鑫苑中国置业公司成本管理制度

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房地产公司成本管理制度(DOC)

房地产公司成本管理制度(DOC)

房地产公司成本管理制度
一、制度目的
本制度旨在规范房地产公司的成本管理行为,保障公司的财务稳定性和持续发展。

二、适用范围
本制度适用于公司内部所有成本管理人员,包括财务部门人员和相关管理人员。

三、成本管理的要求
1.合理控制成本
公司应该通过制定合理的预算计划和执行成本控制策略,控制成本,避免浪费,确保公司的有效利润率。

2.严格购买程序
公司在采购办公设备、运输工具、建筑材料、人力资源等方面应该严格按照规
定的购买程序采取公开招标、比价等方式,不得以任何形式接受供应商的贿赂。

3.合理使用资源
公司应该合理使用资源,包括电力、水资源、纸张等,减少浪费和污染,保护
环境。

4.做好成本核算
公司应该做好成本核算,确保每笔开支都有合理依据和支持文件,确保数据精
确可靠。

5.做好成本预算
公司应该做好每个财政年度的成本预算,合理制定计划,支付支持资金的流动性。

四、违规行为处理
1.如果有员工没能按照规定的成本管理制度执行,或者没有按照规定的
流程采购相关的费用,或者私人使用公用资源或者贪污腐化,公司财务部门或者其他管理部门应该立刻启动相应人员的调查。

2.如果经查明有员工的行为构成严重的违规行为,公司将按照相关法律
法规进行处理,该员工也将受到相应的纪律处分。

五、其他
本制度自发布之日起执行,公司各级管理人员和员工应该认真学习和理解,认真遵守制度规定,做到认真细致,精益求精。

同时,公司应该不断完善并修订本制度,确保其符合现实需要。

本制度由公司财务部负责解释和执行。

The End。

鑫苑(中国)置业年度薪酬管理制度1.doc

鑫苑(中国)置业年度薪酬管理制度1.doc

鑫苑(中国)置业2007年度薪酬管理制度1 附件:鑫苑(中国)置业2007年度薪酬管理制度一、薪酬管理原则1、公平原则:薪酬要以岗位价值为基础,充分考虑岗位责任、需要的任职资格等因素。

同岗可以不同酬。

2、效率原则:薪酬要与绩效考核挂钩,绩优者多得、绩差者少得。

加大分配向付出超常规努力的人、创造价值多的人倾斜。

激励员工紧盯、实现公司目标、部门目标。

3、动态原则:实施动态薪酬管理,即薪酬随着个人业绩、岗位、职务的变化而发生相应的变化。

激励员工树立“敢赢不怕输”的思想,挑战目标、创造价值。

二、实施宽带薪酬1、工资分成工资档和工资级。

每一工资档有七个工资级。

第六级工资为标准工资。

异地公司标准工资结合当地薪酬水平,由集团另行确定。

2、新入职员工,按岗位确定工资档;以标准工资级为参照,根据经验、能力、市场供需等因素确定工资级。

在试用期,执行相应岗位标准工资的下一级工资。

3、员工晋升时,工资进入较高工资档,定工资级时在不低于原工资水平的情况下,从新的工资档的六级开始执行;员工降职时,工资进入较低工资档,执行该工资档不高于原工资水平的最高工资级。

三、薪酬结构薪酬=年薪+福利年薪=基本工资+奖金包+异地补贴奖金包=月奖金+年终奖+行政奖励行政奖励=赛季表彰奖+干部津贴异地补贴,指对集团外派到异地公司人员的补贴。

