三大绩效管理工具
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
okr kpi mbo的区别案例
okr kpi mbo的区别案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：OKR、KPI、MBO是企业管理中常见的三种管理工具，它们在目标管理中起着不同的作用。
本文将从定义、特点、案例等方面对这三种管理工具进行比较，并分析它们之间的区别。
让我们来了解这三种管理工具的具体含义。
OKR是Objectives and Key Results的缩写，用于设定目标和关键成果。
KPI是Key Performance Indicator的缩写，用于衡量绩效的重要指标。
而MBO 是Management by Objectives的缩写，强调通过设定明确目标来管理组织。
在特点方面，OKR强调设定高层次的目标和可量化的关键结果。
它的特点是简洁、透明、动态，能够激励团队共同努力实现目标。
KPI 则是以衡量绩效的指标为重点，为组织提供了衡量绩效和运营的有力工具。
MBO强调明确的目标和责任分工，通过设定目标来激励员工的积极性和提高绩效。
接下来，我们通过一个实际案例来比较这三种管理工具的应用情况。
假设一个销售团队面临销售额下滑的问题，团队领导决定制定目标来提高销售绩效。
团队领导设定了一个OKR：在下个季度提升销售额10%，关键结果包括每个销售人员每周要完成20个潜在客户跟进，并达成每月销售目标。
这个OKR明确了目标和关键结果，为团队成员提供了明确的方向。
团队领导设定了一些KPI：月销售额、每位销售人员的销售数量、客户跟进的次数等。
这些KPI能够帮助团队领导监控销售绩效，及时调整策略。
团队领导通过MBO的方式指导团队成员实现销售目标。
他们与每位团队成员一起制定个人销售目标和行动计划，明确责任分工，激励员工的积极性和提高绩效。
通过以上案例可见，OKR、KPI、MBO在管理目标和绩效方面各有侧重，它们相互之间不是替代关系，而是相辅相成的。
OKR强调设定高层次的目标和关键结果，KPI强调衡量绩效的重要指标，MBO强调通过设定明确目标来管理组织。
绩效考核评估的三大方法
绩效考核评估的三大方法绩效考核评估是组织对员工工作表现进行全面评估和反馈的过程。
通过绩效考核评估，组织可以了解员工的工作表现情况，发现问题并制定改进方案，激励员工提高工作质量和效率。
下面将介绍绩效考核评估的三大方法：基于目标管理、360度评估和绩效排名法。
一、基于目标管理：基于目标管理是通过设定明确的工作目标和绩效指标，来考核员工的绩效表现。
这种方法的核心是将员工的工作表现与实际目标进行对比和评估，从而确定员工的等级和评级。
在此方法中，组织需要明确具体的工作目标和绩效指标，确保它们与组织战略和目标的一致性。
工作目标可以是具体的任务、项目或工作阶段，绩效指标可以是量化的业绩指标，如销售额、利润率，也可以是定量化的行为指标，如工作质量、团队合作能力等。
员工和上级可以根据设定的目标和指标制定具体的行动计划，并在一定周期内进行跟踪和评估。
评估的依据可以是定期的绩效考核表，包括员工自评、上级评估和同事评估，也可以是常规的工作报告、会议记录等。
通过评估结果，可以对员工的绩效进行等级评定，进而制定激励或改进方案。
二、360度评估：360度评估是一种多维度的绩效评估方法，它不仅涵盖员工与上级之间的评估，还包括同事、下属等多方参与。
通过收集各方的评估意见和反馈，可以更全面地了解员工的工作表现和行为特点。
通过360度评估，可以消除单一视角可能带来的主观性和偏见，更全面地了解员工在工作中的优点和问题，促进员工的全面发展和提高。
三、绩效排名法：绩效排名法是一种将员工按照绩效对比排序的方法。
在此方法中，组织会根据员工的工作表现和绩效评估结果，将员工分为不同等级或排名。
绩效排名法可以激发员工的竞争意识和积极性，也可以为组织提供有针对性的激励和奖惩措施。
但同时也需要注意其潜在的负面影响，如引起人际竞争、疏远等问题。
综上所述，基于目标管理、360度评估和绩效排名法是绩效考核评估的三大方法。
每种方法都有其独特的优点和适用场景，组织可以根据实际需求选择和结合不同方法，以期实现全面、公正和有效的绩效管理。
【组织发展】持续关注“人效”,提升组织的“健康度”和“活力度”
