8D报告培训教材PPT课件
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8D报告培训(ppt 59页)
➢对操作员现场询问 ➢现场观察 ➢模拟试验
➢DOE试验
异常记录
4D 原因分析及验证－统计分析
从数据的角度对关键X来证明它们和结果是相关的！
常用统计分析方法
方差分析
回归分析
注意：统计分析只是说明了统计上的相关性，具 体是否为因果关系还要经得起机理上的分析！
-----可能只是同一个原因的两个结果！
4D 原因分析及验证－关键原因验证
6D 改善对策实施及效果确认-措施执行
原因
改善前控制方法 改善后控制方法 担当
针对根本原 因1…..
针对根本原 因2……实际完 Nhomakorabea 日期完成证 据
➢关键点1：措施要针对原因，而且要具体
➢关键点2：措施执行必须要附上相关完成的证据
？？什么算是证据
签到表扫描件， 设备变更前后图片 设计图纸修改 文件修改 程序修改
提高Cell Test段10.4寸 黑团的检出能力
目录
1D 成 立 团 队 2D 问 题 描 述 3D 临 时 对 策 4D 原 因 分 析 5D 改 善 对 策 6D 改 善 实 施 7D 标 准 化 8D 财 务 节 余
姓名：邓朝阳 单位：TEST 日期：2009-04-08
上海天马微电子有限公司
➢
数据从数据库取，不要自己拍脑袋，估计的数据也
要权威部门估！
8D 财务节余
财务节余＝（改善前－改善后）×月产量×12个月×单价-项目所需投资 ＝ ＝
1. 直接材料节省： 2. 直接人工节省： 3. 直接设备/能源节省： 4. 纠正/管理费用节省： 5. 减少调试/返工/排故费：
6.本项目所需投资
8D报告名称：
➢避免不良流到下道工序而产生更大的影响！
➢DOE试验
异常记录
4D 原因分析及验证－统计分析
从数据的角度对关键X来证明它们和结果是相关的！
常用统计分析方法
方差分析
回归分析
注意：统计分析只是说明了统计上的相关性，具 体是否为因果关系还要经得起机理上的分析！
-----可能只是同一个原因的两个结果！
4D 原因分析及验证－关键原因验证
6D 改善对策实施及效果确认-措施执行
原因
改善前控制方法 改善后控制方法 担当
针对根本原 因1…..
针对根本原 因2……实际完 Nhomakorabea 日期完成证 据
➢关键点1：措施要针对原因，而且要具体
➢关键点2：措施执行必须要附上相关完成的证据
？？什么算是证据
签到表扫描件， 设备变更前后图片 设计图纸修改 文件修改 程序修改
提高Cell Test段10.4寸 黑团的检出能力
目录
1D 成 立 团 队 2D 问 题 描 述 3D 临 时 对 策 4D 原 因 分 析 5D 改 善 对 策 6D 改 善 实 施 7D 标 准 化 8D 财 务 节 余
姓名：邓朝阳 单位：TEST 日期：2009-04-08
上海天马微电子有限公司
➢
数据从数据库取，不要自己拍脑袋，估计的数据也
要权威部门估！
8D 财务节余
财务节余＝（改善前－改善后）×月产量×12个月×单价-项目所需投资 ＝ ＝
1. 直接材料节省： 2. 直接人工节省： 3. 直接设备/能源节省： 4. 纠正/管理费用节省： 5. 减少调试/返工/排故费：
6.本项目所需投资
8D报告名称：
➢避免不良流到下道工序而产生更大的影响！
8D培训讲义PPT45页
Agree on Team小组达成协议: ＊Workgroup guidelines工作组指导方针
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
8D报告培训资料(PPT 50张)
5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA
5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
WHY 问题
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析
识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（柏拉图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
五.8D改善案例
D0.了解问题
2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉， 在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用 公司的CT3100机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用 膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客 要求派人处理。
五.8D改善案例 D1.成立小组
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
8D报告培训教材-朱大斌PPT(共32页)
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
统计分析
DOE验证
机理分析
关键原因-是否为根本原因
5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
印刷机，回流焊等
员工品质意识淡薄
标准执行 力差
人员变动大
空 焊
空气灰尘多
零件过期 需烘烤
机器零 件脏污
零件不良
未对零件进 行检验
辅材不良
四. 8D步骤—D4原因分析
➢人--人员相关信息是否有变更 ➢机--设备维修保养记录
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于 今日。
•
57、理想的路总是为有信心的人预备着 。
•
58、抱最大的希望，为最大的努力，做 最坏的 打算。
•
59、世上除了生死，都是小事。从今天 开始， 每天微 笑吧。
•
60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事 。
•
•
29、人生就像一道漫长的阶梯，任何人 也无法 逆向而 行，只 能在急 促而繁 忙的进 程中， 偶尔转 过头来 ，回望 自己留 下的蹒 跚脚印 。
•
30、时间，带不走真正的朋友；岁月， 留不住 虚幻的 拥有。 时光转 换，体 会到缘 分善变 ；平淡 无语， 感受了 人情冷 暖。有 心的人 ，不管 你在与 不在， 都会惦 念；无 心的情 ，无论 你好与 不好， 只是漠 然。走 过一段 路，总 能有一 次领悟 ；经历 一些事 ，才能 看清一 些人。
经典8D报告培训教材(ppt49页).pptx
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
13