2007年,相对于2006年,年薪调整幅度见下表:1、基本工资公司根据宽带薪酬表为每位员工确定基本工资。

从2007年1月份,按照调整后的宽带薪酬表(见附表1-附表3)执行。

2、奖金包奖金包=月奖+年终奖+行政奖励计算公式:奖金包=年度工资总额×基准系数×考核系数×奖励系数奖金包计算各系数说明基准系数:为确定数值。

年度考核为A时,取值87.34%;年度考核为B时,取值27.49%。

考核系数:年度考核为A时,取其实际任务“完成度”;年度考核为B时,取值为100%。

奖励系数:为确定数值。

成本管理信息系统管理制度

成本管理信息系统管理制度

鑫苑(中国)成本管理信息系统管理制度第一章总则第一条为规范集团成本管理软件的操作与管理,保证成本管理软件数据的准确性,提高集团成本信息管理水平。

第二条集团成本设计中心及生产运营中心负责本制度的制订、修改、解释、指导、监督检查。

第三条鑫苑(中国)置业有限公司及其各分子置业公司负责贯彻实施。

第四条本制度适用于鑫苑(中国)置业有限公司及其各分子置业公司所有成本管理系统业务工作。

第二章成本系统管理制度与过程控制第五条成本管理软件总体要求与原则1.1成本管理软件能够及时、准确、完整地反映项目成本情况,成为成本数据的反馈中心、存储中心。

1.2各部门在操作成本管理软件过程中应分工合理、运作协调,提高效率并减少重复劳动。

1.3成本管理软件应涵盖各分子置业公司在建和新建的所有项目。

第六条成本管理软件各功能模块的使用要求2.1基础资料设置:2.1.1开发项目设置为三级:一级为公司名称,二级为项目名称,三级为一期、二期、跨期分摊、…,能确定开发期数的项目应尽量将各期列出,一般不设后期,如项目期数和方案较难确定,可设置后期。

三级即为开发项目设置的最低级,其下不设置子级项目,不同类型产品(多层、商业等)的成本反映由软件的成本分摊功能模块完成。

开发项目设置结果及核算内容如下:开发项目及机构简码如下:2.1.2集团成本科目及代码统一设置,标准成本科目详见下表,一级(如4301)、二级(如01)成本科目及代码不能改变,除建安费用(4301.04.01)和地基处理工程(4301.04.02)下根据产品类型、楼号不同允许自行增减外,其他成本科目及代码一律不能改变。

标准成本科目表:2.1.3“跨期分摊”(KQ)的成本项目设置土地获得价款、开发前期准备费、配套设施费三大类成本科目,录入并归集所有开发分期均受益的成本合同及成本事项。

在录入合同的同时,应根据规划分期情况,及时拆分到相应期相应的成本科目,该项目跨期分摊下所有的合同应是“完全拆分”状态,当规划条件变化引起拆分标准变化,已经竣工结算的项目所承担的拆分金额不再变动。

房地产公司成本管理制度

房地产公司成本管理制度

房地产公司成本管理制度一、引言本文档旨在介绍房地产公司的成本管理制度,以确保公司在经营过程中能够有效控制成本、提高经济效益。

成本管理是房地产公司持续发展的重要方面,通过建立合理的成本管理制度,可以确保公司的盈利能力和竞争力。

二、成本管理的目标房地产公司的成本管理旨在实现以下几个目标:1.提高公司的财务状况和经济效益;2.确保项目的质量和进度,并控制运营风险;3.提高项目的竞争力,提供更好的产品和服务;4.优化资源配置,提高公司的资源利用率;5.提高员工的工作积极性和幸福感。

三、成本管理的原则房地产公司在制定成本管理制度时,应遵循以下原则:1.合理性原则:成本管理制度应合理、科学、可操作,确保成本的真实性和准确性;2.适应性原则:成本管理制度应与公司的发展需求相适应,能够适应不同项目的特点和不同阶段的需求;3.预算控制原则:成本管理制度应建立起完善的预算控制体系,通过预算控制来实现成本的合理安排和控制;4.绩效评估原则:成本管理应建立起绩效评估机制,对成本的管理和控制进行评估,以评价其有效性和效率;5.持续改进原则:成本管理制度应不断改进和完善,以适应市场环境和公司的发展需要。

四、成本管理的流程房地产公司的成本管理流程主要包括以下几个环节:1.预算编制:根据公司的发展战略和业务计划,制定年度、季度或项目的成本预算;2.成本核算:对项目或部门的成本进行核算,包括直接成本和间接成本;3.成本控制:通过预算控制、成本管控等手段,实现成本的合理边界和控制;4.成本分析:对成本进行详细分析,找出成本的重点、瓶颈和优化方案;5.绩效评估:对成本管理和控制的效果进行评估,评价成本管理的有效性和效率;6.改进优化:根据绩效评估结果,进行相应的改进和优化,提高成本管理的水平和效果。

五、成本管理的措施为实现有效的成本管理,房地产公司可以采取以下几项重要措施:1.设立成本管理部门:公司内设专门的成本管理部门,负责成本管理相关工作的组织和推进;2.建立预算体系:制定完善的预算制度和预算管理流程,确保预算的制订和执行;3.建立成本核算体系:建立完善的成本核算体系,确保成本的准确核算和查询;4.引入成本管理软件:选择适用的成本管理软件,提高成本管理的效率和准确性;5.建立绩效评估体系:制定相应的绩效评估指标和评估方法,对成本管理的绩效进行评估;6.建立改进机制:建立成本管理改进机制,定期进行成本管理的回顾和改进。