在人效管理方面的角色和分工
高层要倡导、引导、关注和总控。想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的，也不需要，也不要妄想。高层重视并支持，这就已经成功一半了。 各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，
这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。引导部门管理者关注、了解、学习、共创。 人力资源职能应将“人效”作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。 人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关
人员效益类指标
聚焦对人均产出的评估，典型的指标就是“两个人均”，即：人均销售 额和人均利润。不同行业之间人员效益指标的差异是非常明显的。 因为，其商业模式、企业价值链、对人的依赖程度是完全不同的。 比如，贸易公司和制造业的人均销售额就存在非常大的差异，没有 可比性。
还包括每元/百元/万元人工成本销售额和每元/百元/万元人工成 本利润，公式是“销售额或利润除以人工成本”。体现了每投 入一元/一百元/一万元的人工成本给企业带来的销售额或利润额。 很明显，从成本效益分析的角度，“两个每元”比“两个占比” 更能体现投资收益和投入产出，是真正的人力资本经营指标。
“三流三效” 模型
“铁三角”模型
人效管理和提升的框架
效改善策略不仅包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，也包括用工形态和人力替代维度，还包括人才规 划、人才结构、人才激励等人才管理维度和目标的一致性、及执行的有效性。Keystone科石，把它总结成了如下的人效提升 “三板斧”模型，即：组织精进、人力替代和人才管理。
生产操作类人员人效评价模型
对于制造业而言，人效提升一直都是企业管理的重要课题。人效水平在一定程度上能够代表企业生产运营自动化程度、管理 精益能力以及核心竞争力。而在具体的衡量方式上来讲，相对于其他行业而言，其认知比较统一，大多都是从效率及效益两 个维度去评价。人均创收是衡量人员效率水平的重要指标参考，人均创（毛）利则是衡量制造业生产操作类人员效益水平的 重要指标参考。
kpi考核三大指标
KPI考核三大指标1. 什么是KPI考核KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是衡量个人、团队或组织在实现目标和战略方面的绩效的指标。
KPI考核作为管理工具，在企业和组织中被广泛使用，以评估绩效和监控进展。
2. KPI考核的意义KPI考核旨在通过量化的指标和目标，评估个人或团队的绩效。
通过KPI考核，企业可以更好地了解业务进展情况，了解是否朝着目标方向前进，并做出相应的调整。
KPI考核还可以激励员工和团队，提高工作效率和绩效。
3. KPI考核的三大指标3.1 业绩指标业绩指标是衡量个人、团队或组织业务绩效的指标。
这些指标通常与企业的战略目标有关，如销售额、利润率、市场份额等。
业绩指标可以用来衡量企业的财务状况、市场竞争力和业务增长情况。
例如，对于销售团队来说，销售额可以作为一个重要的业绩指标。
销售经理可以根据销售额的实际情况来评估销售人员的绩效，鼓励他们取得更好的业绩。
3.2 质量指标质量指标是衡量产品或服务质量的指标。
这些指标通常与产品或服务的规格、性能、可靠性等方面有关。
质量指标可以用来评估产品或服务的质量水平，以及是否满足客户的需求和期望。
例如，在制造业中，产品的不良率可以作为一个质量指标。
生产主管可以根据不良率来评估生产线的绩效，发现问题并采取纠正措施，以提高产品质量。
3.3 客户满意度指标客户满意度指标是衡量客户对产品或服务满意程度的指标。
这些指标通常与客户反馈、投诉率、客户续约率等方面有关。
客户满意度指标可以用来评估产品或服务的质量和客户服务水平。
例如，在客户服务部门中，客户满意度调查可以作为一个重要的指标。
根据客户反馈的结果，客户服务经理可以评估客户服务团队的绩效，并制定改进策略，提高客户满意度。
