2008年 高级人力资源管理师 绩效管理培训
2013年高级人力资源管理师考试(一级)培训班讲义之绩效管理
第四章 绩效管理
目录
一 1 2 3 4 5 二 企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的诊断与维护 平衡计分卡的设计与应用
第一节 企业绩效管理系统设计与运用
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
——企业绩效管理系统的结构设计
☆ 能力要求
1）企业绩效管理系统的结构设计 ①绩效指标体系
关键绩效指标 按 重 要 性 大 小 分 岗位职责指标 工作态度指标 KPI PRI WAI 企业指标 按 企 业 层 级 的 分 类 部门指标 班组指标
岗位胜任特征指标 PCI
第一节 企业绩效管理系统设计与运用
第二单元 绩效考评指标体系设计
第二单元 绩效考评指标体系设计
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指 标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
——企业绩效管理系统的结构设计
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作
指标体系设计
绩效管理运作体系设计
绩效考评结果反馈体系设计
制定绩效管理制度
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
——企业绩效管理系统的结构设计 PRI是指（ B ）。P263 （A）是否指标 ( B ) 岗位职责指标 ( C ) 岗位特征指标 ( D ) 关键绩效指标 绩效管理的指标体系设计要包括对（ AC ）的设计P263 （A）PCI （B）PEST （C）PRI （D）SWOT （E）KPI
高级人力资源管理师培训绩效管理
构想关联效度 内容关联效度 效标关联效度
关系
效度高，信度也高； 信度高，效度未必高。
考评误差及防范
绩效评 估系统
效度
员工实际或 真实的工作 绩效
考试题型
改错题: 信度高的，效度也高；效度高的，信度不一定高。 简答题：简述强制分布法的优缺点。
选择题：
１（ A ）是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。
（A）目标设计 （B）过程指导
（C）考评反馈
（D）激励发展
绩效管理过程指导的方法不包括（C ）。
（A）给予员工及时和公开的表扬
（B）每周定期举行部门例会，讨论员工的工作进展
（C）带领新员工拜访客户，与新员工沟通拜访的体会
（D）市场情况发生了变动，为员工重新确定新的工作目标
考评方法
• 个体排序法
• 配对比较法 • 强制分布法
高级人力资源管理师培训绩效管 理
内容
设定绩效计划 绩效实施沟通 绩效考核方法 绩效反馈面谈 绩效结果运用
绩效计划
绩效计划是关于工作目标和标准的契约，是主管及员工 双方协商并达成一致的过程。 契约形式：业绩合同、目标责任书、绩效考核表 关键内容：
➢ 指标 ➢ 权重 ➢ 指标值（目标值） ➢ 考核标准 ➢ 考核周期
要求：请找出以上绩效面谈中的错误，并请设计正确的绩效面谈流程。
绩效考核结果的运用
管理的完善
岗位调配与晋升
体系运行 问题与不足
绩效得分
绩效改进计划
薪资与报酬
人员培训与开发
绩效改进计划的内容
姓名：
直接主管姓名：
有待改进的 原因 项目
职位：
部门：
制定计划时间：
目前水平 期望水平 改进措施与 所需资源
绩效管理课程标准
《薪酬管理》课程标准适用专业：人力资源管理课程代码：学制：3年学时：50学分：开设时间：第4学期一、课程定位《绩效管理》是人力资源管理专业的核心主干课程。
该课程帮助学生认识绩效管理的基本规律，了解绩效管理的基本过程，系统地掌握绩效管理的基本方法，运用绩效管理技术解决企业人力资源管理中的问题，达到正确评价员工绩效，充分调动员工的积极性，提高企业整体效益，为企业人力资源职能的发挥奠定基础的目的。
二、课程教学目标通过系统学习，使学生，尤其是学会进行工作分析，做出正确做出正确的绩效评价，合理地设定薪酬福利，为以后从事人力资源管理工作奠定基础。
（一）课程能力目标1、信息收集与整理能力：能采集、处理、归档和保管绩效考评数据。
2、分析与评价能力：对企业的绩效管理状况进行诊断。
3、设计、操作能力：能自己动手撰写工作说明书；能设计并发放绩效考评表格；能帮助企业设计出科学合理的绩效制度草案；能进行绩效考评；能检查绩效考评的执行情况，分析存在的问题，提出改进制度的建议。
4、自学能力：具备相关学科的自学能力。
（二）课程知识目标1、掌握工作分析与评价的内容2、掌握绩效管理的概念、特点3、掌握绩效管理系统地基本内容4、掌握制定绩效管理制度的要求5、掌握绩效考评的类型、内容和方法（三）课程素质目标1、运用一切有效手段激发学生的求知欲，培养学生的动手习惯、创造性和探索精神。
2、培养学生作为人力资源管理者应有的诚实公正、严谨求是、遵章守法、恪尽职守、勤勉好学、追求卓越等职业操守和素养。
3、培养学生关注、熟悉时事政策、法律法规的意识（四）课程教学内容与建议学时三、学习资源的选用1、教学参考书（1）中国就业培训技术指导中心.《企业人力资源管理师（四级）》：中国社会保障出版社，2007 （2）中华人民共和国劳动和社会保障部.《企业人力资源管理师国家职业标准》：中国社会保障出版社，2007（3）石金涛.《绩效管理》：北京师范大学出版社，2007 （4）付亚和.《工作分析》：复旦大学出版社，2008 （5）高艳.《工作分析与职位评价》：西安交通大学出版社，20062、教学参考网站（1）青年人网（2）中国人力资源专业网（3）中国人力资源网四、教学条件要求（一）教学地点：多媒体教室和人力资源模拟实训中心（二）教学设施：多媒体教具、计算机、人力资源管理软件（三）师资力量：主要由任课老师完成理论教学和实践教学的过程。
