励与约束的平衡策略
公司治理课件第六章 高层管理者
课后思考题
1、树荫下理论的制度缺陷在哪里？ 2、为什么安然公司的董事长也会监守自盗
转移公司资产？ 3、现代公司为什么要实现两权分离？ 4、如何化解“斯密难题”？ 5、如何评价我国股票期权激励制度？
第六题 如何评价我国股票期权激励制度？
式简单化 三、我国高层管理者行为约束机制的设计 （一）公司内部约束机制 1、组织制度约束 2、管理制度约束 （二）公司外部约束机制 1、市场约束 2、债权人的约束 3、法律法规约束
第三节 高层管理者激励与约束的长
效机制
一、西方国家在高层管理者激励与约束机制方面的经验借鉴 （一）美国：发达完备的经理市场环境 （二）新加坡：卓有成效的国有企业监管方式 （三）日本：富有特色的升级提干标准 （四）欧美当代重大财务舞弊案例带来的重要警示 二、经理股票期权：高层管理者激励约束机制的重要实现形式 （一）股票期权的含义及其利弊 （二）我国实行股票期权制过程中应注意的问题 三、我国培育高层管理者长效机制的建议 （一）高层管理者选任的制度安排 （二）高层管理者激励的制度安排 （三）高层管理者约束的制度安排
第二节 高层管理者的约束机制
一、高层管理者约束机制建立的理论基础 （一）现代公司理论：公司产权与委托代理中利益冲突、非对称信息 1、产权理论 2、委托代理理论 3、非对称信息理论 （二）公司监督机制原理：内部权力的分立与制衡 二、当前我国高层管理者约束机制方面存在的突出问题 1、约束主体社会化 2、约束对象扩大化 3、约束原则绝对化 4、约束形
第六章 高层管理者：激励与约束
第一节 高层管理者的激励机制 第二节 高层管理者的约束机制 第三节 高层管理者激励与约束的长效机制
一、一个案例（安然事件） 二、一部专题片（西方经理人制度的演变） 三、一个激励机制（理者的激励与约束 一、高层管理者激励机制的理论依据 1、激励相容性原理 2、信息披露性原理 二、高层管理者激励机制的主要内容 （一）报酬激励机制——年薪制、股票期权 （二）经营控制权的激励机制——剩余控制权激励 （三）剩余支配权激励机制——剩余索取权激励 （四）声誉或荣誉激励机制 （五）聘用与解雇激励机制 （六）知识激励机制
高层管理者激励与约束
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
第二节 高层管理者的约束机制
2、委托——代理理论 ●在公司所有权和经营权分离的情况下，公司的所
有者通过与高层管理者签订一系列或明或暗的契 约，授予高层管理者代表其从事经营活动的某些 权利。这样，在公司的所有者和高层管理者之间 就形成了一种委托——代理关系 3、非对称信息理论 ●由于信息不对称，所有者和高层管理者之间签订 的只能是一种不完全契约，所有者的投资是否面 临风险在很大程度上依赖与高层管理者的道德自 律
On the evening of July 24, 2021
第三节 高层管理者激励与约Co束urse的ware长template 效机制
二、西方国家在高层管理者激励和约束机制方面的 经验
（一）美国：发达完备的经理市场环境 1、高度分散化的个人产权构成美国现代企业制度的
所有制基础，也同样构成公司所有者对高层管理 者激励约束的重要基础 2、美国现代公司采取固定年薪和奖金、股权（或股 票期权）以及退休金计划等结合的激励方式 3、约束主要体现在两个方面：经理人市场和股票市 场
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
第二节 高层管理者的约束机制
3、法律法规约束 ●市场经济是法制经济，完备的法律体系是
市场经济正常运行的保证 ●从强度上来说，法律法规约束是最有力的
约束，也是其他约束机制生效的最终保证
On the evening of July 24, 2021
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
Courseware template
第二节 高层管理者的约束机制
2、委托——代理理论 ●在公司所有权和经营权分离的情况下，公司的所