4. KPI考核的流程KPI考核通常包括以下几个步骤：1.确定KPI指标：根据企业的战略目标和业务需求，确定适合的KPI指标。
2.设定目标：为每个KPI指标设定具体的目标和指标值，以衡量绩效和进展。
三大绩效管理工具全详解：MBOKPIBSC
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
海尔的绩效管理工具
一、概述：OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。
OEC管理的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度。
具体地说，就是每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。
每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的实时控制，确保事物的发展向预定的目标前进。
这一管理方法概括为总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。
二、三大体系的特色：海尔的OEC管理主要包括目标体系、日清控制体系、激励体系，形成一个管理循环。
A、目标体系：目标计划制定自下而上，自上而下，反复论证。
从每年的1月份，分公司的目标主管部门和相关职能部门便开始收集信息，12月份拟定初稿，形成分公司《年度分针目标一览表》、《年度方针目标展开实施对策表》，组织论证通过后报集团目标主管部门。
集团目标主管部门牵头组织各职能部门对分公司目标进行审核，提出修改意见，分公司根据意见修改后再报，反复多次沟通直到达成一致。
达成一致后，由职能部门组织召开集团方针目标论证会，逐个进行论证，由分公司负责人先讲解，论证人员提意见，并填写《方针目标论证评价表》。
分公司再针对论证中的问题进行修改。
然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。
B、日清体系：严格责任制度下的严格控制体系。
OEC 控制体系非常复杂而严密，根据5W3H1S即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。
tpi绩效管理制度
tpi绩效管理制度一、导言绩效管理是企业发展的关键环节，是实现企业战略目标的重要手段。
而TPi绩效管理制度是指企业依据TPi(Three performance indicators)方法制定的绩效评价和激励机制。
TPi绩效管理制度以全面、客观、公正、激励为原则，旨在激励员工充分发挥个人潜力，促使组织实现最佳绩效，从而推动企业可持续发展。
二、绩效管理体系1.绩效管理目标企业的绩效管理目标是旨在保持或提高企业整体绩效，以实现企业长期发展战略目标。
具体包括：提高员工工作绩效和绩效报酬的关联度，鼓励员工提高工作绩效，促进公司的长期健康发展。
2.TPi绩效管理方法TPi绩效管理方法基于三大绩效指标：质量、时间和成本。
它的主要特点是面向结果，注重实效，强调结果导向。
TPi绩效指标包括：质量绩效(quality performance)、时间绩效(time performance)和成本绩效(cost performance)，分别对员工的工作成果质量、工作完成时间和工作成本进行评价。
这些指标旨在全面评估员工的工作表现，为激励和考核提供客观依据。
3.绩效管理程序绩效管理程序包括目标设定、绩效评估、奖惩执行三个环节。
a)目标设定目标设定是绩效管理的起点。
在这一阶段，公司管理层应与员工一起确定个人工作目标，明确工作内容、工作标准、工作时间，并将其与公司整体战略目标对齐。
目标设定的原则是：明确性、可量化、挑战性、公正性。
b)绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
绩效评估应该基于事实和数据，而不是主观臆断。
多元化的评估方法可以帮助更好地评价员工绩效，例如360度评价、KPI考核、员工自评等。
c)奖惩执行奖惩执行是绩效管理的收尾环节。
对员工的绩效评级应当有相应的奖励和惩罚机制。
对于高绩效员工，公司可以给予晋升、奖金，激发其工作动力；对于低绩效员工，公司可以采取培训、调岗、解聘等措施，引导员工改进工作表现。
