第6章高层管理者的激励和约束
《公司治理》(财务管理专业)教学大纲
《公司治理》（财务管理专业）课程简介、教学要求、教学内容和学时分配一、课程简介本课程是专门培养本科学生扎实的公司治理知识和较强实践应用能力的课程，是财务管理专业本科生的专业选修课。
它不仅是一门综合性的专业课程，还是一门应用性和实战性很强的课程，对于培养学生的战略思维和提升学生的实战能力都非常重要。
通过本课程的讲授使学生们能够掌握公司治理的基本问题,理论框架，内外部治理的内容，当前公司治理的热点，具备开展现代公司治理的基本能力和素质，同时为一部分学生读研深造打下坚实的基础。
设置本课程的作用：公司治理是一种企业剩余索取权和剩余控制权(即广义的产权)分配的一系列制度安排，通过这种制度首先保证公司股东的利益，并以此为重心兼顾各个利益相关者之间责权利的平衡，对财务管理有很好的指导作用。
二、教学基本要求通过该课程的学习，学生应掌握公司治理理论的基本概念；学习和掌握公司内部治理机制的内容，特别是股东权益与股东大会制度、董事会模式及运行机制、独立董事制度和监事会制度；学习和掌握高层经理人员的激励约束机制；学习和掌握公司外部治理机制，特别是机构投资者治理和公司控制权市场的知识内容。
同时，采用案例教学法，力图将现实问题和现象与相关理论相结合，突出公司治理的实践性和应用性。
重点在于培养学生从经济学和管理学的角度，运用公司治理理论来分析我国公司治理制度建设问题的能力。
三、教学内容1.公司治理基本理论（1）公司治理的产生（2）良好的公司治理（3）公司治理体系（4）公司治理边界及其原理(5) 有效公司治理机制的设计原则(6) 公司治理学的研究对象、学科性质与研究方法本章重点与难点: 良好公司治理的构架，公司治理体系，公司治理边界及其原理。
2. 股东权益：谁是治理主体（1）股东权益及其特征（2）股东大会及中小股东权益保护（3）公司治理主体的选择本章重点与难点: 股东大会及中小股东权益保护、公司治理主体的选择。
3.董事会与监事会（1）董事会制度的起源、特征与职能（2）董事会的模式与运行（3）监事会的设置与运行本章重点与难点：董事会和监事会的结构与运行；董事和监事权利与义务。
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
管理学概论 第六章 领导
17、为了绝对公平起见，领导者应不理会员工之间的个别差异，而对他 们一视同仁。
18、领导者应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工之错误已 被改正，则不应再被提及。 19、偶而对员工责骂将有助于令一免说出或做出任何足以令员工憎恨的 事。
21、在倔强与需要殷切的领导者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视他们为未曾接受 适当的教导。 23、领导者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更 为重要。
（3）领导行为连续统一体理论
加强下属的权力和影响→←增加经理的权力和影响
经理的自由区域
下属的自由区域
（4）最难共事者模型
最难共事者：即是从工作绩效角度考虑，领导者最不 愿意挑选其来一起工作的属员。 LPC问卷：领导者对“最难共事者”的人品特征进行的 评价依据。 领导者所面临的环境状况包括三种情境因素： 与被领导者的关系；工作任务的结构； 领导者所处职位的固有权力。 四种典型的领导方式：命令式；说服式；
M4 具备了独立工作的能 力； 主动完成任务并承担 责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。
S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约 束； 定期的检查和跟 踪绩效。
领导风格的启示
不存在一种万能的领导方式能适合各种不 同的情境，管理的技巧需配合下属目前的 成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控 制。 提高领导成效，需要领导艺术。
四、领导者的素质
1、政治素质 2、业务素质 3、身体素质
简单测试:你善于领导吗?