有者通过与高层管理者签订一系列或明或暗的契 约，授予高层管理者代表其从事经营活动的某些 权利。这样，在公司的所有者和高层管理者之间 就形成了一种委托——代理关系 3、非对称信息理论 ●由于信息不对称，所有者和高层管理者之间签订 的只能是一种不完全契约，所有者的投资是否面 临风险在很大程度上依赖与高层管理者的道德自 律
On the evening of July 24, 2021
第三节 高层管理者激励与约Co束urse的ware长template 效机制
二、西方国家在高层管理者激励和约束机制方面的 经验
（一）美国：发达完备的经理市场环境 1、高度分散化的个人产权构成美国现代企业制度的
所有制基础，也同样构成公司所有者对高层管理 者激励约束的重要基础 2、美国现代公司采取固定年薪和奖金、股权（或股 票期权）以及退休金计划等结合的激励方式 3、约束主要体现在两个方面：经理人市场和股票市 场
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
第二节 高层管理者的约束机制
3、法律法规约束 ●市场经济是法制经济，完备的法律体系是
市场经济正常运行的保证 ●从强度上来说，法律法规约束是最有力的
约束，也是其他约束机制生效的最终保证
On the evening of July 24, 2021
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
高层管理者：激励与约束
高层管理者：激励与约束引言高层管理者在组织中扮演着重要的角色，他们有责任激励员工，并对他们进行约束，以实现组织的目标。
在本文中，我们将探讨高层管理者如何通过激励和约束员工来提高组织的绩效，以及一些常见的激励和约束方法。
激励方法绩效奖励绩效奖励是一种常见的激励方法，通过给予员工额外的奖励，如奖金、晋升机会或特权，来激励他们更加努力地工作。
绩效奖励可以根据员工的绩效表现进行评估和分配，以确保公平性和激励效果。
赞扬和认可赞扬和认可是另一种简单而有效的激励方法。
高层管理者可以通过公开表扬、写信或举行庆祝活动来表达对员工的赞赏和认可。
这种激励方法不仅能够增强员工的积极性和工作动力，还能够加强员工与组织的联系。
职业发展机会提供职业发展机会是一种非常有吸引力的激励方法。
高层管理者可以通过培训计划、专业认证支持或跨部门交流等方式帮助员工提升自己的技能和知识。
通过这种方式，员工可以获得个人成长和晋升的机会，从而增强他们的激情和积极性。
目标设定目标设定是一种常用的约束方法。
高层管理者可以与员工共同制定明确的工作目标，并定期评估和跟踪进展。
这种约束方法可以帮助员工集中注意力，提高工作效率，并使他们明确自己在组织中的角色和责任。
绩效评估绩效评估是约束员工的重要工具。
高层管理者可以通过制定明确的绩效评估指标和标准来对员工进行评估。
这种约束方法可以帮助高层管理者发现员工的优点和不足，并采取相应的措施来促进员工的发展。
适当的监督和反馈是保持员工在正确轨道上的关键。
高层管理者可以定期与员工进行沟通，了解他们的工作进展，并提供及时的反馈和指导。
这种约束方法可以帮助员工及时纠正错误和改进工作质量。
激励与约束的平衡激励和约束是高层管理者管理员工的重要手段，但必须保持平衡。
如果激励过度，可能导致员工过于自由，减少对组织的责任感；如果约束过度，可能导致员工的创造力和积极性受到抑制。
高层管理者需要根据不同的情况和员工需求，灵活地运用激励和约束方法，以达到最佳的管理效果。
第六章 高层管理者的激励与约束
一、西方国家经验借鉴
公司的领导活力决定公司竞争力，而若干 个公司竞争力之和则形成国家竞争力。 2000 年初发表《世界竞争力年鉴》显示， 美国和新加坡仍是世界上竞争力最强的国 家，日本居第17 位，中国居第31 位。
（一）美国:发达完备的经理市场环境
高度分散化的个人产权构成美国现代企业制度的 所有制基础，也同样构成公司所有者对高层管理 者激励约束的重要基础。 美国现代公司采取固定年薪和奖金、股权(或股票 期权)以及退休金计划等结合的激励方式，来激励 公司的高层管理者在追求其个人收入最大化的同 时，促进公司所有者个人收益的最大化。 约束主要体现在两个方面:经理人市场和股票市场。
股票期权的取得类型