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。
2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
8D报告培训教材
2012.08.15
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五. 8D改善案例 结束语
目录
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
13
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。
2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
8D报告培训教材
2012.08.15
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五. 8D改善案例 结束语
目录
8D报告模式(PPT 46张)
Page 12 of 46
WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺 寸 , 数 目 , 比 例 , 趋 势，损 失率 …
Page 13 of 46
关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
Page 18 of 46
鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
Page 19 of 46
因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则 的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析 方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行 分散抽样
返工产品 未实施检查
加班 疏忽 精神不佳
负荷 过多
熬夜
规格认识 不够
打带动作 不确实
方法缺失 平面度 良率不佳
人員疏失
检查动作 不规范
工作 不专心
材料问题
设备问题
包装盒 设计不良 产品定位 不良 机台操作 不熟悉
职前训练 不足
模具异常
磨損
Page 28 of 46
why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因
WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺 寸 , 数 目 , 比 例 , 趋 势，损 失率 …
Page 13 of 46
关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
Page 18 of 46
鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
Page 19 of 46
因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则 的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析 方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行 分散抽样
返工产品 未实施检查
加班 疏忽 精神不佳
负荷 过多
熬夜
规格认识 不够
打带动作 不确实
方法缺失 平面度 良率不佳
人員疏失
检查动作 不规范
工作 不专心
材料问题
设备问题
包装盒 设计不良 产品定位 不良 机台操作 不熟悉
职前训练 不足
模具异常
磨損
Page 28 of 46
why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因
8D报告培训资料(PPT 40页)
• 一切的«纠正措施要求»必需采用8D报告方式〔除非客户 要求采用不同的方法(fāngfǎ)
• Must use Corporate format. • 必需采用Vishay公司的格式
• Must use 8D checklist as a guideline in completing the 8D’s.
• 能否有有效的围堵方法曾经被确定和文件化?
• Have dates (or date codes) for temporary containment actions been identified?
• 能否曾经确定了暂时围堵措施实施的日期〔日期码〕?
• Have actions been verified with before and after data? • 能否曾阅历证了围堵措施实施前后的效果?
5/30/2002 Rev. Orig
第三页，共39页。
8D Trainin
CAR/8D Report Problems 完成CAR/8D报告存在(cúnzài)的效果
• Not identifying the true processes, escape, and system root causes.
• 围堵相似于病人隔离。隔离虽不能医好疾病，但可以防止疾病 的传达
• Find and segregate nonconforming products to prevent shipment to Customer.
• 查找和隔离不良(bùliáng)品，防止发往客户 • Shutdown processes/equipment that is producing bad product. • 中止正在制造不良(bùliáng)的加工或装配 • Make sure containment actions are effective. • 确保围堵措施是有效的
• Must use Corporate format. • 必需采用Vishay公司的格式
• Must use 8D checklist as a guideline in completing the 8D’s.
• 能否有有效的围堵方法曾经被确定和文件化?
• Have dates (or date codes) for temporary containment actions been identified?
• 能否曾经确定了暂时围堵措施实施的日期〔日期码〕?
• Have actions been verified with before and after data? • 能否曾阅历证了围堵措施实施前后的效果?
5/30/2002 Rev. Orig
第三页，共39页。
8D Trainin
CAR/8D Report Problems 完成CAR/8D报告存在(cúnzài)的效果
• Not identifying the true processes, escape, and system root causes.