9第九章 绩效管理(1)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环 二、员工年度目标的分类和权重 三、员绩效考核评估表要素 实务：员工考核评估表设计范本
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环
员工绩效=能力素质+工作业绩；能力+潜力 目的：员工成长+企业发展，吸引留住人才 程序： 1.个人期望与目标设定（依据上一年度总结，双向沟通） 2.行动指导与培训发展（目标What+行动How to do ） 3.沟通反馈与年中调整（交流沟通指导问题 修正措施） 4.回顾总结与年末评估（期望目标 完成状况改进之处）
快速发展、扩张，关注客户满意、内部流程、员工 成长
成熟
市场增速缓慢，差 异化降低，产能过 剩，
完整体系、指标，员工成长与发展，内部流程严格， 鼓励创新，有效执行。
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
一、绩效管理循环 二、高绩效管理的特征 三、关键绩效指标
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
培训)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
二、高绩效管理的特征 （目标保障） 1.有清晰的绩效等级与绩效分布比例 P210 2.有清晰的评估方法和确切的考核者
（上级考评法、自我评估法、小组评估法、客户评估法、360度评估法）
3.将员工的目标与企业经营目标相挂钩 4.运用SMART法则制定绩效管理目标
仅一个步骤，事后评 价， 员工参与被动， 单纯财务指标
注重薪酬挂钩，发奖 金
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
人力资源管理师(三级)培训绩效管理ppt课件
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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• 在绩效考评中，通常情况下（ ）考评的准确性 和可靠性最难把握。（2004年6月二级真题）
• A.基层员工
• B.中层领导
• C.高层领导
• D.全体员工
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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• 绩效考评的类型有（）（2003年7月二级真题） （多选）
• A.上级考评 • B.同级考评 • C.下级考评 • D.自我考评 • E.外人考评
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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• 企业绩效管理活动的基本单元是（）（2006年 11月二级真题）
• A.同事 • B.下级 • C.本人 • D.客户
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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• 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价 质量和效果的人员是（ ）（2005年5月三级真 题）
• A.高层领导
• B.一般员工
• C.直接上级/主管
• D.人力资源部人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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（一）准备阶段
1、考评对象 • 绩效管理的对象不应包括（）（2004年11月二
级真题） • A.高层领导 • B.全体员工 • C.外部客户 • D.人力资源部门人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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• 绩效管理是企业人力资源管理制度的组织部分，它是针 对企业（）开展的。（2006年5月三级真题）（2003年 7月二级真题）
人力资源管理师三级绩效考核讲义(精)ppt课件
讲师：柳博
绩效管理
人力资源管理者公认的难题 不知道该怎么做？ 知道该怎么做确不能做？ 正确地做正确的事。
o 保龄球运动 目标明确；经过努力可以达到；及
时反馈；有效激励。
绩效的含义
包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳 动；流动劳动。
绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在 劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现， 员工的潜质（心理品质和能力素质）。
绩效管理总结阶段
对系统的全面诊断 各主管应承担的责任 各级考评者应掌握面谈的技巧
总结阶段
绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断
绩效改进的方法
分析工作绩效差距
1、目标比较法 2、水平比较法 3、横向比较法
查明产生差距的原因