公司要确保奖惩公平公正，避免带来负面影响。
kpi考核三大指标
kpi考核三大指标在业务管理和绩效评估中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要角色，用于评估组织、团队和个人的表现。
KPI是用来衡量目标实现程度的指标，能够提供数据驱动的决策依据。
以下是三大常见的KPI指标。
1.财务绩效指标：财务绩效指标是用来评估组织的财务状况和业绩的指标。
这些指标能够帮助组织确定其财务目标的实现情况，以及改进财务管理和资源分配的效果。
常见的财务绩效指标包括：- 销售额（Revenue）：衡量组织在一定时期内所实现的销售收入总额。
这是一个重要的指标，可直接反映组织的市场份额和市场竞争力。
- 毛利润率（Gross profit margin）：是销售额减去成本后所剩下的利润与销售额的比例。
这个比率能够衡量组织产品或服务的生产和销售的盈利能力。
- 成本控制率（Cost control rate）：衡量组织在生产和经营过程中控制成本的能力。
这可以通过比较实际成本和预算成本的差异来计算。
- 资本回报率（Return on capital）：衡量组织获得投资所产生的利润的能力。
这可以通过组织的净收益与投资资本之间的比率来计算。
2.客户满意度指标：客户满意度指标是衡量组织的产品或服务质量以及客户对组织的满意程度的指标。
这些指标能够帮助组织了解客户需求、改进产品和服务，并维护客户关系。
常见的客户满意度指标包括：- 客户反馈分数（Customer feedback score）：通过客户对组织提供的产品或服务的满意程度进行评分。
这可以通过调查问卷、反馈调查等方式获得。
- 重复购买率（Repeat purchase rate）：衡量客户对组织产品或服务的忠诚度，即再次购买的频率。
当客户持续购买同一品牌或服务时，组织的重复购买率就会增加。
- 客户保留率（Customer retention rate）：衡量组织保留现有客户的能力。
这可以通过计算其中一时期内没有流失的客户比例来衡量。
3.员工绩效指标：员工绩效指标在团队和个人层面上衡量员工的工作表现和贡献度。
开展TPM的八大支柱与三大工具
开展TPM的八大支柱与三大工具1. 引言TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种管理方法，其目标是通过完善设备的可靠性、提高设备的使用效率以及最大化生产资源的利用率，从而实现生产过程的稳定和优化。
TPM的实施需要借助八大支柱和三大工具，本文将对这些支柱和工具一一介绍。
2. TPM的八大支柱2.1 保养维护保养维护是TPM的核心支柱之一，它强调对设备进行定期保养和维护，以保证其始终处于良好的工作状态。
保养维护包括预防性维护、计划性维护和紧急维护等措施，通过这些措施可以最大程度地减少设备故障和停机时间。
2.2 设备改造设备改造是为了提高设备的效率和可靠性而进行的一系列改善活动。
这些改善活动可以包括技术改进、设备升级和工艺优化等，旨在提升设备的生产能力和质量稳定性。
2.3 教育培训教育培训是为了提高员工的技能水平和专业素养，从而使其能够更好地参与到设备管理和维护工作中。
教育培训包括设备操作培训、维护知识培训和技术培训等，可以提高员工的工作效率和工作质量。
2.4 维护预防维护预防是在设备出现故障之前，通过定期检查和维护来排除潜在的问题，以确保设备的正常运行。
维护预防可以通过制定维护计划、建立维护标准和使用维护工具等手段来实施。
2.5 治理保养治理保养是通过管理方法和流程来保证设备的可靠性和稳定性。
它包括设立治理规范、制定治理方案和建立治理体系等，可以提高设备管理的效率和可靠性。
2.6 资产管理资产管理是对设备资产进行管理和优化的一系列活动。
它包括设备台帐管理、设备保养记录和设备故障分析等，通过这些活动可以实现对设备资产的全面管理和优化。
2.7 预防保养预防保养是通过设备的改善和创新来预防设备故障和停机事故。
它包括设备改进项目、设备创新措施和设备故障模式分析等，可以实现设备性能的持续提升和可靠性的增强。
2.8 设备可用性设备可用性是指设备在生产过程中可用的时间比例。
三大措施管理办法
三大措施管理办法概述：在管理中，采取适当的措施和方法对事物进行有效的管理是至关重要的。