就下面的25个问题分别答复“同意”或“不同意”。 1、为纠正员工之错才处领导者应先指出员工之长处，然后再讨论其短处。 2、领导者没有必要与下属讨论组织之远程目标。只要下属能了解组织之当 前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式为当众申斥。
公司治理第6章 高层管理者的激励和约束
3.剩余索取权激励机制
股东向高层管理者让渡部分剩余索取权。
4.声誉激励机制：心理成就感与未来货币收入
5.聘用与解聘激励机制 经理市场竞争：外部与内部的双重压力。
6.知识激励制度 为高层管理者提供知识更新机会。
约束主体社会化
• 外部约束包括上级主管部门、审计、税务、银行、纪检委、监 察部门、组织部、人事部；内部约束包括董事会、监事会、党 委、工会、职代会等。
约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督
约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
约束形式简单化
优势
将高层管理者的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 激励管理者在任期和行权期内重视优化决策，减少短期 行为。
劣势
加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟
诱导上市公司高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策、虚假的财务信息或 “报喜不 报忧” 以抬高股价。
高层管理者的股票期权制
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
激励相容理论
• 强调管理者和被管理者最终目标的一致性
信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作和产出较大的绩效。
权变激励理论
• 提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认 存在普遍适应于所有环境的管理制度
管理人员激励
管理人员激励在现代企业中，管理人员的角色举足轻重。
他们不仅承担着组织运作的重要责任，还需要管理和激励员工，促进企业的发展。
因此，如何激励管理人员成为了一个关键问题。
本文将探讨一些有效的激励管理人员的策略和方法。
一、设立明确的目标和奖励机制管理人员通常承担更大的责任和压力，因此他们需要明确的目标来推动和引导他们的工作。
企业可以为管理人员设立具体、可衡量的目标，如销售业绩、成本控制、团队绩效等。
同时，相应的奖励机制也应该建立起来，以激励管理人员在实现目标方面付出更多的努力。
二、提供培训和发展机会管理人员需要不断提升自己的管理技能和知识，以更好地完成工作任务。
因此，企业应该为他们提供培训和发展机会，如参加管理培训班、工作坊等。
这不仅可以增加管理人员的专业能力，还可以提升他们的自信心和职业成长空间，从而激励他们更好地发挥管理职能。
三、建立积极的工作环境管理人员需要在一个积极、和谐的工作环境中发挥他们的潜力。
企业可以通过关注员工个体需求、提供良好的办公条件、创造公平公正的工作文化等方式，为管理人员提供一个积极的工作氛围。
同时，领导者应该与管理人员保持沟通和互动，支持他们的工作，并及时给予反馈和认可，使他们感受到自己的工作价值和重要性。
四、建立团队合作和分享文化管理人员通常需要与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。
因此，建立团队合作和分享的文化非常重要。
企业可以促进管理人员与团队成员之间的合作与交流，设立团队奖励与共享机制，以激励管理人员带领团队取得更好的绩效。
五、提供灵活的工作时间与福利管理人员往往面临较大的工作压力，因此灵活的工作时间和福利政策对于激励管理人员非常重要。
企业可以提供灵活的工作时间安排，以便管理人员能够更好地平衡工作与生活。
同时，还可以提供一些适当的福利待遇，如健康保险、节假日福利等，以提升管理人员的满意度和归属感。
六、鼓励创新与持续改进管理人员需要具备创新精神和持续改进的意识，以应对日益变化的商业环境。
组织行为学第六章激励案例
激励案例
他为什么不走了？
B校长调到某农村中学已经三个月了。一天， 教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说： “校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就 来到这所学校。这里条件差，没奖金，福利又 薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也 无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师 进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校 长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。 请您给我安排个简单的工作，我边干边办调 动”。