绩效管理的目标
绩效改进的策略
预防性策略和制止性策略
正向激励策略和负向激励策略
保障激励策略有效性的原则
组织变革策略和人事调整策略
69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采 取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下 的行为，属于绩效改进策略的（ ）。
绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效的有效性： 1、必须反馈有效的信息 2、采取有效的信息反馈方式
绩效反馈的基本要求
应具有针对性 应具有真实性 应具有及时性 应具有主动性 应具有能动性：
因人而异；提高员工参与的自觉性； 应集中于重要的关键的事项；应考虑心理 承受能力
下
人力资源管理师培训大纲
人力资源管理师培训大纲一、培训目标通过本次培训，学员将会：- 理解人力资源管理师的职责和角色；- 掌握人力资源管理的基本原理和方法；- 研究人力资源管理的最佳实践；- 提升人力资源管理技能以应对组织的挑战。
二、培训内容1. 人力资源管理概述- 人力资源管理的定义和范围- 人力资源管理师的角色和职责- 人力资源管理在组织中的作用和重要性2. 招聘与入职管理- 招聘计划的制定和执行- 岗位描述和人员需求分析- 招聘渠道和方法选择- 面试与评估技巧- 入职手续和新员工培训3. 绩效管理- 绩效管理的目标和原理- 绩效评估体系的建立- 绩效考核与奖励制度- 绩效差异分析与改进措施4. 薪酬与福利管理- 薪酬管理的基本原则- 薪酬体系的设计和实施- 福利政策与福利管理- 薪酬调研和薪资合理性分析5. 培训与发展- 培训需求分析和培训计划制定- 培训评估和效果跟踪- 员工发展计划和职业规划- 组织研究与知识管理6. 离职与员工关系管理- 离职流程和手续- 离职调查和离职分析- 员工关系管理和员工满意度调查- 纠纷解决和员工投诉处理三、培训方法本次培训将采用以下方法：- 理论知识讲解- 案例分析和讨论- 角色扮演和模拟练- 团队合作和小组项目四、培训评估对培训的效果进行评估，包括学员对培训满意度的调查以及知识和技能的考核。
五、培训师资本次培训将由具有丰富人力资源管理经验的专业讲师授课。
六、培训时间和地点- 培训时间：XX月XX日至XX月XX日，每天X小时；- 培训地点：XXX地点。
以上即为《人力资源管理师培训大纲》的完整版内容，希望本次培训能够帮助学员提升人力资源管理的能力和素质。
高级人力资源管理师工作要求
高级人力资源管理师工作要求高级人力资源管理师工作要求一、引言高级人力资源管理师是企业中扮演重要角色的职位之一，他们负责制定和执行人力资源策略，以确保企业人力资源部门的高效运作。
高级人力资源管理师需要具备一定的专业知识和技能，以应对各种复杂的人力资源挑战。
以下是一份针对高级人力资源管理师的工作要求。
二、教育背景和专业知识1. 学士或硕士学位：高级人力资源管理师需要具备相关领域的学士或硕士学位，如人力资源管理、劳动关系或组织行为学等。
2. 专业认证：持有人力资源行业的专业认证，如SPHR（高级人力资源专业人士）、PHR（人力资源专业人士）等。
3. 熟悉相关法律和法规：了解劳动法、劳动合同法等相关法律法规，以确保公司的人力资源政策和做法符合法律要求。
4. 持续学习：高级人力资源管理师需要不断更新自己的专业知识，关注行业最新动态和趋势。
三、技能要求1. 高级沟通技巧：能够与公司高层管理人员和员工有效沟通，理解他们的需求，并提供适当的解决方案。
2. 领导能力：能够领导人力资源团队，制定管理计划并监督执行，确保团队目标的实现。
3. 决策能力：能够在压力下做出迅速而明智的决策，处理复杂的人力资源问题。
4. 人际关系管理：能够与员工、管理层、工会等各方建立良好的合作关系，处理各种人际关系问题。
5. 数据分析能力：能够收集、分析和解释人力资源数据，为企业决策提供有关人力资源管理的见解和建议。
6. 项目管理能力：能够制定和执行人力资源项目计划，确保项目按时完成。
7. 培训和发展能力：能够识别员工的培训和发展需求，并制定相应的培训计划和发展方案。
8. 多任务处理能力：能够同时处理多个任务，有效管理时间和资源，确保工作按时完成。
四、工作经验要求1. 丰富的人力资源管理经验：高级人力资源管理师需要在人力资源管理领域具有丰富的工作经验，理解不同组织的人力资源挑战和需求。
2. 领导岗位经验：有过团队领导经验的高级人力资源管理师能更好地发挥他们的领导能力和人际关系管理能力。
高级人力资源管理师(一级)教材第四章绩效管理课后习题答案
第四章绩效管理课后习题一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：1、绩效管理系统构成：是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、与其他子系统关系：绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。
（2）、绩效管理为员工培训提供了依据。
（3）、绩效管理为人员配置提供了依据。
（4）、绩效管理是薪酬调整的依据。
二、说明如何建立企业的绩效指标体系。
答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别：（1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；（2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。
2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下：（1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。