• 围堵相似于病人隔离。隔离虽不能医好疾病，但可以防止疾病 的传达
• Find and segregate nonconforming products to prevent shipment to Customer.
• 查找和隔离不良(bùliáng)品，防止发往客户 • Shutdown processes/equipment that is producing bad product. • 中止正在制造不良(bùliáng)的加工或装配 • Make sure containment actions are effective. • 确保围堵措施是有效的
8D培训教材 ppt课件
8D简介
QC七大手法
机理分析法
FMEA
统计过程控制
以上4种也是质量工具，后续会有专业的同仁授课，敬请期待~。
8D简介
D5 长期对策
当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问 题再发，仍需要整个团队讨论决议。
值得注意的是一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯 彻落实。
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
1
装配 合格
150mA
60s
焊穿
B
2
不合格
150mA
50s
合格
A
2
合格
B
1
不合格
在这组实验中，我们优先固定1组参数，另一组取其 上下限进行实验，当两者都超出我们的要求时，选 取中值达到要求。
我们仍可以进行其他组合实验，但实际情况中，我 们总会有一定的倾向，可以缩减排列组合数量。 比如自产能考量，我们会优先选择焊接速度40s不变， 调整焊接电流来达到我们要的结果。
交叉实验法是在已知不合格状态下，通过单因素变动 寻找不良再现。上组实验中A外壳无论搭配内胆1还是2 都是合格状态，但B外壳无论搭配内胆1和2都是不合格 状态，不良嫌疑集中在B外壳。 注意：当实验进行到A+2合格时，并不能完全判定B外
8D报告知识培训ppt课件
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
11
8、 D7：预防再发生标准化
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防 止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，将永久对策标准 化，写入文件之中。以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时， 要提出针对体系本身改善的建议。
FMEA
严重度(S)、频率(O)、侦测度(D)
5
2、 D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组 必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设
8D报告知识培训
常首明 2017/12/6
-没有解决不了的问题，只有想不到的办法 -没有问题是最大的问题
1
➢ 8D分析手法 ➢ 8D工作方法 ➢ 适用范围 ➢ 案例分析 ➢ 解释：鱼骨图、5W1H 分析法
2
一、 8D分析手法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法是福特公司处 理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最 早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改 善案例分享、作业标准化等
12
9、 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、 精神奖励
11
8、 D7：预防再发生标准化
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防 止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，将永久对策标准 化，写入文件之中。以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时， 要提出针对体系本身改善的建议。
FMEA
严重度(S)、频率(O)、侦测度(D)
5
2、 D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组 必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设
8D报告知识培训
常首明 2017/12/6
-没有解决不了的问题，只有想不到的办法 -没有问题是最大的问题
1
➢ 8D分析手法 ➢ 8D工作方法 ➢ 适用范围 ➢ 案例分析 ➢ 解释：鱼骨图、5W1H 分析法
2
一、 8D分析手法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法是福特公司处 理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最 早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改 善案例分享、作业标准化等
12
9、 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、 精神奖励
8D报告培训资料(PPT 50页)
临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1
状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
状态2-原因1 引擎故障（WHY2）
状态3-原因2
火花塞不点火（WHY3）
状态4-原因3
火花塞潮湿沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1
生产线现场油污操作员行走滑倒
WHY1
状态2-原因1
机器漏油
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3
密封橡胶圈质量差
WHY4
状态5-原因4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
状态6-原因5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