微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特 殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特 点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对 所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此 过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转 弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和 最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样 做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如， 它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软 件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗 但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起： 天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的 最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5 000万人所使用的新版本。
•
•
轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室， 一下子愣住了。室内干干净净，床上一床 新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感 到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊ห้องสมุดไป่ตู้他去吃早饭 不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台 速印机，以后有材料，一律送到打印事， 由专人负责。
公司治理学(第三版)李维安3-第三章
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股东利益至上理论的局限性
《公司治理学》
1. 企业价值增值的来源不仅仅是股东最初投入的物质资 本要素
2. 人力资本是企业价值增值的重要资源，企业职工也与 股东一样承担了与企业经营效益相关的风险
3. 股权的分散和流动降低了股东承担的风险，其关注企 业的积极性减弱
4. 经营环境的变化使越来越多的个人和群体的利益受到 企业业绩的影响，企业越来越演变为“社会的企业”。
2020/7/5
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《公司治理学》
二、利益相关者理论及其不足
利益相关者理论：利益相关者理论的基本论点是企业不仅要对股 东负责，而且要对与企业有经济利益关系的相关者负责。
利益相关者理论的要点主要体现在以下几个方面 ： 1. 以布莱尔为代表的学者认为，传统理论把作为所有者的一切权利
和责任赋予股东，并非出于社会科学的规律，而仅仅是一种法律 和社会惯例而已 ； 2. 职工、债权人、供应商都可能是剩余风险的承担者，所有利益相 关者的投入都可能是相关专用性资产，这部分资产一旦改做他用， 其价值就会降低 ； 3. 该理论还从对企业发展的贡献上说明了重视非股东的其他利益相 关者的必要性 ； 4. 该理论还从产权角度论证了其“新所有权观”的合理性。
护？应该如何改进？ 出现这种股东大会的根源何在？
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传统的公司法以市场没有缺陷、具有完全竞争性假定为基础，公 司在追求股东利益最大化过程中，就会实现整个社会的帕累托最 优。然而在现代经济环境下，人力资本和知识资本越来越发挥着 重要的作用，以管理者、职工为主的包括供应商、债权人、社会 等相关利益主体对公司的发展具有重要影响。因此，在以公司股 东利益为主导的前提下，兼顾各相关利益主体的治理模式应该是 未来公司治理主体选择的取向。
人民大马连福+《公司治理》(第3版)+教学大纲
《公司治理》（第3版）教学大纲课程名称：公司治理英文课程名称：Corporate Governance课程类别：总学时数：适用专业：工商管理、财务管理等专业先修课：管理学、经济法、财务管理等一、课程性质和任务（地位和作用）《公司治理》课程是工商管理领域本科生和研究生的重要专业课程之一。
通过对公司治理的基础理论的学习，初探公司治理实践中具有共性的基本原理、运作规范和方法，主要讲授包括公司制企业的基本特征、公司治理的基本理论、股权设计、董事会、监事会、高级管理层、公司治理模式和治理效果评价等内容。
本课程从治理实践出发，既介绍成熟的理论和方法，也引入一些前沿性问题，与管理学和财务管理等课程互为支撑，从而丰富专业课程体系、完善学生知识结构。
二、课程的教学目标通过课程学习，使学生比较全面、系统的掌握公司治理的基本理论、基本知识和方法，熟悉公司治理的结构和运作方式，提高认识和运用公司治理的一般理论、原则和规律正确解读甚至设计公司治理机制的能力，以便更好地适应现代公司治理工作的需要。
重点在于培养学生从治理的视角，融汇贯通经济学、管理学和法学等知识，分析分析和解决公司治理实际问题的能力。