（2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；（5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
三、简述绩效考评运作体系基本内容。
答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。
具体如图：1、考评组织的建立：主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织实施工作，按横向分工和纵向组织的角度进行。
2、考评方式和方法设计：（1）、考评方式：按指标类别不同分为考核和评议两种，考核是考量+核算，是针对数量化的指标所采用的考评方法，评议时评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论的形式；按考评者和被考评者的关系分为上级考评和360度考评两种。
高级人力资源管理师工作要求
高级人力资源管理师工作要求背景高级人力资源管理师是组织中负责策划和实施人力资源战略的重要职位。
他们需要具备一定的专业知识和技能，以确保组织的人力资源管理工作能够有效地支持业务发展。
工作职责1.策划和执行人力资源战略，与公司高层管理层合作，确保人力资源计划与业务目标一致。
2.设计和实施招聘和选拔流程，确保招聘到具有优秀能力和适合公司文化的人才。
3.管理员工培训和发展计划，提升员工的技能和素质，以满足公司的业务需要。
4.设立绩效管理制度，确保员工表现得到公正评价，激励员工持续提高业绩。
5.管理员工关系，解决员工的问题和纠纷，维护良好的员工关系氛围。
6.配备管理员工福利和薪酬体系，确保员工获得公正的薪酬和福利待遇。
要求1.教育背景要求：本科及以上学历，人力资源管理或相关专业。
2.工作经验要求：至少五年以上人力资源管理相关工作经验。
3.技能要求：熟悉劳动法规和人力资源管理理论，具有较强的团队合作和沟通能力，善于解决问题和处理复杂情况。
4.能力要求：具备战略思维能力，能够制定和执行人力资源发展计划，具有较强的领导和管理能力，能够有效地激励和管理团队。
5.素质要求：正直诚实，具有良好的职业道德和道德规范，能够保持工作敬业和责任感，有高度的责任感和使命感。
发展前景高级人力资源管理师是企业中不可或缺的岗位之一，具有广阔的发展前景。
随着企业对人力资源管理的重视和需求的增加，高级人力资源管理师将有更多的晋升机会和发展空间，可以成为公司的人力资源总监或人力资源VP等高级管理职位。
结语作为高级人力资源管理师，需要具备丰富的专业知识和技能，同时具备较强的领导和管理能力。
只有不断学习和提升自身能力，才能在竞争激烈的职场中脱颖而出，实现自己的人力资源管理事业目标。
以上是关于高级人力资源管理师的工作要求的详细介绍，希望对您有所帮助。
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
人力资源管理师三级绩效管理课件
绩效管理
授课教师：李紫蕙
PPT学习交流
1
李紫蕙老师介绍
国家人力资源和社会保障部全国人才 中心“中国国家人才网专业人才库”入库 专业人才。
国家职业鉴定“企业人力资源管理人员” 高级考评员；
国家级认证“员工心理援助EAP”咨询师；
高级劳动关系协调师师资；
中山大学岭南学院经济学研究生。
• 2、各个单位主管应承担的责任。
PPT学习交流
8
目录
第一节 第二节
绩效管理系统的设计 员工绩效考评
PPT学习交流
9
第一节
绩效管理系统的设计
PPT学习交流
10
第一节 绩效管理系统的设计
• 学习目标
• ★★掌握绩效管理系统设计的基本内容； • ★★★掌握绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用
开发等各个具体工作阶段设计的基本方法； • ★★掌握解决绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难
PPT学习交流
2
要求
• 认真听讲，思维紧跟老师的进度 • 保持舒服的姿势 • 适时让思想放松 • 积极参与 • 调整手机到振动
PPT学习交流
3
理论知识比重表
PPT学习交流
4
专业能力比重表
PPT学习交流
5
引导案例－－拉绳实验
• 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
• 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
• （1）目标第一 • （2）计划第二 • （3）监督第三 • （4）指导第四 • （5）评估第五
• 2、收集信息并注意资料的积累。
PPT学习交流
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能
高级人力资源管理师(一级)新教材课后习题答案第四章绩效管理
第四章绩效管理1. 简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：(1)绩效管理系统的构成(P258)：在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者；在横向分工与纵向分解上以考评结果为主；在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。
(2)绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系(P259)：1)工作分享是绩效指标设定的基础。
绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。