购买性期股：是指经营者按约定的价格直接拿出 现金购买企业股份或股票，股票要在经营者任期 期满后方可上市或转让。 报酬性期股：是指经营者不需拿出现金，仅就其 应取得报酬收入的一部分转化为期股。 抵押性期股：是指经营者拿出一定风险抵押金， 在经营过程中如达不到合约规定的指标，以抵押 金抵扣；如超过合约规定的指标，按增长利润的 一定比例，以股票形式奖励给经营者。
股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期 限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定 份额的公司股票的权利。 股票期权就是一种受益权，即享受期权项下的股 票因价格上涨而带来的利益的权利。 期权与股票增值的区别：
股票期权的设计原理与股票增值近似，区别在于：认 购股票期权时，持有人必须购入股票；而股票增值权 的持有者在行权时，可以直接对股票的升值部分要求 兑现，无需购买股票。
股份来源
新增发行：向证监会申请一定数量的定向发行的 额度，以供认股权持有人将来行权。 大股东转售：在不影响大股东控股地位的前提下， 可由大股东成若一个向认股权持有人转售公司股 票，以供将来行权。 以其他的名义回购：通过二级市场回购一定的股 票以供认股权持有人将来行权。 虚拟股票期权：经营者并不真正持有股票，其收 入是未来股价与当前股价的价格差，有公司支付。
第6章高层管理者的激励和约束
5.8
•参考中国企业家调查系统2007年专题调查
第6章高层管理者的激励和约束
我国上市公司经营者薪酬调查
❖对1353家上市公司高管和董事薪酬的 统计分析可以看出，薪酬总体水平偏低。
❖其中，前三名高管报酬总额的平均值为 590795，前三名董事报酬总额的平均 值为553467。
❖2001、2002、2003和2004年度的情 况详见下页表格。
• 因此管理层的确定性等价收入为
第6章高层管理者的激励和约束
高管最优激励的理论模型
• 对于银行股东而言，其目标是选择一个激 励合同最大化银行利润，即
• 需要满足管理者的参与约束和激励相容约束。假设管理者 的保留效用为 ，因此管理者的参与约束可表示为：
• 激励相容约束则需要时管理层努力水平越高，在激励契约 给的条件下，管理层会选择最优的努力水平，根据管理层 的确定性等价收入，令
第6章高层管理者的激励和约束
高管最优激励的理论模型
• 股东的问题变为
• 参与约束（IR）：
• 激励相容约束（IC） • 如何求解？
第6章高层管理者的激励和约束
高管最优激励的理论模型
• 可解得
• 管理层的最优激励程度与管理层的风险规避程度 以及公司风险程度成反比。
• 这表明给定激励强度，管理层越是风险回避，利 润不确定因素的影响越大，此时更多的以固定工 资为主
第6章高层管理者的激励和约束
上市公司高管持股数量趋势(平均)
第6章高层管理者的激励和约束
上市公司董事持股数量趋势(平均)
第6章高层管理者的激励和约束
2007年企业经营者在本企业的持股情况
总体 大型企业 中型企业 小型企业 国有企业 民营企业 上市公司
高层管理者的激励和约束
高层管理者的激励和约束高层管理者作为企业的关键决策者和执行者，在企业的发展中扮演着至关重要的角色。
激励和约束是影响高层管理者行为的两个重要因素。
本文将围绕激励和约束这两个方面展开讨论，并探讨如何有效地激励和约束高层管理者，以提高企业的绩效和效益。
一、激励高层管理者1. 薪酬激励高层管理者的薪酬激励是一种常见的激励手段。
企业可以通过设置合理的薪酬水平和激励机制，以激发高层管理者的积极性和创造力。
例如，采用绩效考核制度，将高层管理者的薪酬与企业的业绩挂钩，使他们有动力更加积极地推动企业的发展。
2. 职业发展机会为高层管理者提供广阔的职业发展前景和机会，可以激励他们更加努力地工作。
企业可以为高层管理者提供培训、晋升和专业发展等机会，让他们感受到自己在企业中的价值和重要性，从而激发他们的积极性和创造力。
3. 股权激励股权激励是一种常用的激励手段，可以将高层管理者与企业利益相挂钩，激励他们为企业的长远发展着想。
通过分配股权或期权给高层管理者，使他们成为企业的股东，增加他们的长期利益与企业的利益关联度，从而激发他们为企业的利益最大化而努力。
