8D报告培训 PPT课件
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8D培训讲义PPT45页
Agree on Team小组达成协议: ＊Workgroup guidelines工作组指导方针
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
8D报告培训资料ppt课件
已采取什么措施防止以后不生产不合格品？
考虑 措施
* 防错，试验，过程控制 负责人 部门
时间
7 对策确认 对策已经确认是有效的吗？ 如何确认？
是
否
Hale Waihona Puke 请附上相关数据，如：尺寸测量结果，过程能力，特性数据等
8 跟踪措施—水平展开 该重大问题的结果是否按以下项目进行追踪？
考虑: 工序作业/检查指导书 过程流程图 质量保证标准
禁止暗示原因 禁止直接给出措施
再发？
是否
分析工具：排列图、趋势图等
What ：什么材料发生异常？Lot NO.？ Who ：谁发现的？谁导致异常发生？ Where：在什么地点发现？ When ：何时发生？此问题是否为第一次发生？ Why ：为什么会发生此异常？ How ：问题是如何发生的？问题的大小和广度？
D7
D8
预防措施 团队庆祝
8D问题解决流程
D1 D2 D3 D4
选择团队 建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具
备有效解决问题所需的专业技能和权限。
小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成， 避免仅有一两个人在实施该过程。
定义问题 应包括两部分：1.描述客户到底说了什么？
2.描述工程师或专家对问题的意见？
※描述不良发生的背景 ※确定不良发生的统计数据 ※使用顾客明白的术语叙述
投入数/不良数/不良率 从客户的角度/观点出发陈述问题
一个有效的问题描述是 具体的 它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足； 可观察的 它描述了问题的可见迹象； 可测量的 它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。 可控制的 一个可控制的问题是一个可以在一定期限内解决的问题。如果一个问题太大，它应被 分解成几个更小的可控制的问题。
8D方法培训课件ppt158页
描述问题
D1
D2
D3
确定和验证问题的根本原因
D4
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
问题、现象/ 紧急反应措施
D0
8D过程概述
D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。）
过程介绍－ D1 成立8D小组
小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
8D过程概述（续）
D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍－D0 准备8D
D1
D2
D3
确定和验证问题的根本原因
D4
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
问题、现象/ 紧急反应措施
D0
8D过程概述
D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。）
过程介绍－ D1 成立8D小组
小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
8D过程概述（续）
D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍－D0 准备8D
8D培训课件ppt43页2514
8D –D6实施和确认永久性纠正措施
验证PCA
l 要证明问题已经被彻底解决了，如果不能证明，你就不能说 问题解决了
l 在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，否则临时措施 可能掩盖永久措施的真实效果
l 验证最重要的是客户跟踪：
Ø 确定客户对你的结果是否满意 Ø 确定问题已真正被解决 Ø 是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉及客户满意度
8D –D7预防问题再次发生
为什么要预防问题的再次发生
l 如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或 政策使得问题发生和逃出。
l 通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术 和能力引起的。
l 这些沿用的内容通常是： Ø 过时的 Ø 完全不充分的 Ø 未遵循的
8D –D7预防问题再次发生
培训内容 l 8D的概述 l 8D的特点 l 8D过程概述 l 8D不合格实例
8D 概述
• 8D(8-Discipline)，即8个解决问题的固定步骤；也可称为 TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解 决方法
• 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事 标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统” 。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份 课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”
为什么要制定ICA
维护系统继续运行 为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保护顾客利益和满意度不受影响 保证质量，节约因问题继续产生的成本
8D –D3 实施并验证临时纠正措施ICA
制定ICA的四个步骤
验证ICA（
措施）
选择ICA
执行ICA
PQE培训教材8D报告课件
•
完成CPK-1.5
•
•
Decreased defect occurrences to zero
•
不良率巳降到零
• Continue containment activities until permanent C/A • actions are verified as being effevtive
Discipline 8: Congratulate Your Team,Case Close. 原則8:結案予參与組員以勉勵
•When shall 8-D be used
The fallout consistently over the DPPM goal. •不良率連續超出DPPM目標值
MEET THE DPPM goal but one failure more than 20% to the fallout
Responsibilities
The originator Initiate the 8-D 發起(開始)8D
Copy the 8-D to all CPQ manufacturing sites(as applicable) 給所有CPQ生產地發送8D
The supplier Provide responses in 8-D format 以8D格式提供結果
PPT文档演模板
PQE培训教材8D报告
• Discipline 6: Verify effectiveness of actions
• • Describe verification results in quantifiable term E.G.: • 描述改善結果
•
Achieved CPK – 1.5
8D报告模式(PPT 46张)
Page 12 of 46
WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺 寸 , 数 目 , 比 例 , 趋 势，损 失率 …
Page 13 of 46
关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
Page 18 of 46
鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
Page 19 of 46
因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则 的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析 方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行 分散抽样
返工产品 未实施检查
加班 疏忽 精神不佳
负荷 过多
熬夜
规格认识 不够
打带动作 不确实
方法缺失 平面度 良率不佳
人員疏失
检查动作 不规范
工作 不专心
材料问题
设备问题
包装盒 设计不良 产品定位 不良 机台操作 不熟悉
职前训练 不足
模具异常
磨損
Page 28 of 46
why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因
WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺 寸 , 数 目 , 比 例 , 趋 势，损 失率 …
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关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
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鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
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因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则 的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析 方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行 分散抽样
返工产品 未实施检查
加班 疏忽 精神不佳
负荷 过多
熬夜
规格认识 不够
打带动作 不确实
方法缺失 平面度 良率不佳
人員疏失
检查动作 不规范
工作 不专心
材料问题
设备问题
包装盒 设计不良 产品定位 不良 机台操作 不熟悉
职前训练 不足
模具异常
磨損
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why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因
8D培训课程ppt73页
主题1：印刷下机甲苯含量小于5mg/m2合格率
D1 紧急处置
序号 紧急事件定义 处置等级 规格值
紧急处置措施
负责人员
SOP
1.印刷速度降低至200m/min，并
依据《溶剂残留超标处置办法》 领机
一级
逐项排查原因 5-10mg/m2
2.所生产的产品通知当班PQC管
控，依据《溶剂残留超标处置办 当班PQC
当班PQC每订单稽核
2.2.1烘箱温度设置未执 2.2.1印刷领机未按要
行标准
求设定印刷温度
当班PQC每订单稽核
2.2烘箱温度达不到 要求
2.2.2烘箱传感器失灵
2.2.2.2烘箱传感器老 化
機
2.2.3烘箱加热系统损坏
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进 行全面的检查
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进 行全面的检查
4.1.1 设备磨损
測
4.2 GC检测不 准确
4.2.1 设备故障
加强油墨进料的检测
10月20日前请设备厂家校正一次 10月20日前请设备厂家保养一次
D3 柏拉图
不良次数（个） 不良比率（%）
项 不良 失败金额 比率 累计 次 原因 （千元） （%） （%）
1 油墨释放
6
性差2 溶剂添加源自4过量3 烘箱温度
机
请保全对每个烘箱电机进行检查， 如有隐患，立即停机维修
2.3.1印刷烘箱设计风 量不足
2.2印刷排风量不 足
2.3.2印刷排风量未按 规定设置
在保证产品质量的前提下，将目前 的排风量设置在最大值
每个订单施行当班PQC首末检查
D4局部对策－印刷下机甲苯含量＞5mg/m2
項 目
8D报告培训教材PPT精选全文
制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和着落（排除）后果的产生。 暂时措施一直要连续实行至后续的永久计策的实行有效后，方可撤消。 暂时措施实行中，应及时跟踪和验证其成效。
8D步骤—D3暂时计策
纠正措施（计策）
为排除已发觉的不合格或其它不期望情形的原因所采取的 措施。
预防措施（预防再发计 策）
为排除埋伏不合格或其它埋伏不期望情形的原因所采取 的措施。
什么是问题？？？
问题
期望 目标
现实
8D步骤—D2问题描写
问题描写方法：5W/2H
WHO
5W2H 谁
WHAT
什么
WHEN WHERE WHY HOW
何时 何地 为何 怎么样
HOW MUCH 什么程度
说明 辨认那一个客户（内/外部）在抱怨 问题的症状，没法用文字描写清楚的，借助于数 字或图片将问题表达清楚 记入问题产生的日期 记入问题产生的场所 辨认已知的说明 在什么的模式或状态这问题会产生
火花塞湿润沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1 状态2-原因1
生产线现场油污操作员行走滑倒 机器漏油
WHY1 WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3
密封橡胶圈质量差 WHY4
状态5-原因4 状态6-原因5
8D改进案例
D0.了解问题
20XX年12月16日客户“浙江**机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5 检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发觉使用 的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人 处理。
8D步骤—D3暂时计策
纠正措施（计策）
为排除已发觉的不合格或其它不期望情形的原因所采取的 措施。
预防措施（预防再发计 策）
为排除埋伏不合格或其它埋伏不期望情形的原因所采取 的措施。
什么是问题？？？
问题
期望 目标
现实
8D步骤—D2问题描写
问题描写方法：5W/2H
WHO
5W2H 谁
WHAT
什么
WHEN WHERE WHY HOW
何时 何地 为何 怎么样
HOW MUCH 什么程度
说明 辨认那一个客户（内/外部）在抱怨 问题的症状，没法用文字描写清楚的，借助于数 字或图片将问题表达清楚 记入问题产生的日期 记入问题产生的场所 辨认已知的说明 在什么的模式或状态这问题会产生
火花塞湿润沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1 状态2-原因1
生产线现场油污操作员行走滑倒 机器漏油
WHY1 WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3
密封橡胶圈质量差 WHY4
状态5-原因4 状态6-原因5
8D改进案例
D0.了解问题