2)绩效管理为员工培训提供了依据。
员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。
3)绩效管理为人员配置提供了依据。
在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。
企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。
4)绩效管理是薪酬调整的依据。
企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
2. 说明如何建立企业的关键绩效指标体系。
(P266)答：关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。
在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。
下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。
1)战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
2)任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
人力资源培训-绩效管理试题
吴江人力资源培训联系电话：63001473 人力资源管理师培训《绩效管理》练习题——吴江捷梯教育提供一、单项选择题1．容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的绩效考评方式为（）。
A．上级考评 B．同级考评 C．下级考评 D．自我考评2．绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用（）。
A．结果导向型考评方法 B．行为导向型考评方法 C．品质导向型考评方法 D．综合的绩效考评方法3．为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工（）系统。
A．绩效评审 B．绩效申诉和监察 C．绩效监察 D．绩效申诉和评审4．绩效管理的最终目标是（）。
A．提高组织工作效率 B．为员工的发展提供平台 C．改善组织工作氛围 D．促进企业与员工的共同发展5．（）即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
A．绩效计划面谈 B．绩效指导面谈 C．绩效考评面谈 D．绩效总结面谈6．（）的绩效考评着眼于专评“干什么”“如何去干的”等内容。
A．品质导向型 B．过程导向型 C．行为导向型 D．效果导向型7．以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是（）。
A．设计和实施的费用比较低 B．将关键事件和等级评价有效的结合C．绩效评价的等级是5～9级 D．是关键事件法的进一步拓展和应用8．结果导向型的绩效考评方法的基础是（）。
A．实际产出 B．计划产出 C．工作成效 D．劳动成果9．成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性；②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小；③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。
其正确的排序是（）。
A．③②① B．①③② C．②①③ D．③①②10．在绩效管理流程中属于绩效管理重心的是哪个（）。
A．准备阶段 B．实施阶段 C．重心阶段 D．考评阶段11．以下不会涉及绩效管理的一类人是（）。
企业人力资源管理师 三级 培训大纲
企业人力资源管理师三级培训大纲一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的要求越来越高。
人力资源管理师作为企业人力资源管理的专业人才，其能力和素质直接影响着企业的发展。
为了满足企业对人力资源管理人才的需求，提高人力资源管理师的专业水平，特制定本培训大纲。
二、培训目标通过本次培训，使学员能够：1、掌握人力资源管理的基本理论和方法。
2、熟悉企业人力资源管理的各个模块，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
3、具备一定的人力资源管理实践能力，能够解决企业人力资源管理中的实际问题。
4、提高沟通、协调、团队合作等综合素质，为企业的发展提供有力的人力资源支持。
三、培训对象具备以下条件之一者：1、连续从事本职业工作 6 年以上。
2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。
3、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作 3 年以上。
5、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 1 年以上。
6、取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
四、培训内容（一）人力资源规划1、组织架构设计了解组织架构的类型和特点。
掌握组织架构设计的原则和方法。
能够根据企业战略进行组织架构的优化和调整。
2、人力资源需求预测掌握人力资源需求预测的方法，如经验预测法、德尔菲法、趋势分析法等。
能够根据企业的发展战略和业务需求，进行人力资源需求的预测。
3、人力资源供给预测了解人力资源内部供给和外部供给的影响因素。
掌握人力资源供给预测的方法，如人员接替模型、马尔科夫模型等。
能够进行人力资源供给的分析和预测。