二、约束高层管理者1. 内部控制和监管企业应建立健全的内部控制机制和监管制度，规范高层管理者的行为。
通过内部审计、内部监督等方式，对高层管理者的决策和行为进行监控和约束，减少管理风险，保护企业利益。
2. 外部监管和约束除了内部控制和监管，外部监管也是对高层管理者行为的必要约束。
政府、监管机构和市场力量都可以对高层管理者的行为进行监督和制约，避免他们滥用权力或从事不道德的行为。
3. 制度设计和合同约束企业可以通过设计合理的制度和合同来约束高层管理者的行为。
例如，建立健全的治理结构和决策流程，明确高层管理者的职责和权限，规范他们的行为举止，并在合同中设定明确的目标和责任，进一步约束他们的行为。
三、激励和约束的平衡激励和约束是相辅相成的，需要在平衡中发挥作用。
过度的激励可能导致高层管理者追求短期利益，忽视长远发展和企业整体利益；过度的约束则可能使高层管理者感到压力和束缚，影响创造力和积极性。
《公司治理》第6章高级管理者激励机制设计
高管行为受到品 牌声誉的约束。
高级管理人制度
高级管理人制度是把一种社会职业与一种社会职位相 联系的制度设计。该制度是一个涉及企业高级管理人 如何通过职业化、市场化、专业化和国际化的进程来 建设的制度体系。
高级管理人制度
市场配置制度
高级管理人的竞 争、 选拔与聘用 是该制度的精髓 所在。 高级管理 人在市场上的价 格问题又是选聘 制度的主旨问题。
15
高管层持股
高管层持股是指公 司高管层和核心技 术人员通过适当的 制度安排和机制设 计,持有一定比例 的股权,参与企业 部分剩余分享,以 改善其收入结构, 激励其采取有利于 公司长期经营业绩 的行为。
股票期权
01
限制性股票
02
03
管理层收购
股票期权
公司给予员工在未来时期内以预先约定的价格购买一定数量本公司普通股 票的权利, 通常是针对公司高级管理层而言的,但近年有从经理层面向关键 雇员扩散的趋势。
23
外部约束机制
市场约束
经理人市场、 产品市场、 资本市场
债权人约束
债权人通过对公司偿还能力的考核和监督, 保证其按期还本付息, 实现对公司的约束。
法律法规约束
依法规定高级管理者的职责权利, 限制高级管理者滥用 权力侵害公司的利益, 对违法者应依法追究其责任。
24
THE END
本章结束
高级管理者的特征
1. 市场化
企业经营者主 要依靠市场机 制来配置, 在 市场竞争中实 现优胜劣汰。
2. 职业 化
以企业经营和管 理为职业，遵守 职业道德，遵从 一般规律。
3. 高度专业化
对所做工作具备 较高的知识和技 能。
4. 职业合约 化
以合约未职业基础， 遵守职业道德，运 用合约进行管理。
高级管理人制度
高级管理人制度是把一种社会职业与一种社会职位相 联系的制度设计。该制度是一个涉及企业高级管理人 如何通过职业化、市场化、专业化和国际化的进程来 建设的制度体系。
高级管理人制度
市场配置制度
高级管理人的竞 争、 选拔与聘用 是该制度的精髓 所在。 高级管理 人在市场上的价 格问题又是选聘 制度的主旨问题。
15
高管层持股
高管层持股是指公 司高管层和核心技 术人员通过适当的 制度安排和机制设 计,持有一定比例 的股权,参与企业 部分剩余分享,以 改善其收入结构, 激励其采取有利于 公司长期经营业绩 的行为。
股票期权
01
限制性股票
02
03
管理层收购
股票期权
公司给予员工在未来时期内以预先约定的价格购买一定数量本公司普通股 票的权利, 通常是针对公司高级管理层而言的,但近年有从经理层面向关键 雇员扩散的趋势。
23
外部约束机制
市场约束
经理人市场、 产品市场、 资本市场
债权人约束
债权人通过对公司偿还能力的考核和监督, 保证其按期还本付息, 实现对公司的约束。
法律法规约束
依法规定高级管理者的职责权利, 限制高级管理者滥用 权力侵害公司的利益, 对违法者应依法追究其责任。
24
THE END
本章结束
高级管理者的特征
1. 市场化
企业经营者主 要依靠市场机 制来配置, 在 市场竞争中实 现优胜劣汰。
2. 职业 化
以企业经营和管 理为职业，遵守 职业道德，遵从 一般规律。
3. 高度专业化
对所做工作具备 较高的知识和技 能。
4. 职业合约 化