三、课程教学内容、要求及学时分配第一章公司的力量教学内容：✧企业制度的演进✧公司制企业的基本特征与类型教学要求：✓了解公司产生的过程✓了解公司制企业与业主制企业、合伙制企业的不同✓掌握公司制企业的基本特征✓掌握有限责任公司与股份有限公司的异同点✓理解公司力量的源泉案例讨论：➢华为的选择第二章公司治理基础教学内容：✧公司治理产生的根源✧公司治理的界定✧良好的公司治理的意义与特征教学要求：✓了解公司治理产生的根源是公司的法人地位所衍生的三权分设✓理解所有权与经营权的分离及其导致的委托-代理问题✓掌握公司治理的含义及良好公司治理的特征✓理解公司治理与公司管理的区别案例讨论：➢你会投资绿龙公司吗第三章公司股权结构设计教学内容：✧股东权利与义务✧股权结构设计模式✧股东(大)会运行与股东(大)会表决机制设计✧投资者关系管理策略教学要求：✓了解股东、股份的含义以及股东的权利与义务✓掌握股权结构的设计✓学会运用机制设计解决所有权与经营权分离后的控制权问题✓掌握股东(大)会运行和表决机制的设计✓了解投资者关系管理的含义与内容案例讨论：➢谁动了我的“灯泡”? ———雷士照明控制权争夺始末第四章董事会决策机制设计教学内容：✧董事的选举与任免✧董事会的职能与构成✧董事会组织设计✧董事会会议运行与评价教学要求：✓了解董事的胜任条件以及权利与义务✓掌握董事会构成和组织设计的要素✓了解董事会会议运行机制和董事会评价标准案例讨论：➢波谲云诡的董事会战争第五章监事会监督机制设计教学内容：✧监事会的构成✧监事会的模式和职权✧监事会的运行机制教学要求：✓了解监事会的内涵、制度发展以及成员结构✓理解各国的监事会模式及监事会的职权✓理解监事会的议事机制与监事会监督的有效性案例讨论：➢三九集团的监事会为何失效?——赵某先获刑留下的问号第六章高级管理者激励机制设计教学内容：✧高级管理者的选任机制✧高层管理者激励与约束机制教学要求：✓了解高级管理者的界定、特征与选任✓掌握公司高级管理者的激励与约束机制的形式和特点案例讨论：➢汾酒股份中长期激励机制探索与实践第七章公司治理模式选择教学内容：✧股东至上的英美公司治理模式✧利益相关者至上的德日公司治理模式✧血缘关系至上的家族公司治理模式✧党组织嵌入的中国公司治理模式教学要求：✓了解英美公司治理模式、德日公司治理模式、家族公司治理模式、党组织嵌入的中国公司治理模式的产生背景和基本特点✓比较四种治理模式的优缺点以及未来发展趋势案例讨论：➢中国企业赴美上市第八章信息披露治理教学内容：✧信息披露与公司治理✧信息披露的原则和内容✧信息披露的方式教学要求：✓掌握信息披露的内涵和分类,理解信息披露的作用,进一步了解公司治理与信息披露之间的关系✓掌握信息披露的原则和内容✓了解信息披露的主要方式案例讨论：➢非上市公众公司信息披露违规第九章公司治理评价教学内容：✧公司治理需要评价✧公司治理评价流程✧公司治理评价内容教学要求：✓了解什么是公司治理评价,为何要进行公司治理评价✓了解什么是公司治理评价,为何要进行公司治理评价案例讨论：➢A药业上市公司治理评价四、课程教学的方法及要求教学环节包括课堂教学和课外习题。
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
公司治理
第一章公司治理学一、企业制度演进的脉络与公司制企业的特征古典企业制度（业主制、合伙制：企业归业主所有，业主对企业承担无限责任）→现代企业制度（公司制：独立于出资人的自然人形式的经济、法律实体即永续生命体，股份自由转让，出资人对企业承担有限责任）二、公司治理学的研究对象：公司治理学是一门通过对公司治理的综合性研究，探讨公司治理实践中具有共性的基本原理、运作规范和方法的科学。
学科性质：交叉学科、应用学科、新兴学科。
研究方法：实证分析方法和规范分析方法、制度分析方法、比较分析方法、实验研究方法第二章公司治理：框架理论与基本问题一、公司科层与市场契约的关系公司内部的科层为委托——代理关系，公司外部与公司之间为契约关系二、掌握公司治理的基本问题和当事人1．股东需要一种机制来有效地监督和制约经营者。
2．拥有大量股份的股东或股东团伙的权利也必须受到制约。
3．“有限责任” 与保护债权人的利益。
4．公司当事人博弈行为和他们的专用性资产之间的关系。
5．投资者在投资中拥有流动性和多样性的优势。
6. 设计一套机制来保证投资者能够得到充分信息。
7. 公司科层与市场契约之间的双向关系对公司治理的调节问题。
当事人：1.债权人、经营者、雇员2.供应商、客户和社区、政府三、专用性资产与公司治理边界之间的关系，掌握公司边界、公司治理边界的类型和主要内容1.资产专用性是为支持某项特殊交易而进行的耐久性投入。
公司治理边界是指公司当事人在公司中专用性资产的维度和半径所形成的范围。
2.公司治理边界的主要内容（1）主要当事人组成的组织结构，在这种结构中，他们之间形成一定的制衡关系；（2）董事与董事会作为股东达标在相互博弈以及与其他人的博弈均衡中实现公司治理；（3）接管威胁，代理权争夺，财务结构等博弈形态也成为公司治理的内容。
3.公司治理边界的主要类型（1）有限责任与公司治理边界（2）集团母公司与子公司的治理边界（3）网络经济中的公司治理边界4.公司边界财产边界、组织边界，法人边界。
公司治理学第三章修定版
《公司治理学》
二、股东的权利
1、知情权：按公司法规定 ，股东有权查阅公司章程、股东名册、股东会议记 录、董事会会议决议、监事会会议决议、会计报告等、对公司经营提出质询 等。 2、提案权：是指公司股东有权就公司的经营管理问题提出自己的建议。 3、表决权：是指拥有股份的股东有权出席或委托代理人出席股东大会以及各种 类型的股东临时会议，并在会议上就有关议案投票表决，依公司章程的 规定来行使表决权。 4、收益权：股东的收益权，在通常情况下表现为股东有权要求公司根据法律和 公司章程规定，并根据公司经营情况，分派股息和其他应得收益。 5、股东有股份转让自由权。