房地产企业项目成本管理制度

房地产企业项目成本管理制度

房地产企业项目成本管理制度在房地产业中,项目成本的控制和管理对于企业的发展至关重要。

为了确保项目的顺利进行和盈利能力的提高,房地产企业需要建立有效的项目成本管理制度。

本文将介绍房地产企业项目成本管理制度的重要性,并从几个方面探讨该制度的内容。

一、项目成本管理的重要性项目成本管理是指在项目实施过程中,对项目成本进行有效控制和合理分配的管理活动。

它不仅可以帮助企业降低成本,提高效率,还能增强企业的竞争力和可持续发展能力。

以下是项目成本管理的重要性:1. 成本控制:通过制定明确的成本控制目标和措施,可以降低项目成本,避免资源浪费,提高企业盈利能力。

2. 资金管理:项目成本管理有助于合理安排项目资金的使用,保证项目的资金周转和流动性,确保项目的正常运行。

3. 项目决策:通过对项目成本进行全面而准确的分析,可以为企业的决策提供参考依据,减少决策失误和风险。

4. 风险控制:项目成本管理可以帮助企业及时识别和控制潜在的风险因素,减少项目失败的可能性。

二、项目成本管理制度内容1. 成本估算和预算管理在项目启动阶段,房地产企业需要进行成本估算和预算管理。

这包括对项目所需资源和费用进行评估,并制定相应的预算计划。

预算计划应包括项目各个阶段的成本分配和控制措施,以确保项目的成本控制在合理范围内。

2. 成本核算和分析房地产企业应建立完善的成本核算和分析体系,对项目进行成本核算和分析,并及时整理和报告成本信息。

通过成本核算和分析,企业能够了解项目的具体成本构成和使用情况,为管理层提供决策依据。

3. 成本控制和监督项目成本控制和监督是项目成本管理的重要环节。

企业应设立专门的部门或岗位负责项目成本的控制和监督工作。

他们需要定期检查项目的成本执行情况,及时发现问题并采取相应的纠正措施,确保项目成本控制在可控范围内。

4. 成本效益评估在项目完成后,需要对该项目的成本效益进行评估。

对于已完成的项目,企业可以通过对投资回报率、成本效益指标等进行评估,来总结经验教训,提高管理水平和能力。

房产公司成本管理制度

房产公司成本管理制度

房产公司成本管理制度一、总则1. 本制度旨在规范房产公司的成本管理活动,确保成本控制的有效性和合理性。

2. 成本管理应遵循合法、合规、经济、高效的原则。

3. 本制度适用于公司所有部门及员工,任何涉及成本的活动都应遵守本制度的规定。

二、成本管理组织机构1. 成立专门的成本管理部门,负责全面监督和管理公司的成本控制工作。

2. 成本管理部门应配备专业的成本管理人员,确保成本管理工作的专业性和准确性。

3. 各项目部门应设立成本管理岗位,与成本管理部门密切配合,共同完成成本控制任务。

三、成本预算管理1. 项目启动前,必须制定详细的成本预算,包括直接成本和间接成本。

2. 成本预算应根据市场行情、历史数据和项目实际情况合理编制。

3. 成本预算一经批准,不得随意变更。

如有特殊情况需调整预算,必须经过严格的审批程序。

四、成本控制流程1. 项目实施过程中,应严格按照成本预算执行,对超出预算的部分进行严格控制。

2. 成本管理部门应定期对项目成本进行检查和监控,及时发现并解决问题。

3. 对于重大成本超支,应立即上报公司高层,并采取相应措施进行处理。

五、成本核算与分析1. 项目完成后,应对实际发生的成本进行核算,并与预算进行对比分析。

2. 通过成本分析,找出成本超支的原因,为未来的项目管理提供参考。

3. 定期发布成本管理报告,向公司管理层汇报成本控制的效果。

六、奖惩机制1. 对于有效控制成本、节约资源的个人或团队,公司应给予适当的奖励。

2. 对于因管理不善导致成本严重超支的个人或团队,应根据情况进行责任追究。

七、附则1. 本制度自发布之日起生效,由成本管理部门负责解释。

2. 本制度的修改权属于公司高层管理,任何修改都应及时通知全体员工。

房地产公司成本管理制度

房地产公司成本管理制度

房地产公司成本管理制度一、制度背景房地产公司是以房地产开发、销售为主要业务的企业,其经营范围广、复杂,涉及人员、资金、物资等多种资源的管理。

在经营过程中,成本管理是企业管理的核心之一,影响企业的盈利能力和长期发展。

此制度旨在建立房地产公司的成本管理制度,指导企业合理控制各项成本,提高经营效益,实现企业的可持续发展。

二、制度目的本制度的主要目的如下:1.确立房地产公司的成本管理制度,明确成本的概念、分类和计价方法,规范企业的成本管理工作;2.指导企业合理控制各项成本,降低经营风险,提高经营效益;3.建立成本控制机制,提高公司的竞争力,促进企业可持续发展。