以合约未职业基础， 遵守职业道德，运 用合约进行管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
剩余控制权:事前没有在契约中加以明确的控制 权，如任命和解雇总经理、重大投资、合并等， 一般由董事会掌握。
3.剩余索取权激励机制
股东向高层管理者让渡部分剩余索取权。
4.声誉激励机制：心理成就感与未来货币收入
5.聘用与解聘激励机制 经理市场竞争：外部与内部的双重压力。
6.知识激励制度 为高层管理者提供知识更新机会。
约束主体社会化
• 外部约束包括上级主管部门、审计、税务、银行、纪检委、监 察部门、组织部、人事部；内部约束包括董事会、监事会、党 委、工会、职代会等。
约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督
约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
约束形式简单化
优势
将高层管理者的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 激励管理者在任期和行权期内重视优化决策，减少短期 行为。
劣势
加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟
诱导上市公司高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策、虚假的财务信息或 “报喜不 报忧” 以抬高股价。
高层管理者的股票期权制
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
激励相容理论
• 强调管理者和被管理者最终目标的一致性
信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作和产出较大的绩效。
权变激励理论
• 提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认 存在普遍适应于所有环境的管理制度
高层管理者激励机制的主要内容
1. 报酬激励机制
报酬激励由固定薪金、股票与股票期权、 退休金计划等构成。
美国的经验：基于长期业绩的激励性报酬所 占比重较大，包括延期支付奖金、利润分成、 补充性退休金、补充性主管人员寿险计划、 购股证、股票期权计划等。
国外实施股票期权的案例
微软公司 微软员工的薪酬主要有三部分构成， 一部分是工资，另一部分就是公司股票认购权， 最后一部分是奖金。微软通常不付给员工很高的 薪酬，但是有高达15%的一年两度的奖金、股票 认购权以及工资购买股票时享受的折扣。
高层管理者的股票期权制
国外实施股票期权的案例
Motorola公司 1993年Motorola提出了一个包括 其CEO在内的高级管理人员最小股票持有指引方 案，该指引方案规定，如果CEO所拥有的股票少 于其基本工资的4倍，或者其他高级管理人员所 拥有的股票少于其基本工资的3倍，则这些高级 管理人员必须保留50%从1993年12月起开始行权 所获得的股票。直到达到指引方案规定的最小持 股标准。Motorola的最小持股标准为：elected officers所持有的股票不能少于5000股，而 appointed vice-presidents则不少于1000股。
-----资料来源： 孙习祥、陈政华： “股票期权：企业家激励 与约束手段”，《宏观经济管理》，2001年第6期
股票期权的涵义
经理股票期权（Executive Stock Option，简称ESO）作 为金融衍生工具，是指买卖双方按约定的价格在特定的 时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利，也是公司 股东（或董事会）给予高级管理人员的一种权利。
美国1999年给于CEO股票期权价值最高的前6大公 司
公司
CEO
Citigroup Inc.
Sanford I. Weill
American Express Harvey Golub
Company
Cisco Systems, Inc. John T. Chambers
Bank of America Hugh L. McColl, Jr.