4、人力资源规划的制定与实施掌握人力资源规划的内容和流程。
高级人力资源管理师绩效管理
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高级人力资源管理师绩效管理
•1 •企业绩效管理系统设计与运行 •第一单元
•三、绩效管理系统设计(P260)
(一)目标管理(MBO) 美国管理学专家德鲁克在其著作《管理与实践》一书中，首 先提出了“目标管理和自我控制”的主张，认为“企业的目 的和任务，必须转化为目标”。 1.目标管理的基本思想 •①以目标为中心 (重点是目标的实现，而不是行动本身) •②强调系统管理(目标的整体性和一致性)
•公司战略
•薪酬福利
•4
•职务调整
•绩效改进计划
•培训发展
•3
•绩效评估
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
•2
•绩效计划制定
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
•1
•绩效辅导与沟通
•观察与纪录 •中期•评Fe估edback •指导与反馈
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高级人力资源管理师绩效管理
•集团管控型企业绩效管理体系设计思 路
高级人力资源管理师绩 效管理
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2021/1/4
高级人力资源管理师绩效管理
•柳飞红老师 简介 •柳飞红个人简介
天津大学工学学士、管理学硕士、博士
哈尔滨工业大学管理学博士后
高级培训师，高级人力资源管理师，高级人力资 源管理师培训讲师，英卓管理咨询资深顾问，广 东培正学院客座教授、广东省高等职业教育管理 类专家委员会专家委员。具有13年企业工作经验 ，曾先后任职于深圳比亚迪、深圳斯比泰、天津 蓝天、北京锡恩、天津合润等企业中高层管理职 务。具有深厚的管理理论功底和丰富的实践经验 ，对人力资源管理体系非常熟悉，尤其擅长于人 力资源战略规划、绩效管理体系设计、薪酬管理 体系设计。
高级人力资源管理师 高级职称评价条件
高级人力资源管理师高级职称评价条件《高级人力资源管理师高级职称评价条件》我有个朋友老郑，在人力资源这行摸爬滚打好多年了。
有一回我们几个朋友吃饭，老郑就开始大倒苦水。
他说啊，自己想往高级人力资源管理师这个高级职称上冲一冲，可就像一只无头苍蝇一样，对于评价条件完全是一抹黑。
这事儿让我突然意识到，很多在人力资源领域奋战的小伙伴可能都不太清楚高级人力资源管理师高级职称的评价条件。
今天，我就来好好唠唠这事儿。
首先呢，从业经验这一块那可是相当重要的。
一般来说，你得在人力资源领域有足够长的年头。
比如说，没有个七八年的实战经验，想都别想。
这就像你酿酒，没个长时间的发酵沉淀，哪能有醇厚的美酒呢？资历老，意味着在这个领域里经历过各种各样的人和事，像招聘时遇到的奇奇怪怪要求的公司和五花八门的求职者，薪酬管理里面对付那些不满足待遇想“起义”的员工，还有员工培训时那些怎么教都“不上道”的情况。
而且，在这些年里，不能只是混日子，得是深度参与各类人力资源的项目，比如大型企业的组织架构变革这种高难度项目，你得是其中的关键参与者才行。
学历也是个硬指标。
大部分情况下啊，你要是只有个高中文凭啥的，那这条路走起来就很艰难。
最少也得是个本科学历吧，如果是硕士甚至博士学历，在评高级职称的时候就有优势了。
这就好比你去打架（当然不是真打架啊，就是打个比方），学历高的就像自带武器等级比较高一样，有时候人家就容易高看你一眼。
我之前听一个评审的人说过，“看到高学历的，会潜意识觉得知识储备比较丰富，理论基础扎实，对评定有一定加成。
”专业技能是重中之重。
高级人力资源管理师啊，你得精通人力各个模块的专业知识技能。
就拿绩效管理来说吧，不是简单地给员工打个分就了事。
你得熟悉各种绩效评估方法，像什么平衡计分卡之类的，并且得能根据不同的企业需求，定制最合适的绩效评估体系。
如果企业说想提高员工的创新能力，你就得用这个体系鼓励有创新性成果的员工，要是企业着急增加销售额，那体系就得偏向业绩达成这一块。
人力资源管理师对应的职业资格等级
人力资源管理师对应的职业资格等级人力资源管理师，这个职位听起来很高大上吧？其实它在咱们身边挺常见的。
尤其是在一些大公司或者有点规模的企业里，能见到他们忙得不可开交的身影。
你要是去面试，也许就能遇到这些负责招聘、培训、员工关系的“幕后推手”。
今天呢，咱们聊聊这个职位，重点是人力资源管理师的职业资格等级。
说到这个，嘿，你可能会觉得，有啥区别嘛，反正都是人事工作。
可这个“等级”可是大有文章。
人力资源管理师其实分了几个等级，主要是根据你的能力和经验来区分的。
你想啊，任何一个行业都有资历深浅的区别，人力资源管理也不例外。
就像咱们普通人找工作时，面试官都会问你“有多少年相关经验”，这就是对能力和水平的考量。
人力资源管理师的资格等级分为初级、中级和高级。
大家都知道，任何事物都有个发展过程，从一无所知到精通老道，慢慢爬升，终究成高手。
那初级的咋样呢？说实话，如果你是刚刚踏入这个行业，拿到个初级证书那也是实实在在的硬实力。
初级资格考试比较简单，内容也不是特别复杂，基本上是考察你对人力资源基础知识的掌握程度。
比如，什么是员工招聘？什么是岗位分析？这些基础的概念，答出来能顺利过关就是初级。
想要拿到这个证书呢，首先得了解一些常见的法律法规，工作中的常识，以及如何使用一些HR工具。
初级的人力资源管理师可以算是这个行业的“菜鸟”，不过也绝不是说你一开始就啥都不懂，肯定有一定的基础。
拿了这个证书，很多企业会让你做一些辅助性的工作，譬如收集简历、安排面试、统计员工数据这些事儿，慢慢积累经验。
然后就是中级了。
嘿，这个级别的可不简单，已经不再是基础入门了，大家都知道，越往上走，竞争越激烈。