三、成本的概念和分类1. 成本的概念成本是指为了完成企业生产、经营活动而发生的可计量的、具体的支出或权利的消耗,包括直接成本、间接成本和管理成本。

直接成本是指与产品生产或服务的提供直接相关的成本,如劳动力成本、材料成本、能源成本、设备折旧等。

间接成本是指与产品生产或服务的提供间接相关的成本,如研发费用、广告费用、税费等。

管理成本是指为了管理和监督企业经营、生产活动而发生的成本,如行政管理费用、人力资源管理费用等。

2. 成本的分类按照其发生的时期和用途,成本可分为以下几类:1.期间成本:指在一个会计期间内发生的成本,如租金、工资等;2.产品成本:指与产品生产直接相关的成本,可以分为直接材料、直接人工和制造费用三类;3.项目成本:指在完成一个项目过程中的成本,如项目管理费用、建筑设计费用等;4.生产成本:指与产品生产过程相关的成本,包括直接成本和间接成本;5.治理成本:指为了规范管理等目的而产生的费用。

四、成本的计价方法1. 直接材料和直接人工的计价直接材料和直接人工的计价主要采用实际成本法,即在生产过程中,直接材料和直接人工的成本按照实际支出予以计价,实现由生产部门直接支配成本的管理。

2. 间接成本和管理成本的计价间接成本和管理成本的计价采用配比法,即按照不同的成本中心进行成本分摊,确定不同产品和项目的成本,以此实现由成本中心间接支配成本的管理。

地产公司总成本管理制度

地产公司总成本管理制度

地产公司总成本管理制度一、引言本文档旨在规范地产公司总成本管理制度,确保公司在经营过程中有效控制成本,提升企业盈利能力和核心竞争力。

本制度适用于地产公司所有部门及员工。

二、总成本管理目标地产公司总成本管理的主要目标是降低经营成本,提高资源利用效率,确保项目的可持续发展。

具体目标包括: 1. 提高成本管理的科学性和规范性。

2. 降低项目运营成本,有效控制费用。

3. 提高资源利用效率,减少浪费。

4. 加强供应链管理,优化采购成本。

5. 提高绩效评估和控制,激励员工工作积极性。

三、总成本管理制度的组成总成本管理制度由以下几个方面组成:1. 成本预算管理地产公司需要制定年度和项目阶段的成本预算计划,包括人力资源、营销推广、物业维护等各项费用的预算,确保公司在预算范围内进行经营。

2. 成本核算管理地产公司需要建立科学的成本核算体系,对各项费用进行详细记录和分析,实时掌握成本状况。

同时,要确保成本核算的准确性和真实性。

3. 成本控制管理地产公司需要建立有效的成本控制机制,通过制定严格的审批制度和控制措施,对费用支出进行监控和约束,防止成本超支和浪费。

4. 供应链管理地产公司需要优化供应链管理,与相关供应商建立长期合作关系,进行供应商评估和谈判,以获得更有竞争力的价格和服务。

5. 绩效评估与激励地产公司需要建立完善的绩效评估体系,对各个部门和员工的工作进行评估,并根据评估结果给予相应的激励措施,提高员工的工作积极性和满意度。

四、总成本管理流程总成本管理流程包括成本预算、成本核算、成本控制、供应链管理和绩效评估等环节。

1. 成本预算流程1.1 制定年度成本预算计划:由财务部门根据公司整体战略确定年度成本预算计划,与各个部门进行协商确定具体细项。

1.2 制定项目阶段成本预算计划:由项目管理部门根据项目需求制定相应的成本预算计划,确保项目顺利进行。

1.3 审批和控制成本预算:各级管理层对成本预算计划进行审批,并确保在预算范围内进行经营。

置业公司费用管理规定

置业公司费用管理规定

置业公司费用管理规定一、总则置业公司作为一家专业从事房地产投资和销售的企业,为了规范公司费用管理,保证公司的经济效益和财务健康发展,特制定本费用管理规定。

二、费用管理的基本原则1.合理规划:公司各部门需合理规划和预算费用,确保在公司经济能够承受的范围内,提高资源利用效率。

2.统一核算:公司要建立完善的费用核算体系,确保费用的准确记录和统一核算。

3.严格审批:对于各部门的费用申请,公司要严格审批,确保费用的合理性、合法性和必要性。

4.强化监督:公司内部设立严格的费用监督机制,对费用的使用情况进行监督和检查,及时发现和纠正问题。

三、费用项目及管理细则3.1 办公费用1.办公用品采购:各部门在采购办公用品时,应遵循合理节约的原则,选择质量优良、价格合理的产品,并通过比价和招投标等方式确保采购的公正和透明。