《公司治理学》
第二节、股东大会的基本形式及其运作机制
一、股东大会的概念：股东大会由全体股东组成，是现代公司的最 高权力机构和决策机构。（股东大会是股东发表意见、争取自己权利实 施的一个主要渠道。）
1、股东大会是公司的必要的机构： 股东虽不直接参与公司企业的经营管理，但对公司的经营管理有 表达其意见的权利—如果进行表达，即以股东大会为其表达的场所。由 于每个股东都有表达的权利，所以股东大会属于必要的机构，而且是以 全体股东组成的机构。 2、股东大会是依照股东的总意，在公司内部决定公司最高决策的 机构： 股东大会是决定公司决策的机构，而公司决策的决定则依照股东的 总意来进行。但是由于股东（如股份有限公司）人数众多，所以总意的 形成取决于多数股东的决定，而非全体股东的同意。
《公司治理学》
一 、股东权益的概念
权益—指当事人依法享有的权力和利益，表示当事人由于付出某 种代价，可对关系自身利益的行为施加影响，并且依法从该项行 为的结果中取得利益。
股东—是指依法持有公司股份的人，股东按其所持有股份的种类 和数量享有权利、承担义务。 股东权益—我国《公司法》规定，公司股东按投入公司的资本额 享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。公司则 享有民事权利，承担民事责任，依法自主经营、自负盈亏。这样， 股东权益就是股东基于其对公司投资的那部分财产而享有的权益。
国家开放大学公共行政第六章行政领导自测答案
一、单项选择题(每题 2 分，共计 12 分)1、我国由人民代表投票选举产生政府领导者的制度属于。
2、由立法机关或其他任免机关经过考察而直接任命产生行政领导者的制度是。
3、国务院常务会议任命各部委领导者的副职，直属机关和办事机关的正、副职领导者的制度均属于。
4、中央一些部委和一些省市公开招考司级和处级领导者的制度属于5、下列不属于行政领导权力的来源的是。
6、忠于政府，维护政府的声誉，忠于职守是的核心内容。
二、多项选择题(每题 2 分，共计 26 分)7、有按工作性质或所处管理层次的不同，行政领导者可以分为。
8、有按工作性质或所处管理层次的不同，行政领导者可以分为。
9、较为常见的行政领导者产生方式主要有。
10、下列不属于委任制的优点的是。
11、从权力的性质上，一般把行政领导权力分为。
12、行政领导权力的来源主要有。
13、美国学者西拉季和华莱士提出领导者除应具有身体特点特质外，还应具备等特质。
14、较有代表性的领导行为理论有。
15、在四分图理论的基础上，于 1964 年提出了领导方格图理论。
16、美国密执安大学教授利克特经长期研究，于 1961 年提出领导系统模式。
这一理论将领导方式归结为。
17、领导作风理论以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为划分为三种类型，他们是。
18、下列属于行政领导者素质特点的是。
19、行政领导者素质的构成主要有。
三、问答题(每小题 2 分，共计 36 分)20、理解领导的含义，需要把握的要点是什么？21、简述领导与领导者的区别。
22、简述行政领导的特点。
23、简述常见的行政领导者产生方式。
24、关于领导权力的概念，可以概括的观点有哪些？25、权力性影响力包括哪些因素？26、非权力性影响力包括的因素有哪些？27、行政领导权力的来源主要有哪几种？28、简述行政领导责任的种类。
29、简述行政领导责任的主要内容。
30、领导权变理论主要有哪几种？31、行政领导者素质主要有哪些方面构成？32、行政领导者的政治素质包括哪些内容？33、简述行政领导者的文化专业素质。
第六章组织
第六章组织一、单项选择题1.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容。
A、目标统一原理B、责权一致原理C、管理宽度原理D、集权与分权相结合原理2、组织规模一定时，管理层次和管理幅度呈（）关系。
A、正比B、指数C、反比D、相关3.统一命令原则是指（）。
A.每人只能有一个上司B.权责对等C.责任不可委任D.反映组织系统的相互关系4．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
一般认为，高层管理人员的管理幅度通常以（）较为合适。
A.4人以下B.4～8C.8～10D.10～155．某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的中层管理人员的管理幅度应该是：（）。
A．3B．4C．5D．66．在如下何种情况下，管理幅度可以加宽：（）。
A．组织各项工作的过程普遍得到标准化B．工作的相互依赖程度高,经常需要跨部门协调C．组织环境很不稳定,时常出现新情况D．下属的工作单位在地理位置上相当分散。
7．组织中权力集中的优点具体表现为（）。
A.形成政策和行动的一致性B.有利于快速决策C.有利于激发下属的工作热情D.决策更符合所在地的实情8．把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属（）。
A.职能部门化B.用户部门化C.产品部门化D.地区部门化9．上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是（）。