20XX年12月16日客户“浙江**机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5 检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发觉使用 的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人 处理。
8D报告培训教材(ppt 41页)
头脑风暴法〔Brain Storming—BS〕：一种经过群策群力、发扬集团智慧，从 各种不同角度找出效果一切缘由(yuányóu)或构成要素、搭便车。
第十八页，共401页8。
D4:基本缘由(yuányóu)剖 析-魚骨圖
要因：召扫尾脑风暴研讨会，在最后的草案阶段，
基本缘由
D4:基本(jīběn)缘由剖析￭5WHY不是(bù 5WHY
五s个hi)5为次什么 问五次为什么 原那么：找到基本(jīběn)缘由
5
24
第二十四页，共40页。
D4:基本(jīběn)缘由剖析5WHY
■〝5WHY〞案例(àn lì)1
效果：〝明天(míngtiān)下班迟到了10分钟 〞
比拟(bǐnǐ)严重的制程质量效果
影響水平嚴重和需改善的項目 客户(kèhù)要求回复的质量赞扬
何时采
用8D
5
第五页，共40页。
1
什么是8D？为什么要推行(tuīxíng)8D？何时采用8D？
2 8D步骤(bùzhòu)
3
8D改善案例分享(fēn xiǎnɡ)及8D報告填寫要求
6
第六页，共40页。
●此小组应指定一位团队指导人员(组长),组长应做到日常分配,全体协调,资源 应用等…
●各团员的职责(zhízé) 权限 角色 分工 目的 人际关系
树立(shùlì)小组需求思索的要素：
小组的指导： 谁来推进
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 协作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？(4-10人)
10
●目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所形成的影響,並藉此計算出一個短期 (duǎn qī)對策來降低影響的水平。
•注意要項：
第十八页，共401页8。
D4:基本缘由(yuányóu)剖 析-魚骨圖
要因：召扫尾脑风暴研讨会，在最后的草案阶段，
基本缘由
D4:基本(jīběn)缘由剖析￭5WHY不是(bù 5WHY
五s个hi)5为次什么 问五次为什么 原那么：找到基本(jīběn)缘由
5
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第二十四页，共40页。
D4:基本(jīběn)缘由剖析5WHY
■〝5WHY〞案例(àn lì)1
效果：〝明天(míngtiān)下班迟到了10分钟 〞
比拟(bǐnǐ)严重的制程质量效果
影響水平嚴重和需改善的項目 客户(kèhù)要求回复的质量赞扬
何时采
用8D
5
第五页，共40页。
1
什么是8D？为什么要推行(tuīxíng)8D？何时采用8D？
2 8D步骤(bùzhòu)
3
8D改善案例分享(fēn xiǎnɡ)及8D報告填寫要求
6
第六页，共40页。
●此小组应指定一位团队指导人员(组长),组长应做到日常分配,全体协调,资源 应用等…
●各团员的职责(zhízé) 权限 角色 分工 目的 人际关系
树立(shùlì)小组需求思索的要素：
小组的指导： 谁来推进
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 协作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？(4-10人)
10
●目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所形成的影響,並藉此計算出一個短期 (duǎn qī)對策來降低影響的水平。
•注意要項：
8D培训讲义42张课件
种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
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D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
8D报告培训ppt课件
8D报告培训教材
精选版课件ppt
1
目录
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤
结束语
精选版课件ppt 2
精选版课件ppt
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题 解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制 及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零 件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有 些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴， 也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题， 成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
需要考虑的问题：
1. 可能原 因时要周 全。
2. 原因和结 果要有论证， 说得通。
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
14
精选版课件ppt
影响质量原因
机器、设备
人
保养不够
心态 参数改变
能力、资格
不良品
光度 噪音
温湿度 作业标准
合理性 来料改变
储存条件
環境
方法
物料
15
精选版课件ppt
何謂4M1E
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
23
精选版课件ppt 24
精选版课件ppt 25
精选版课件ppt
结束语
工作中学习 学习后工作
26
精选版课件ppt
27
27
11
精选版课件ppt
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题隔离。
需要考虑的问题：
精选版课件ppt
1
目录
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤
结束语
精选版课件ppt 2
精选版课件ppt
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题 解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制 及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零 件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有 些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴， 也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题， 成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
需要考虑的问题：
1. 可能原 因时要周 全。
2. 原因和结 果要有论证， 说得通。
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
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影响质量原因
机器、设备
人
保养不够
心态 参数改变
能力、资格
不良品
光度 噪音
温湿度 作业标准
合理性 来料改变
储存条件
環境
方法
物料