2.办公场所租金:公司经营期间的办公场所租金由总经理办公室负责处理,并制定合理的租金支付计划。

3.办公设备维护:公司应定期对办公设备进行维护保养,延长使用寿命,减少维修和更换的费用开支。

3.2 员工福利费用1.社保及公积金:公司与员工签订劳动合同时,按照国家相关法律法规的规定,为员工缴纳社保和公积金,保障员工的权益。

2.员工培训费用:为提高员工综合素质和专业能力,公司应合理安排培训计划,并根据公司需求、员工能力和培训内容确定培训费用。

3.健康保险费用:为员工提供医疗保险和意外保险,公司应根据员工需求和保险政策的要求,制定合理的健康保险费用支付方案。

3.3 营销费用1.广告宣传费用:公司根据市场需求和销售计划,制定广告宣传方案,并根据实际情况核算广告宣传费用,确保广告宣传的效果和投入的合理性。

2.销售提成费用:公司根据销售成绩奖励员工,并按照约定支付提成费用,激励员工积极主动地推动销售业绩的提升。

3.客户接待费用:为提高客户满意度和公司形象,公司在接待客户时,应合理安排活动,并根据活动规模和预算支付客户接待费用。

地产公司经营成本管理制度范文

地产公司经营成本管理制度范文

地产公司经营成本管理制度范文地产公司经营成本管理制度范文第一章总则第一条为规范地产公司经营成本管理,提高经营效益,制定本制度。

第二条本制度适用于地产公司的各个部门和岗位,所有员工都有责任执行本制度。

第三条经营成本管理的目标是以合理的成本控制为基础,保持地产公司的经济生产和经营活动的正常运转,同时提高公司的盈利能力和市场竞争力。

第四条确保成本管理工作的合法性、规范性、公正性和透明性,并加强监督和检查,发挥成本管理的科学性、有效性和经济性。

第二章经营成本的界定与分类第五条地产公司的经营成本包括直接成本、间接成本和管理费用三个方面。

第六条直接成本是指与开发、建设、销售、租赁、物业管理等直接相关的支出,如土地购置成本、建筑材料成本、工程施工成本、营销费用、人员工资等。

第七条间接成本是指与公司经营活动相关的支出,但无法与具体项目或业务直接对应,如租赁费用、水电费、办公用品支出等。

第八条管理费用是指为公司正常经营所发生的费用,如员工培训费用、办公设备购置费用、宣传费用、税费等。

第三章经营成本的管理制度第九条地产公司应根据经济情况制定企业经营成本控制目标,定期进行经营成本预算和实际成本核算,确保成本支出的合理性和透明度。

第十条在土地购置成本方面,地产公司应评估项目的投资回报和风险,确保投资的合理性和可行性。

第十一条在建筑材料成本方面,地产公司应建立供应商管理制度,确保材料质量可靠,价格合理。

第十二条在工程施工成本方面,地产公司应加强对施工过程的监督和管理,确保施工质量和进度。

第十三条在营销费用方面,地产公司应合理分配营销资源,提高市场营销效率。

第十四条在人员工资方面,地产公司应根据员工的岗位和业绩制定合理的薪酬制度,激励员工的积极性和创造性。

第十五条在间接成本和管理费用方面,地产公司应加强费用预算和控制,提高各项支出的效益。

第四章经营成本管理的核算与分析第十六条地产公司应建立健全的成本核算体系,对直接成本、间接成本和管理费用进行准确的核算和分类。

鑫苑中国置业 公司成本管理制度

鑫苑中国置业 公司成本管理制度

鑫苑(中国)置业有限公司成本管理制度二OO七年三月目录第一章 (2)第二章 (2)第一章总则第一条为加强集团成本管理,促进成本管理的标准化、规范化,最大限度地降低各项成本费用,提高集团的投资效益及市场竞争力,实现低成本、差异化战略,特制定本制度。

第二条成本管理制度由项目立项(拿地)阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段、保修阶段(物业管理)等六个阶段的成本管理,开发项目三项费用的管理与分摊办法,成本信息系统管理和超标管理组成。