D1—成立工作团队
选择小组成员的准则
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任务 合理搭配
按需要调整 团队成员
四. 8D步骤—D2问题描述
四. 8D步骤—D3临时对策
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1
状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
状态2-原因1 引擎故障（WHY2）
状态3-原因2
火花塞不点火（WHY3）
状态4-原因3
火花塞潮湿沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1
生产线现场油污操作员行走滑倒
WHY1
状态2-原因1
机器漏油
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3
密封橡胶圈质量差
WHY4
状态5-原因4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
状态6-原因5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
D1—成立工作团队
选择小组成员的准则
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任务 合理搭配
按需要调整 团队成员
四. 8D步骤—D2问题描述
8D培训教材(PPT 66页)
D4—发现并验证根本原因 解决问题查核清单
D-4：找出并验证根本原因 完成“是/否”单中的区别和更改栏目
区别标准 用于区别问题：与“否”相比较，“是”什么有独特、特别、特殊
或真实的？ 用于完成更改的问题：是何处、那方面、什么附近或关于什
么的更改 完成更改的时间限制 因果图采用“头脑风暴法”
起来奏效，但并不能保证它持续有效。尤其是在根本原 因没有找到时。
能够量化 实施后提供临时纠正措施持续有效的量介绍信息，
并确定临时解决方案有效的百分数，即失效已经或正在 被遏制或纠正的百分数
D3—实施并验证临时措施 验证
可以由下述各项作量化验证… ➢SPC控制图 ➢查核清单 ➢圆点图和直方图 ➢控制图 ➢Paynter图
以用于解决普通原因变差，以及QOS（质量操作体系）相关 的改进措施。
使用多功能的输入 使用了多功能小组开展工作，意味着每一次解决问题人
员不需要了解事情的所有技术细节，需要的信息可以从不同 的小组成员处获得。
基于小组的解决问题
促进标准化 利用小组的方法解决问题能够引导用语一致，从而提高有
•柏拉图和趋势图
•过程流程图，FMEA&CP
•因果图 圆点图和直方图
•散点图和变差分析 控制图
•高级的统计技术和数据分析工具
✓模拟
✓回归分析
✓实验设计
基于小组的解决问题
针对复杂问题 当问题及相关信息比较复杂，超出一个人能力所及时，
小组的方法最有效
针对特殊原因和普通原因问题 8-D法用于解决特殊原因问题最有效。然而，8-D法也可
▪确定决策规则 ▪ 达成共识，再做决定 ▪ 如果不达成共识，则按照少数服从多数的原则。
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可能包括： 不正确的行动；
遗漏了所需的 行动。
确定和分析可能的原因
评价所有现有的有关问题的信 息和数据。 在问题被发现的同时，评价正 在发生的事件。 是什么导致了质量水平的不同？
运用分析工具：
运用数据
为了有效地解决问题 有必要对已确定的所
&
有可能原因进行调查？
先前提到的工具 因果分析图 FMEA 和控制计划 图表 过程图
3D
实施和验证
临时（限制）行动
0.
意识到 问题
1.
采用 小组方法
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
请 分 析:
纠 正…… 纠正措施…… 预防措施……
或
嘴中，有10%其混水器没有 孔。混水器的钻孔工序被遗
漏或未完成，导致水完全或
部分受阻。其它批次没有发
现问题。
练习二
就以下描述场景,进 行问题描述.
客户审核场景:
设计部内，客户要求查看最近完成的工程项目， （编号 PROX20）的有关记录。在审查时，只发 现一些零碎的个别工作书。而当问及是否有一个 整体的计划时，设计部经理回答说，公司的政策 是不可抑制创意。因此，新设计的发展可透过销 售部、制造部及设计部举行的非正式会议讨论而 产生。
练习四
就现有实际情况的投诉或 退货,进行原因分析和改 进措施
5D
验证 改进行动
0.
意识到 问题
1.
采用 小组方法
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
组长 发起人
小组 成员
咨询师
小组 促进人
管理小组活动
– 行动计划
在每次会议过程中用来记录所委派的行动项目
练习一
是猜測﹖還是肯定﹖ 愛德華星期三的早上赶往硅谷的公司開會,途 徑一座大橋的時候﹐突然發生車禍﹐相關人員 并立即將其送往瑪麗亞醫院﹐此時愛德華的上 司接到電話后立即赶往醫院……
親愛的朋友請判斷, 究竟是推斷?還是事實﹖并谈谈您的感想 ……
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
我们是谁？
我们都是同事、领导者、教练和 导师。
我们互相依赖，我们是公司的脊 梁。
沟通就是一切！
8.
祝贺你的 小组
何为验证?
规定要求已得到满足的客观证据的认定和提供
验证改进行动
验证: 解决方案是否可以成为标准 化的行动 顾客对解决方案是否满意 改进行动是否将消灭问题。
验证的方法: 假设测试 – 数据分析 试样生产和测试 过程的试运行
问题解决的过程中，最重要的步骤是验 证解决方案是否会真的消灭问题。
因果分析图在任何问题解决 行动中都可能是一个有用的
因
工具。它可以用作特定行动
果
的指导，同时澄清手头上问
分
题的大小和复杂性。
析
图
鱼
骨
图
FMEA失效模式与影响分析
图形数据分析工具
Pareto Chart – By Reason & Source
YTD Q/N rejection by reason (Internal vs External Supplier)
练习三
ABC公司2004年12月一次客户退货,数 量为50000件,客户退货主要原因为:
- PCBA焊点过大(86PCS) - 输出恒定电压未在190V-220V之间
(35PCS) 针对上述情况,请制定限制行动.