本文将介绍三种重要的管理措施，包括目标管理、绩效管理和风险管理。
这三个管理办法被广泛应用于不同的组织和行业，以提高工作效率、实现目标并降低潜在的风险。
一、目标管理：目标管理是一种以设定、追踪和评估目标为基础的管理方法。
在目标管理中，组织或个人设定明确的目标，并通过分解目标、制定具体的行动计划和制定监测和反馈机制来确保目标的实现。
目标管理的优势在于它能够提供明确的方向和重点，帮助组织或个人集中精力并有效地利用资源。
此外，目标管理还可以增强团队间的协作和促进个人的自我发展。
通过设定具体、可衡量的目标，员工可以更好地了解他们的工作目标，并在实现这些目标的过程中评估自己的绩效。
二、绩效管理：绩效管理是一种旨在提高员工绩效的管理方法。
它主要通过设定明确的期望、提供及时的反馈、进行正式的评估和建立有效的激励机制来激励员工的表现。
绩效管理的核心在于建立一个与员工之间的有效沟通和交流，并为员工提供机会来了解他们的绩效表现和发展需求。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的空间，并为自己的个人职业发展制定明确的计划。
三、风险管理：风险管理是一种对潜在风险进行识别、评估、控制和监控的管理方法。
组织面临的各种风险包括市场风险、操作风险和金融风险等。
通过进行风险管理，组织可以降低风险带来的负面影响，并提前做好准备。
风险管理的关键是识别和评估潜在的风险，并采取适当的措施来控制和监控这些风险。
这可以包括建立风险管理系统、制定风险管理政策和程序以及培训员工风险意识等。
通过有效的风险管理，组织可以更好地应对不确定性，并保护其财务和声誉。
总结：目标管理、绩效管理和风险管理是管理中的三个重要措施。
目标管理可以提供明确的方向和重点，绩效管理可以激励员工的表现，风险管理可以降低潜在的风险。
通过采取这些管理办法，组织可以提高工作效率，实现目标并降低潜在的风险。
绩效考核评估的三大方法
绩效考核评估的三大方法绩效考核评估是现代管理中一项非常重要的工作，通过对员工绩效的评估，可以客观地了解员工的工作表现，为提升员工能力、调整激励方案提供依据。
在进行绩效考核评估时，有许多方法可供选择，本文将介绍三种常用的评估方法。
一、360度评估法360度评估法是一种通过收集来自员工的多方面、全方位的反馈来评估绩效的方法。
这些反馈可能来自同事、下属、上级以及其他相关方。
通过收集多方面的反馈，能够更全面地了解员工在不同角色和层级中的表现，并从不同的角度来进行评估，提高评估的准确性。
这种评估方法还可以鼓励员工之间的反馈和合作，增进团队的凝聚力。
在使用360度评估法时，需要确保反馈的匿名性和保密性，以免员工受到负面影响。
同时，还需要对反馈结果进行适当的解读和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
因此，在实施这种方法时，组织需要提供必要的培训和指导，帮助员工了解评估的目的和使用方法。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种通过设定与组织目标和职责相关的关键绩效指标，并通过对员工完成这些指标的情况进行评估的方法。
这些指标可以是定量的，如销售额、产量等；也可以是定性的，如客户满意度、工作质量等。
这种评估方法的优点是能够对绩效进行量化和衡量，并且与组织目标和职责相对应，使评估结果更加客观和准确。
同时，指标的设定需要明确和具体，以便员工能够理解并找到实现的路径。
在使用关键绩效指标法时，需要确保指标的合理性和公正性，以避免员工因为目标过高或不合理而感到不公平。
同时，还需要及时对指标进行调整和更新，以适应组织环境的变化和员工能力的提升。
三、目标管理法目标管理法是一种通过设定目标和制定行动计划来评估绩效的方法。
在此方法中，员工和上级一起制定明确的目标，并制定达成这些目标的具体行动计划。
随后，通过定期的跟踪和评估，来判断员工是否达成了目标，并对员工进行评估。
目标管理法能够促使员工将个人目标与组织目标相结合，并推动员工积极主动地参与目标的设定和实现过程。
三大绩效管理工具
三大绩效管理工具一、目标管理 MBO (Management by objective)本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。