A.授权B.劳动分工C.管理幅度D.分散10．一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门：（）。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构11.下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构（）。
A.汽车制造厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校12.下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权（）。
A.决策信息的广泛性B.培养后备管理人员C.企业规模的扩大D.组织命令的统一性13．划分部门最普遍采用的一种划分方法是（）。
公司治理课后复习题答案(供参考)
第一章公司治理概论1.什么是现代企业制度？其特征？现代企业制度是适合市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度。
2．公司的含义及特征。
（1）含义：公司指依法定程序设立，以赢利为目的的法人组织。
公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。
公司以其全部财产对公司的债务承担责任。
（2）特征：①公司是一个法人团体，具有法人地位。
②公司是以盈利为目的的法人组织。
③公司的投资主体一般是多元化的。
④公司具有特定的治理结构。
⑤公司是依照有关法律进行登记、注册的经济组织。
3．说明公司治理的研究主题。
P6-9（1）国内公司治理研究的主题第一个主题：治理国有企业改革过程中出现的经营者腐败问题。
第二个主题：国有企业建立现代企业制度，进行公司化改造。
（2）国外公司治理研究的主题第一个主题：围绕如何监督和控制经理人员的行为展开研究。
第二个主题：研究如何保护公司利益相关者的利益。
4．公司治理如何界定？P13公司治理有狭义和广义之分。
（1）狭义的公司治理解决的是因所有权和控制权相分离而产生的代理问题，它要处理的是公司股东与公司高层管理人员之间的关系问题。
（2）广义的公司治理可以理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的一系列法律、机构、文化和制度安排，它界定的不仅仅是企业与其所有者之间的关系而且包括企业与其所有利益相关者之间的关系。
（3）公司治理是指，通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。
5. 解释公司治理学的学科性质和特点。
P17-20（1）学科性质①公司治理学是一门交叉学科②公司治理学是一门应用学科③公司治理学是一门新兴学科（2）特点①科学性②艺术性③技术性④文化性⑤演化性第二章公司治理基本理论与框架1. 试阐述利益相关者理论。
P77-80①利益相关者理论的基本观点是企业不仅要对股东负责，而且要对与企业有经济利益关系的相关者负责，公司不能脱离其他个人和团体而存在，因而，公司应该对这些主体负有社会责任。
《公司治理学》(第三版) 5-第五章
1. 过度集中的股权结构导致独立董事缺乏流动性 2. 治理机制不相容限制了独立董事的影响力 3. 上市公司经理人员缺乏聘请独立董事的动力 4. 独立董事能力欠缺 5. 独立董事受制于诉讼风险
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二、独立董事作用评价
《公司治理学》
1. 独立董事提名 2. 独立董事来源 3. 独立董事人数 4. 独立董事兼任 5. 独立董事如何获取信息 6. 独立董事与执行董事的信息非对称 7. 独立董事报酬 8. 独立董事工作内容 9. 独立董事作用的主观评价
《公司治理学》
普通高等教育“十五”国家级规划教材 “国家级优秀教学成果二等奖”教材
公司治理学
李维安 主编 任课教师 ＊＊＊
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第二篇 内部治理
《公司治理学》
第三章 股东权益：谁是治理主体 第四章 董事会与监事会：单层制还是双层制 第五章 独立董事：实质重于形式 第六章 高层管理者：激励与约束
4. 当公司由一个强有力的CEO控制时，独立董事可以避免其过度一手 遮天，及时识别和限制不当行为；
5. 当前投资者对公司的社会责任要求越来越高，来自社会各方的压力 促使董事会必须将公司的社会责任问题提到董事会的议程上来。
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《公司治理学》
三、我国公司引入独立董事制度的历程
独立董事制度在我国股份公司的引入，首先是从赴境外证券交易 所上市的公司中开始的。
出决定：对郑百文董事长和副董事长分别处以30万元和20万元罚
款；对包括独立董事在内的全部董事处以10万元罚款。这在我国
证券市场开了先河，使得我国独立董事的尴尬处境被凸显放大：一
方面可能成为“摆设”，另一方面又因“摆设”而被市场“打板
(公共关系)第六章内部公共关系与部门公共关系
第六章内部公共关系与部门公共关系【教学目的和要求】通过对本章的学习，使学生明确组织文化是组织的精神支柱和灵魂，塑造美好的组织形象，是时代的要求，良好的组织形象是组织的巨大财富和竞争力，内部公共关系是各类组织有效开展全方位公共关系工作的基础和出发点。