Motorola公司 1993年提出了一个包括其CEO在内的高级管理人员最小股 票持有指引方案，该指引方案规定，如果CEO所拥有的股票少于其基本工资的4 倍，或者其他高级管理人员所拥有的股票少于其基本工资的3倍，则这些高级管 理人员必须保留50%从1993年12月起开始行权所获得的股票。直到达到指引方案 规定的最小持股标准。Motorola的最小持股标准为：elected officers所持有 的股票不能少于5000股，而appointed vice-presidents则不少于1000股……
“富庙穷方丈”：相对于18年间为国家贡献的一 千多亿元的利税，作为国企老总的褚时健，其个 人薪金实在是少得可怜，他18年的收入加奖金不 过80万，这与他对国家做出的巨大贡献严重不成 比例。
周其仁：“我们拥有世界上最昂贵的公司制度和 最便宜的企业家”
2.高层管理者的约束机制
当前我国高层管理者约束机制存在的问题
资料来源： 王岩诗：经营者持股网，《中经研究》， 2003年第7期。
2.高层管理者的约束机制
我国高层管理者约束机制设计
公司内部约束机制
• 组织制度约束：股东大会、董事会、监事会制度 • 管理制度约束：科学的管理制度和财务制度是有效
的事前约束。
公司外部约束机制
• 市场约束 ：受产品poration
Honeywell Inc.
Michael R.
Bosignore
ALCOA Inc.
Paul O’Neill
股票期权 面值
（千美元）
股票收 益
的标准 差
按BlackScholes公
式估值 （千美元）
（%/年）
$351,318 38.26 $158,646
$134,102 30.69 $54,201
• 过于偏好行政约束、道德约束和员工约束，相对忽视正当自我 利益约束、财产关系约束、组织关系约束和市场约束
2.高层管理者的约束机制
内部约束 • 公司章程 • 合同约束 • 偏好约束 • 机构约束 • 在激励中体现着约束
外部约束 • 法律约束 • 市场约束 • 道德约束 • 新闻媒介的约束
【案例6-1】上海船用设备公司： 激励与约束机制的失衡
上海船用设备公司有14个事业部，每个事业部分别从 事23个船用产品的生产与经营。该公司对各个事业部采用 利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最 后阶段达到50%，而同时关于业务管理等的各项制度却非 常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实 质性的约束，属于典型的“强激励、弱约束”组合模式。 后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致 公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越 低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费 用………
• 根据公司规模、资本结构以及所处行业来确定
确定行权价格
• 从多方面考虑设置多项指标综合评价，确定行权价格
确定行权期
• 可选择受聘、升职、年度评定等时机，实施期限以三 到五年比较合适
2.经营控制权激励机制
经营控制权：事前通过契约加以明确确定的控制 权，包括日常经营管理、雇佣、职务消费等权 力。
网络链接 6-1
美国股票期权：有效的管理者激励途径
股票期权始于上世纪70年代，是西方近二十年来兴起的一种用来激励经理 人员的报酬制度。以期权计划为代表的长期激励机制在美国已得到广泛的推行， 股票期权创造性的以股票升值所产生的差价作为对公司经营人员人力资本的一 种补偿，成功地将经营人员的个人目标与公司的长期利益结合起来。
1.高层管理者的激励机制
剖析我国59岁现象
经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有企业企 业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反几十年守法努 力工作的常态,为自己大谋私利,侵吞国有资产的现象。
“59岁现象”还演变到了“新59岁现象”：希望通过改 制持股甚至持大股。
最大的特征是“急”：改制前受退休年龄限制，改制后 高层管理者任免市场化。
$132,100 38.99 $60,259 $104,300 36.30 $45,814
$103,683 38.29 $54,886
$ 96,352 35.96 $42,115
高层管理者的股票期权制
我国实行股票期权制过程中应注意的问题
确定受益对象
• 突出“激励性”而非“福利性”
确定授权期权数量
1.高层管理者的激励机制