中级人力资源管理师一般要求你已经有了两三年的从业经验，掌握了一些专业的管理技能，像是员工绩效管理、薪酬设计、企业文化建设这些都得摸得比较透。
中级的人力资源管理师有点像是“老手”，能独立负责一些项目，设计招聘流程、制定培训计划、处理员工关系等等，不再是纯粹的执行者，更多的是管理者和策划者。
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平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
• 外部－客户和股东 • 内部－流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
• 成果－利润、市场占有率 • 动因－新产品开发投资、员工培训等
绩效管理制度的基本内容
绩效管理制度一般应由 总则、 主文、 附则等章节组成。
第一节 绩效管理的系统设计
制度 设计
程序 设计
绩效管理的程序设计
参与者、方法 指标体系、 运行要求
准备阶段
搜集资料 沟通与管理
实施阶段
准确性、公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核
考评阶段
对绩效管理系统全面 诊断 主管履行的职责
其他能力
协作性
纪律性
绩效管理的三位一体模型：
结果/产出
行为/过程
素质/潜能
个人资质—团队素质—组织绩效
投入
个人素质 （知识，技能& 才干）
转换（过程）
产出
个人绩效
个人行为
（方式/方法）
结果：数量、 质量
团队绩效
团队素质
（团队知识，技能& 才干） 组织核心素质
（人力资源/技术/组织结 构资源）
人际间行为
m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。
能力 素质
态度 行为
业绩
德、勤
任务绩效
结果性标效
关键绩效指标法 Key performance indicators
管理绩效
周边绩效
基础业绩
(KPI)
特征性标效
能力业绩
行为性标效
态度业绩 责任心
管理能力
积极主动性
专业知识
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
目
绩效管理基础
录
绩效管理的系统设计
绩效管理的实施 360度反馈评价
绩效评估的误差及改进
为什么需要绩效管理?—整体考虑
公平 •外部 •内部 •个人 •平衡
效率 •质量 •速度 •改善 •发展
人力资源管理的四大机制—制度层面
（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 组织的文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准
•
1. 限制因素分析： 2. 所设计的绩效管理考评方案，应适应企 任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的， 业的不同部门和岗位的人员素质的特 必须研究该考评方案所拥有的资源、技术以 及其他条件。 点和要求。 2、目标与效益分析： 效管理目的设计测评工具
可行性与实用性的原则
全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面 评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来 可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力， 的直接和间接效益。 要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。
、KPI指标体系
拉力 牵引机制
、培训开发体系
约束机制 控制力
。
激励机制 推动力
薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动 制度、绩效结果的兑现。
压力
竞争淘汰机制
（1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内 部创业制度、待岗制度、人员分流 制度)
为什么建立和推广绩效管理体系？---管理层面 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
战略承诺能力
成长曲线
外包
位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键
名人名言
不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核； 如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖 一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不 慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。 所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力 对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 —松下幸之助
科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、
绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、
培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下 属的责任，不断提升员工的价值。