第三条本制度作为集团公司成本管理制度文件,集团、各分子公司及合资公司必须遵守。

第二章项目立项(拿地)阶段成本管理第四条本阶段成本管理目标:确定项目立项(拿地)阶段完全成本总额,包括拿地前的成本总额和拿地后的成本总额。

第五条本阶段责任部门为地产发展中心。

第六条本阶段工作由拿地前设计工作、拿地前成本调查工作、拿地前成本测算工作组成。

第七条拿地前设计工作一、由地产发展中心负责提供项目所在城市全面正确的规划设计要求、地块规划设计条件、地块坐标定位点、宗地周边情况、项目拓展报告(需包含项目定位和产品定位)、市政配套情况等提供给成本设计中心;成本设计中心负责提供资料需求并检查验收,并依据这些资料设计出此宗地初步规划方案,对于资料欠缺的地产发展中心应按照成本设计中心要求补充提供。

二、地产发展中心提供的资料必须在招牌挂项目正式现场竞价10天前完成。

三、成本设计中心设计人员要亲自踏勘项目现场、调研项目所在城市规划设计情况后,结合地产发展中心提供的项目和城市规划设计资料,在地块正式现场竞价5天前按照地产发展中心要求完成不低于两种方案设计:一种为根据当地规划要求的项目强排方案,一种为结合地产发展中心的优化方案;地产发展中心和成本设计中心共同对方案的可操作性和可实现性负责。

四、成本设计中心在提供初步规划方案的同时还须按照地产发展中心要求提供该方案的主要技术经济指标,该技术经济指标必须满足方案成本测算的要求;对于无法满足测算需求的技术经济指标地产发展中心可以要求成本设计中心限期提供,补充提供指标的时间不能影响成本测算工作。

置业发展有限公司成本管理制度

置业发展有限公司成本管理制度

置业发展有限公司成本管理制度
一、为加强公司的成本管理,降低消耗,提高企业的经济效益,根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析,正确反映经营成本,促进企业各部门加强管理,寻找降低成本,减少消耗的途径,提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中必须遵守国家有关财经法规,遵守财税部门关于成本范围的规定,坚决服从和严格执行总经理的各项指令。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任,工程部、前期、营销部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任,在做好成本管理工作的前提下,公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

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鑫苑(中国)置业有限公司成本管理制度二OO七年三月目录第二章 (2)第一章总则第一条为加强集团成本管理,促进成本管理的标准化、规范化,最大限度地降低各项成本费用,提高集团的投资效益及市场竞争力,实现低成本、差异化战略,特制定本制度。

第二条成本管理制度由项目立项(拿地)阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段、保修阶段(物业管理)等六个阶段的成本管理,开发项目三项费用的管理与分摊办法,成本信息系统管理和超标管理组成。

第三条本制度作为集团公司成本管理制度文件,集团、各分子公司及合资公司必须遵守。

第二章项目立项(拿地)阶段成本管理第四条本阶段成本管理目标:确定项目立项(拿地)阶段完全成本总额,包括拿地前的成本总额和拿地后的成本总额。

第五条本阶段责任部门为地产发展中心。

第六条本阶段工作由拿地前设计工作、拿地前成本调查工作、拿地前成本测算工作组成。

第七条拿地前设计工作一、由地产发展中心负责提供项目所在城市全面正确的规划设计要求、地块规划设计条件、地块坐标定位点、宗地周边情况、项目拓展报告(需包含项目定位和产品定位)、市政配套情况等提供给成本设计中心;成本设计中心负责提供资料需求并检查验收,并依据这些资料设计出此宗地初步规划方案,对于资料欠缺的地产发展中心应按照成本设计中心要求补充提供。

二、地产发展中心提供的资料必须在招牌挂项目正式现场竞价10天前完成。

三、成本设计中心设计人员要亲自踏勘项目现场、调研项目所在城市规划设计情况后,结合地产发展中心提供的项目和城市规划设计资料,在地块正式现场竞价5天前按照地产发展中心要求完成不低于两种方案设计:一种为根据当地规划要求的项目强排方案,一种为结合地产发展中心的优化方案;地产发展中心和成本设计中心共同对方案的可操作性和可实现性负责。

四、成本设计中心在提供初步规划方案的同时还须按照地产发展中心要求提供该方案的主要技术经济指标,该技术经济指标必须满足方案成本测算的要求;对于无法满足测算需求的技术经济指标地产发展中心可以要求成本设计中心限期提供,补充提供指标的时间不能影响成本测算工作。