我国高层管理者激励现状 收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和隐性收
入 报酬水平偏低 报酬结构中长短期激励失衡 持股比例偏低
改革方向：拉开收入差距 • 年薪制：基本收入+风险收入+其他奖罚 • 股票期权：高层管理者利益与投资者利益（资产保值 增值）的激励相容 • 声誉激励：分级别的企业家荣誉称号
长期低收入的国企高管急于持大股的方式：做亏、低价 评估、隐匿资产、转移利润、资金来路不明……
稳健的MBO：保留部分国有股、引进机构投资者、融进 部分职工股。
MBO的意义：出资人到位，公司治理结构完善。
1.高层管理者的激励机制
剖析“褚时健”现象
到底是企业家的个人问题，还是制度性因素？
• 债权人约束：考核和监督企业的债务偿还能力 • 法律法规约束
3.剩余索取权激励机制
股东向高层管理者让渡部分剩余索取权。
4.声誉激励机制：心理成就感与未来货币收入
5.聘用与解聘激励机制 经理市场竞争：外部与内部的双重压力。
6.知识激励制度 为高层管理者提供知识更新机会。
约束主体社会化
• 外部约束包括上级主管部门、审计、税务、银行、纪检委、监 察部门、组织部、人事部；内部约束包括董事会、监事会、党 委、工会、职代会等。
约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督
约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
约束形式简单化
优势
将高层管理者的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 激励管理者在任期和行权期内重视优化决策，减少短期 行为。
劣势
加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟
诱导上市公司高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策、虚假的财务信息或 “报喜不 报忧” 以抬高股价。
高层管理者的股票期权制
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
激励相容理论
• 强调管理者和被管理者最终目标的一致性
信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作和产出较大的绩效。
权变激励理论
• 提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认 存在普遍适应于所有环境的管理制度
高层管理者激励机制的主要内容
1. 报酬激励机制
报酬激励由固定薪金、股票与股票期权、 退休金计划等构成。
美国的经验：基于长期业绩的激励性报酬所 占比重较大，包括延期支付奖金、利润分成、 补充性退休金、补充性主管人员寿险计划、 购股证、股票期权计划等。
国外实施股票期权的案例
微软公司 微软员工的薪酬主要有三部分构成， 一部分是工资，另一部分就是公司股票认购权， 最后一部分是奖金。微软通常不付给员工很高的 薪酬，但是有高达15%的一年两度的奖金、股票 认购权以及工资购买股票时享受的折扣。
高层管理者的股票期权制
国外实施股票期权的案例
Motorola公司 1993年Motorola提出了一个包括 其CEO在内的高级管理人员最小股票持有指引方 案，该指引方案规定，如果CEO所拥有的股票少 于其基本工资的4倍，或者其他高级管理人员所 拥有的股票少于其基本工资的3倍，则这些高级 管理人员必须保留50%从1993年12月起开始行权 所获得的股票。直到达到指引方案规定的最小持 股标准。Motorola的最小持股标准为：elected officers所持有的股票不能少于5000股，而 appointed vice-presidents则不少于1000股。
-----资料来源： 孙习祥、陈政华： “股票期权：企业家激励 与约束手段”，《宏观经济管理》，2001年第6期
股票期权的涵义
经理股票期权（Executive Stock Option，简称ESO）作 为金融衍生工具，是指买卖双方按约定的价格在特定的 时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利，也是公司 股东（或董事会）给予高级管理人员的一种权利。
美国1999年给于CEO股票期权价值最高的前6大公 司
公司
CEO
Citigroup Inc.
Sanford I. Weill
American Express Harvey Golub
Company
Cisco Systems, Inc. John T. Chambers
Bank of America Hugh L. McColl, Jr.