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效实施与管理：
绩效管理循环
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
目标设计P95
企业绩效管理目标系统的设计
绩效实施与管理：
绩效管理循环
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
人力资源管理部门的管理责任
1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、 方法与要求。 4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效 管理的人员。 5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关 资料，提出改进方案和措施。 6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人 力资源管理决策。
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
绩效考评 == 绩效管理
？
全过程 绩效提升 管理无止境 事先沟通与承诺
环节 判断与评估 月、季、半年、全年 事后的评估
传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效
员工 并不真正关注 缺 乏 清晰的目标导向 缺 乏 缺 乏 制度化的评估反馈
财务
收入增长
果实
客户满意度
客户
老客户保留，新 客户增加
与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求
以具有竞争能力的 价格及时为客户提 供支持
树叶
树干
内部营运
学习和发展
建立一种尽量挖掘员 工潜力的企业文化
根基
平衡计分卡的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到
（团队合作）
部门效率；部 门业绩
组织绩效
公众美誉度；客户 满意程度；实际贡 献率
组织文化
（共享价值观、信念、 态度和行为）
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
绩效管理工作流程图-----如何操作?
组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
反馈与修改的原则
在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时 听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修 改，达到互相信赖的关系
定期化原则与制度化原则
进行有效的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。只有建立 了合理的、相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效管理 持续完整地开展下去，做到定期化、制度化。
可靠性与正确性原则
可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。它强调不同 评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。 • 正确性又称效度，是指某项测量有效地反应其所测量内容的程度。 绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩效内容的 1. 绩效管理考评的工具和方法，应适应不 准确性程度。 同绩效管理的目的和要求，要根据绩
1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80）
绩效管理原则的图示
管理结构的重要性
公司战略目标
组织的绩效考核
部门绩效考核
部门一
部门二
部门三
流程
服务 产品
一
流程绩效考核
二
个人绩效评估
市场
3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97
管理能力开发 职业技能开发 绩效管理系统开发 组织绩效开发
总结阶段
应用开发阶段
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略 目标体系
绩效监控
目
绩效管理基础
录
绩效管理的系统设计
绩效管理的实施P94 360度反馈评价
绩效评估的误差及改进
概况介绍——绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
工作过程的有效支持
缺乏 目标 体系
目标 定义 模糊
缺乏 行动 计划
辅导 监督 不力
评估 手段 僵化
奖惩 承兑 不足
消灭三糊主义
考核标准模糊 考核人员迷糊
考核结果悬乎
绩效方程式—考核什么? • P＝f（s、o、 m、 e）
• 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会，
第五章
绩效管理
（中国 天津 2008）
主讲人：李理
M.T.13012290710; E-mail: lily1973@
研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力 资源系统直接相关的 成长的基础 资金 培训 技术 位居前10位的成功要素 1.可以考核的行动
2.实施 3.吸引人才 4.销售/市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新