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何謂4M1E
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
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结束语
工作中学习 学习后工作
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四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题隔离。
需要考虑的问题：
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过 文件的方式进行规范。
标准化的目的：
技术储备、 提高效率、 防止再发、 教育训练。
四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小 组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
PDCA法的原理
PDCA法由四阶段八个步骤组成
2020年4月11日
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PDCA计划循环法的八个步骤是:
1.分析现状：找出存在的主要质量问题也叫现状调查。 2.原因分析：诊断分析生产质量问题的各种影响困素即Y=F（X） 3.确认原因；找出充分的证据影响质量的关键因素X 4.拟定措施：制定计划；（5W1H),即：为什么制定该措施(Why)？达到什么目标
（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成 （when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操
性。
5.执行措施、执行计划；按照即定的计划去执行对策逐项检查。 6，检查验证、评估效果；“根据改进的要求检查验证执行的结果，看是否达到了
预期要求？
四. 8D步骤—D2问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。
什么是问题？？？
问期题望
期望 目标
现实
四. 8D步骤—D2问题描述
问题描述方法：5W/2H
WHO WHAT
5W2H 谁
什么
解释 在抱怨
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助 于数字或图片将问题表达清楚
二.为什么要推行8D
通过建立小组训练内部合作的技 巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高顾客满意度，增强其对供方 的产品和过程的信心 。
三. 何时采用8D
重复发生，一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉
何时 采用 8D
0 问题初步了解
四. 8D步骤
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题隔离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不良品（减 少不良品产生）。
2.减小产生的不良和后续可 能产生不良对客户的影响。
为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员 工培训。
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分
析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
小组的领导： 小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
7.标准化，固定成绩；对检查的结查进行总结巩固措施。 8.处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自
动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
2020年4月11日
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四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
对小组的效益进行沟通和文件化
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结束语
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需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原 因来制定措施，一个 原因可能有几条措施。
2.必要时对已 经明确的措 施进行验证。
3.措施 尽量具 体化。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
计划和执行选取的预防再发对策。去除 临时行动。
需要考虑的问题：
1.确定并执行预 防再发对策， 并应注意持续 实施监控，以 确定根因已经 消除。原因分析4来自确定可能原因5
长期对策
1
建立小组
2
问题描述
3
临时对策
选择最可能原因
NO
最有
可能的原因
是否是根本
原因?
YES
确定根本原因
6 预防再发对策
7 效果确认及标准化
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
WHEN WHERE WHY HOW
何时 何地 为什么 怎么样
问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释 在什么样的状态会发生这问题
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
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何謂5W2H
• 何人 ：识別哪一个客戶在抱怨 • 何事 ：适当、精确地识別问题 • 何時 ：从什么时候问题开始发生 • 何地 ：什么地方发生问题 • 为何 ：识別已知的解释 • 如何 ：在什么模式或状态下发生这问題 • 多少 ：量化问题的程度
2.待步入生产阶 段，应即监视 纠正措施之长 期效果，并于 必要时采行补 救措施。
3.验证 预防再发 对策有效 后，可以 停止临时 措施。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
8D报告培训教材
2017. 07. 15 拟定人：肖春梅
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤
目录
结束语
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。
四. 8D步骤—D3临时对策
临时措施与长期措施的区别
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以 测试,最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题：
1. 可能原 因时要周 全。
2. 原因和结 果要有论证， 说得通。
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
影响质量原因
机器、设备
人
保养不够
心态 参数改变
能力、资格
不良品
光度 噪音
温湿度 作业标准
合理性 来料改变
储存条件
環境
方法
物料
何謂4M1E
Man (人) Machine (机器、设备) Material (物料) Method (方法) Environment (环境)