全面系统地掌握组织文化的相关知识，了解内部公共关系工作的开展是从创建优秀的组织文化开始的，组织内部的公共关系协调，是公共关系的重要基础工作，内部公共关系状态的良好与否，对组织的正常运转十分重要，内部公共关系工作对一个组织的生存和发展起着重要的作用。
【教学要点】1.掌握内部公共关系是塑造组织形象的起点。
2.了解内部公共关系工作的目标及构成。
3.了解掌握内部公共关系的运行方式。
4.了解内部公共关系的沟通渠道与障碍。
本章包括三节内容，学时在3～5学时之间【核心内容讲述】第一节内部公共关系良好的组织形象，卓越的组织成就，来自于组织内部全体员工的共同努力和不懈的奋斗，只有求得组织内部的团结，才能求得组织的发展，因此，组织内部的公共关系协调，是公共关系的重要基础工作。
内部公共关系是各类组织有效开展全方位公共关系工作的基础和出发点，内部公共关系状态的良好，对组织的正常运转十分有利。
一、内部公共关系分析内部公共关系是对一个社会组织内部横向的公众关系和纵向的公众关系的总称。
一个组织的公共关系目标是要获得各界公众的信任、支持与合作，树立美好的组织形象，这就需要取得组织内部公众的真诚理解和鼎力支持，内部公共关系工作对一个组织的生存和发展起着重要的作用。
（一）内部公共关系是塑造组织形象的起点。
在当今复杂的社会生活中，任何组织都不可能成为独立于社会关系网络之外的一个封闭系统，因此，协调组织与各界公众的关系，减少各类矛盾摩擦，进而达到“内求团结，外求发展”的目标，是每一个社会组织必然面临的公共关系问题。
在欧美各国，专家们曾给公共关系下了一个非常通俗的定义即“PR=do good(做好)=tell them(告诉人们)”。
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。
计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。
5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。
战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。
公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。
业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。
运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。
包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。
5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。
大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。
但是战略计划并非都是长期计划。
战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。
一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。
5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。
一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。
常置计划是来处理经常再次发生的事件。
通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。
5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。
分为两种类型：危机管理计划和情境规划。
1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。
危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。
2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。
通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。
其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。
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间接激励 直接激励
工资薪水基本薪酬 奖金等短期奖酬 股权收益
高管最优激励的理论模型
激励机制：股东此时作为委托人，为了实现自身利益最大化， 其主要任务就是设计合适的激励机制来促使代理人按照委托人 的利益行事，使委托人和代理人的利益达到一致
在信息不对称的条件下，委托人不能直接观察代理人的努力程 度，但可以直接观察到利润水平，所以委托人可以根据利润水 平来间接确定代理人的努力程度，从而决定代理人的报酬
险成本为 1Var()122
2
2
因此管理层的确定性等价收入为
E [ ( b x ) 1 k x 2 ] 122 b x 1 k x 2 122
22
22
高管最优激励的理论模型
对于银行股东而言，其目标是选择一个激 励合同最大化银行利润，即
M axS(1)bx ,