五、对于特殊情况项目,在报经集团总裁办批准后,地产发展中心可以委托当地设计院进行规划设计,设计时间安排、指标提供、设计经济性优化和设计可行性必须满足公司拿地要求。

六、对于拿地阶段的规划设计由集团成本设计中心总体负责完成。

七、最终确定的初步规划方案必须经集团总建筑师、总工程师、总经济师签字确认。

第八条、拿地前成本调查工作一、已成立公司的城市拿地前成本调查工作,由分子公司根据历史项目和对所在城市成本分析,建立成本数据库,具体要求参见《项目经济指标的预测、下达、评估制度》,在有意向地块时,根据成本数据库和集团成本科目表,负责提供成本数据并对成本指标的准确性负责,集团地产发展中心负责最终指标的审定,并对最终成本的确定负责;二、对于新进入城市,集团地产发展中心成本人员根据集团成本科目表和外地成本需求调查细则进行详细调查分析,成本调查对象应包含房地产企业、行政服务中心、造价咨询公司和施工现场,其中房地产企业不少2家,同品质和相似物业类型施工现场不少于2个,集团地产发展中心必须对调查来的成本数据进行认真甄别,并对由此形成的最终成本负责;三、成本数据的提供和调查必须在土地竞拍7天前完成。

第九条拿地前成本测算工作一、拿地前成本测算必须包含技术经济指标表、成本测算表、投资利润表、土地竞拍表、现金流量表;5个表格必须采用集团战略投资中心提供的中英文对照模板;二、对于已有分子公司的城市地块,各分子公司地产部根据已有成本数据和方案设计完成地块的土地成本测算,并于土地竞拍前4天上报集团地产发展中心审批,由集团地产发展中心确定最终成本测算数据,经分子公司总经理、集团总工程师、总经济师、CFO和总裁签字确认后,作为土地竞拍依据和向投资者汇报的基本资料;三、对于新进入城市地块的土地成本测算,由集团地产发展中心根据成本调查情况和成本设计中心提供的方案设计,于土地竞拍前3天完成,经集团总工程师、总经济师、CFO和总裁签字确认后,作为土地竞拍依据和向投资者汇报的基本资料;四、土地成本测算阶段,集团成本设计中须参与,配合地产发展中心成本测算工作,并了解成本设想,在后期方案设计阶段严格落实产品定位设计和成本控制;五、经确认的土地成本测算必须注明对后期成本控制的细部要求,集团地产发展中心必须提出对设计和成本方面的具体建议,并在后期设计过程中监督落实情况;第十条经批准的土地成本测算由各分子公司负责录入成本系统;第十一条集团地产发展中心对土地成本测算的真实性和准确性负责,集团成本设计中心和各分子公司须在土地成本测算过程中积极配合,测算的误差率在±2%以内;第十二条经优化和签字确认的项目测算,项目投资利润率不低于12%和项目年内部收益率不低于50%。

第十三条原则上经测算项目投资利润率低于12%和项目年内部收益率低于50%的地块予以放弃;但对公司发展有重大影响的宗地,即使测算指标不满足要求而又必须拿时,必须征得董事会和投资人的同意,以拿地时的实际测算指标作为下阶段的控制指标。

第十四条取得土地后地产发展中心须根据实际的土地成本确定拿地后的项目测算,并经CFO和总裁签字认可。

原则上,项目投资利润率不低于12%和项目年内部收益率不低于50%。

第三章规划设计阶段成本管理第十五条本阶段成本管理目标:确定规划方案成本总额、扩初设计方案成本总额、施工图设计成本总额。

第十六条确定规划方案成本总额一、由集团成本设计中心确定规划方案设计单位,依据产品定位及当地规划条件,并结合拿地时初步规划方案展开规划方案设计,每个项目规划方案不少于三个。

产品定位及当地全面准确的规划条件由各分子公司按照集团成本设计中心的清单要求提供,提供时间为规划设计合同签订次日。

二、集团成本设计中心组织对规划方案进行评审和成本测算,经测算的规划方案必须满足12%的投资回报率(或经董事会和投资人认可的投资回报率),否则该方案重新设计。

三、成本测算是以单位工程(产品或栋)为核算单位,故各阶段成本的编制也须按单位工程进行编制。

四、经评审规划方案满足项目定位、测算指标符合要求时,形成本阶段成本总额报CFO和总裁批准。

五、集团成本设计中心提供报批文本,各分子公司负责规划方案报批。

六、规划方案完成时间为土地拿到后三十天内。

第十七条确定扩初设计方案成本总额一、依据规划局批准的规划方案(或确保能通过规划局审批的规划方案)进行扩初方案设计。

二、成本设计中心组织分子公司参与对扩初设计提供的建筑方案、结构方案、各安装专业方案进行评审,确保方案合理;同时进行经济测算,必须满足不低于12%的投资回报率(或经董事会和投资人认可的投资回报率)。