4D制定解
决问题的方 法
0.
意识到 问题
1.
采用 小组方法
2.
描述 问题
实施
和验证
总结
量化证实改进行动将会解决问 题，并且不会造成任何不期望 的负面影响。 根据决策评价，制订应急措施
练习五
就现有实际情况的投诉或 退货,针对已执行的改进 措施进行有效性验证
谁? 什么? 何时? 何地? 为何? 如何? 多少?
头脑风暴
想出较多较好的意见
当问题有很多或不确定
目
的原因时使用。
标
避免对意见进行评价。
是
鼓励每个人都参与。
意 见
坚持简短的讨论。
的
小组拥有所有的意见。
数
量
问题的描述
哪个更好地描述了问题?
水无法通过#123水嘴。
在12/6/2001批次的#123水
纠正 为消除已经发现的不合格所采取的的措施 可涉及:返修,返工或降级
纠正措施
为消除已经发现的不合格或其他不期望情 况的原因所采取的的措施
纠正和纠正措施是有区别的 到底有何不同?
预防措施
为消除已经发现的不合格或其他潜在不期 望情况的原因所采取的的措施
纠正措施和预防措施是有区别的 到底有何不同?
限制行动
定 临
临时改进行动可能包括： 增加检验（100%或抽样） 100% 测试和/或返工产品
时 改 进 行
过程调整（维持控制）
动
培训并标准化作业方式
工装、设备的修理或维护
限制行动流程图
确定制止行动
制订行动计划
是否已隔离了对内部
否
和外部顾客的影响?
是
实施及验证行动 （收集数据）
总结
否
是
影响是否受控?
继续 8-D
Process Control Xbar / Range
Chart
Xbar/R Chart for Output
Sample Mean
80
UCL=81.12
70
Mean=70.51
Sample Range
60 Subgroup 0
50 40 30 20 10 0
10
20
1
LCL=59.90 30
UCL=38.89 R=18.39 LCL=0
客户审核场景:
在进货检验区域，审核员发现一位检验员正进行物 料MATX100的测试。审核员询问该检验员如何选 择抽取样本的位置，检验员声称抽取样本的位置应 尽量接近，以免浪费物料。
审核员接着要求查看检验员的CRP12的公司规程， 其规程是摆放在检验员办公桌邻近的架上文件的编 号为CRP12，版本6，与另一些指导书钉在一起。
8D报告培训教材
8D 的关键概念
--清楚地理解问题。 --运用数据分析根本原因。 --小组方式可以更好地分析根本原因
和改进行动。 --执行是成功的关键。 --寻求专家的帮助以了解何时该使用
什么工具。
8-D 系统
0.
意识到 问题
1.
采用 小组方法
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
根本原因的类型
过程（事件）的根本原因 过程中是什么导致问题发 生？
系统（逃脱）的根本原 因系统中是什么使得问 题不被查觉而逃脱？
类型一
发
问题自某一天起 一直发生
分析设计；
现
对类似的产品和
错
根本原因: 设计/
过程进行比较。
误
过程
的
类型三 问题突然间会出现
类型二 问题时有时无
根 源
根本原因: 不受控的改变
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
何为过程?
過程
( Process)
通過使用資源和管理，將輸 入轉化為輸出的一組活動。
JOE’S PIZZ-O-MATIC
小组成员 & 主要的问题类型
类型一 问题自某一天 起一直发生
根本原因: 设计/过程
类型二 问题时有时无
根本原因: 缺乏真正的过程
类型三 问题突然间
会出现
根本原因: 不受控的改变
小组成员应该 懂得如何设计 产品，服务或
过程
小组成员应该 是管理或执行 工作的人
小组成员取决 于实际问题
小组的角色与结构
根本原因: 缺乏真正的过程
寻找损坏/错误的材料 以及未经测试的设计 更改；
分析过程，确定变化 是什么，何时开始的
分析过程和输入； 对类似的产品和过程 进行比较； 对出问题之前所生产 的产品进行比较 。
根本原因的通常起源
管理层的决定和行动； 员工的决定和行动； 方法或程序的设计； 产品和服务的设计； 过程的设计和质量。