需要满足管理者的参与约束和激励相容约束。假设管理者
22
激励相容约束（IC）
如何求解？
x b k
高管最优激励的理论模型
可解得
b2
b2
k
2
管理层的最优激励程度与管理层的风险规避程度 以及公司风险程度成反比。
这表明给定激励强度，管理层越是风险回避，利 润不确定因素的影响越大，此时更多的以固定工 资为主
同时最优激励程度也与管理层的边际生产率b成正 比，这表明管理层越有能力，股东应给予其较多 的激励性薪酬，固定工资则应适当较少。
2003
2004 年份
2005
2006
资料来源:Mercer Human Resource Consulting
同时影响激励机制的一个重要因素就是代理人的风险偏好关系 ，因此委托人在设计激励机制时必须考虑代理人的风险偏好
对于管理层的激励问题可参照Holmstrom and Milgrom(1987)的 经典委托代理模型。
高管最优激励的理论模型
假设企业的利润水平为Y，管理层的努力程度为x
，设 Ybx
其中b为大于0的参数，用来衡量管理层的努力对 于利润的影响， ~ N(0,2)
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
公司治理中激励问题的产生
信息不对称 所有者
委托—代理问题 管理层
员工
解决之道： ➢公司控制权的配置 ➢激励机制的安排
解决之道： ➢ 激励机制的安排
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
的保留效用为 ，因此管理者的参与约束可表示为：
bx1kx2122
22
激励相容约束则需要时管理层努力水平越高，在激励契约
给的条件下，管理层会选择最优的努力水平，根据管理层
的确定性等价收入，令 dbkx0,xb
dx
k
高管最优激励的理论模型
股东的问题变为
M axS(1)bx ,
参与约束（IR）：
bx1kx2122
Year
2002 2003 2004 2005 2006
120% 100%
80% 60% 40% 20%
0% 2002
Salary
16% 18% 15% 16% 16%
Bonus
16% 19% 23% 22% 26%
Long-Term Incentives
68% 63% 62% 62% 58%
股权 奖金 工资
对管理层而言，其努力存在成本C，且这种成本
随着努力程度x的增大而增大，增大的速度也越来
越快，由此设 C 1 k x 2 其中k>0表示代理人的努
力成本系数。
2
设代理人的报酬w由两个部分组成，固定薪酬和 可变薪酬，后者则依赖于企业的利润水平，可设
wY
高管最优激励的理论模型
假设管理层的效用函数为 Ue其中 是绝 对风险厌恶系数， 表示 管理层的净风险收 入，等于薪酬与努力成本之差。
1.高层管理者的激励机制
Hale Waihona Puke 高层管理者激励机制的主要内容
宽松的政策环境 满意的办公环境 弹性工作时间 交通通讯条件便利 体面的头衔 有名誉的社会地位 和谐的人际关系
激
个人福利 社会保险等公共福 利 生活方面的福利 薪假福利
间接激励 直接激励
内在激励
外在激励
励
富有挑战性 具有趣味性 个人成长和发展机会 参与决策管理 富有责任的感觉 成就感
▪ 收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和 隐性收入
▪ 报酬水平偏低 ▪ 成员之间报酬水平悬殊 ▪ 报酬的确定与成员的经营绩效关系不大 ▪ 报酬结构中长短期激励失衡 ▪ 持股比例偏低
激励不足 企业公司治理中的重大问题
中国企业正处在从计划经济向市场经济 的转轨阶段，还没有建立起规范的法人 治理结构，还没有实现有效的公司治理， 无论是内部治理机制，还是外部治理机 制都还很不完善。在激励机制方面，突 出体现为激励作用不足，激励机制还不 健全。
薪酬激励机制两方面问题
薪酬激励机制主要包括年薪制和股权激励制 度，存在的问题具体体现在：
薪酬结构中缺乏股票期权等长期激励项目，经 营者持股数量和比例不足，风险收入部分比例 太小，股权激励作用不足；
薪酬数量无论是绝对数，还是相对数都太少， 难以调动其积极性。
美国CEO薪酬结构及其发展（2002-2006）
▪ 激励相容理论
• 强调机制设计者和机制需求者最终目标的一致性
▪ 信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
▪ 锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作，他们必然产出较大的绩效。
▪ 权变激励理论
• 最终的目的在于提出与具体情况适宜的组织设计和管 理激励，它否认存在普遍适应于所有环境的管理制度
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的影响因素
▪ 企业规模 ▪ 行业竞争度 ▪ 市场标准 ▪ 经验与教育程度 ▪ 公司业绩 ▪ 政治法律环境
我国企业高管的评价体系
资料来源：高晨、汤谷良，2009，主观业绩评价、高管激励与制度效果，《中国工业 经济》第4期
1.高层管理者的激励机制
我国高层管理者激励现状
此时，股东的期望收益
S E ( Y w ) E [ Y ( Y ) ] E [ ( 1 ) ( b x ) ] ( 1 ) b x
管理层的净收入为
wC(bx)1kx2
2
高管最优激励的理论模型
为风险收入，需要计算其确定性等价，即 随机收入的期望与风险成本之差
根据管理层的效用函数，可以计算出其风