三、经测算符合指标要求形成本阶段成本总额,报CFO和总裁批准。

四、扩初设计完成时间为规划方案确定后二十天内。

五、对于常规住宅和公司已开发过的同类型物业形态可不进行扩初设计,直接进入施工图阶段设计。

第十八条确定施工图设计成本总额一、由分子公司参与、集团成本设计中心确定施工图设计单位,施工图设计单位和规划方案设计单位可以为一家,也可以分别为不同的两家,依据施工图设计单位的出图质量、出图时间、选派人员、设计经验、综合实力等实际情况确定。

二、施工图设计合同签订的同时由分子公司提供当地政府各相关职能部门对项目设计的常规要求及特殊限制,要求全面准确。

三、结合分子公司由成本设计中心制定设计任务书、交房标准及设计指标限额。

四、以成本设计中心为主,分子公司派人参与,按节点定期去设计单位进行监督检查,确保施工图设计质量和设计进度。

五、由成本设计中心组织分子公司参与对施工图进行内部联审和经济测算,保证审图质量,确保施工过程中不出现因审图不严而出现重大设计变更;测算指标必须满足不低于12%的投资回报率(或经董事会和投资人认可的投资回报率)。

六、经测算符合指标要求形成本阶段成本总额,报CFO和总裁批准。

七、施工图设计完成时间为扩初方案确定后四十天内。

第十九条规划设计阶段成本管理完成标准见下表:三个工作过程的具体时间可依据不同的物业形态作适度调整,但总体时间原则上不允许超过三个月。

第四章招投标阶段成本管理第二十一条本阶段成本管理目标:确定招投标成本(目标成本)总额。

一、主体工程招标由集团招标委员会负责组织完成。

二、主体工程以外的其他工程招标由分子公司招标委员会负责组织完成。

第二十二条咨询公司的确定一、咨询公司应在招标开始前30天内选择、考察、确定,由分子公司初步确定,报经集团成本设计中心批准。

二、咨询公司的数量原则上应满足以下要求:10万平方米以内选择一家,10万平方米以上至少选择两家。

三、咨询公司的资质为乙级以上。

四、参加投标的咨询公司原则上不应小于1:3的比例。

第二十三条施工图内部审查一、图纸审查应在招标开始前7天内完成。

二、图纸审查应由成本设计中心组织、分子公司共同审查。

三、图纸审查的质量标准应满足设计任务书要求。

第二十四条投标单位的选择一、投标单位应在招标开始前30天内选择、考察、确定。

二、投标单位的数量原则上应满足以下要求:按照项目的具体情况,主体工程一般3万平方米选择一家。

三、参加竞标的投标单位每标段不应少于三家。

四、投标单位应由分子公司确定,主体工程投标单位须报集团招标委员会批准。

第二十五条招标文件、发标一、招标文件应由分子公司编制,主体工程招标文件须报集团成本设计中心批准后下发。

二、招标文件编制应满足招标要求,内容全面、客观、准确、真实,能够充分考虑风险因素,评标标准应科学、合理、可量化。

三、向通过考察、确定入围的投标单位发出招标文件。

四、所有招标文件各分子公司须报成本设计中心备案。

第二十六条招标答疑一、招标答疑会议由分子公司组织,各相关业务部门及设计院参加。

(其中主体招标答疑会议由成本设计中心组织)二、招标答疑应解决设计图纸、招标文件、计价、发标范围的问题。

第二十七条开标、确定中标单位、签订施工合同一、主体工程开标会议由集团招标委员会组织,其他工程开标会议由分子公司招标委员会组织组织,相关成员参加。

二、开标程序要满足公司要求,评标内容分为商务标及技术标两部分,由相关评委进行评定。

三、确定中标单位。

1.中标单位必须具备较强的技术力量、精干的施工队伍、雄厚的财务实力、良好的企业信誉。

2.中标价在成本限额以内、为合理低价。

四、签定施工合同1.施工合同由分子公司起草、谈判、确定,主体工程施工合同须报集团批准后签署。

2.施工合同应维护公司利益。

第二十八条本阶段完成时间原则上为施工图完成二十天内。

第二十九条主体招标完成后七天内,由地产发展中心对施工图设计成本总额进行修正,形成招投标阶段成本总额,确定利润目标为不低于12%的投资利润率,报CFO和总裁审批后形成目标成本。

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