Motorola公司 1993年提出了一个包括其CEO在内的高级管理人员最小股 票持有指引方案，该指引方案规定，如果CEO所拥有的股票少于其基本工资的4 倍，或者其他高级管理人员所拥有的股票少于其基本工资的3倍，则这些高级管 理人员必须保留50%从1993年12月起开始行权所获得的股票。直到达到指引方案 规定的最小持股标准。Motorola的最小持股标准为：elected officers所持有 的股票不能少于5000股，而appointed vice-presidents则不少于1000股……
“富庙穷方丈”：相对于18年间为国家贡献的一 千多亿元的利税，作为国企老总的褚时健，其个 人薪金实在是少得可怜，他18年的收入加奖金不 过80万，这与他对国家做出的巨大贡献严重不成 比例。
周其仁：“我们拥有世界上最昂贵的公司制度和 最便宜的企业家”
2.高层管理者的约束机制
当前我国高层管理者约束机制存在的问题
资料来源： 王岩诗：经营者持股网，《中经研究》， 2003年第7期。
2.高层管理者的约束机制
我国高层管理者约束机制设计
公司内部约束机制
• 组织制度约束：股东大会、董事会、监事会制度 • 管理制度约束：科学的管理制度和财务制度是有效
的事前约束。
公司外部约束机制
• 市场约束 ：受产品poration
Honeywell Inc.
Michael R.
Bosignore
ALCOA Inc.
Paul O’Neill
股票期权 面值
（千美元）
股票收 益
的标准 差
按BlackScholes公
式估值 （千美元）
（%/年）
$351,318 38.26 $158,646
$134,102 30.69 $54,201
• 过于偏好行政约束、道德约束和员工约束，相对忽视正当自我 利益约束、财产关系约束、组织关系约束和市场约束
2.高层管理者的约束机制
内部约束 • 公司章程 • 合同约束 • 偏好约束 • 机构约束 • 在激励中体现着约束
外部约束 • 法律约束 • 市场约束 • 道德约束 • 新闻媒介的约束
【案例6-1】上海船用设备公司： 激励与约束机制的失衡
上海船用设备公司有14个事业部，每个事业部分别从 事23个船用产品的生产与经营。该公司对各个事业部采用 利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最 后阶段达到50%，而同时关于业务管理等的各项制度却非 常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实 质性的约束，属于典型的“强激励、弱约束”组合模式。 后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致 公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越 低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费 用………
• 根据公司规模、资本结构以及所处行业来确定
确定行权价格
• 从多方面考虑设置多项指标综合评价，确定行权价格
确定行权期
• 可选择受聘、升职、年度评定等时机，实施期限以三 到五年比较合适
2.经营控制权激励机制
经营控制权：事前通过契约加以明确确定的控制 权，包括日常经营管理、雇佣、职务消费等权 力。
网络链接 6-1
美国股票期权：有效的管理者激励途径
股票期权始于上世纪70年代，是西方近二十年来兴起的一种用来激励经理 人员的报酬制度。以期权计划为代表的长期激励机制在美国已得到广泛的推行， 股票期权创造性的以股票升值所产生的差价作为对公司经营人员人力资本的一 种补偿，成功地将经营人员的个人目标与公司的长期利益结合起来。
1.高层管理者的激励机制
剖析我国59岁现象
经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有企业企 业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反几十年守法努 力工作的常态,为自己大谋私利,侵吞国有资产的现象。
“59岁现象”还演变到了“新59岁现象”：希望通过改 制持股甚至持大股。
最大的特征是“急”：改制前受退休年龄限制，改制后 高层管理者任免市场化。
$132,100 38.99 $60,259 $104,300 36.30 $45,814
$103,683 38.29 $54,886
$ 96,352 35.96 $42,115
高层管理者的股票期权制
我国实行股票期权制过程中应注意的问题
确定受益对象
• 突出“激励性”而非“福利性”
确定授权期权数量
1.高层管理者的激励机制
我国高层管理者激励现状 收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和隐性收
入 报酬水平偏低 报酬结构中长短期激励失衡 持股比例偏低
改革方向：拉开收入差距 • 年薪制：基本收入+风险收入+其他奖罚 • 股票期权：高层管理者利益与投资者利益（资产保值 增值）的激励相容 • 声誉激励：分级别的企业家荣誉称号
长期低收入的国企高管急于持大股的方式：做亏、低价 评估、隐匿资产、转移利润、资金来路不明……
稳健的MBO：保留部分国有股、引进机构投资者、融进 部分职工股。
MBO的意义：出资人到位，公司治理结构完善。
1.高层管理者的激励机制
剖析“褚时健”现象
到底是企业家的个人问题，还是制度性因素？
• 债权人约束：考核和监督企业的债务偿还能力 • 法律法规约束