”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。
因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。
这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。
整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严谨的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。
这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：1、设置目标“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。
一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。
（最好以绩效委员会议的形式）b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。
2、实现目标我们把实现目标当作一个过程来分析。
管理者教练下属的三大工具课后
管理者教练下属的三大工具课后摘要：一、管理者教练下属的三大工具概述1.工具一：倾听与反馈2.工具二：有效沟通3.工具三：目标管理与绩效评估二、倾听与反馈在管理者教练下属中的作用1.倾听下属的需求与困难2.给予针对性的反馈与建议3.促进下属的成长与进步三、有效沟通在管理者教练下属中的重要性1.确保信息的准确传达2.提高团队协作效率3.营造积极的工作氛围四、目标管理与绩效评估在管理者教练下属中的应用1.明确下属的工作目标与期望2.定期进行绩效评估与反馈3.激励下属追求更高的绩效正文：管理者教练下属的三大工具是指倾听与反馈、有效沟通以及目标管理与绩效评估。
这三大工具在管理者对下属的指导与培养中起着至关重要的作用。
首先，倾听与反馈是管理者了解下属需求与困难、发现潜在问题的重要途径。
通过倾听，管理者可以准确了解下属的工作状况，从而给予更有针对性的反馈与建议。
这不仅有助于解决下属的困扰，还有助于促进下属的成长与进步。
其次，有效沟通在管理者教练下属中具有重要作用。
管理者需要确保信息的准确传达，以便下属能够更好地理解任务要求与目标。
此外，有效沟通还能提高团队协作效率，促进团队成员之间的信任与支持，营造积极的工作氛围。
最后，目标管理与绩效评估是管理者对下属工作进行全面评估与指导的重要手段。
管理者需要与下属明确工作目标与期望，确保下属对任务有清晰的认识。
同时，通过定期进行绩效评估与反馈，管理者能够及时发现问题，为下属提供改进方向。
此外，合理的目标管理与绩效评估还能激励下属追求更高的绩效，提升团队整体实力。
总之，管理者教练下属的三大工具——倾听与反馈、有效沟通以及目标管理与绩效评估，对于提高管理者对下属的指导效果具有重要意义。
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是一种常用的管理工具，用于衡量组织、团队或个人在实现既定目标和任务方面的表现。
为了评估
绩效，有许多不同的评分方法可供选择。
以下是三种常用的KPI绩效考核
评分方法：
1.绝对评分方法：
绝对评分方法是根据个体或团队完成的实际工作数量或质量来给出得分。
这种方法主要基于目标的实际达成情况。
例如，评分者可以根据完成
项目数量、销售额、客户满意度等指标给予分数。
绝对评分方法非常直观，能够准确反映实际工作成果，因此在工作任务多样化且结果易于量化的情
况下比较适用。
然而，这种方法可能忽略了个体或团队的努力程度以及背
后的挑战和因素。
2.相对评分方法：
相对评分方法是将个体或团队的绩效与其他同事或团队进行比较，根
据相对表现给出分数。
相对评分方法可以促使员工相互竞争，提高整体绩
效水平。
例如，通过排名或百分位数来评估相对绩效。
相对评分方法能够
解决绝对评分方法忽略背景因素的问题，但是可能存在员工之间互相竞争
导致负面效果的风险，特别是影响员工之间的合作与团队精神。
3.360度评估方法：
综上所述，绝对评分方法主要关注目标的实现情况，相对评分方法通
过与他人进行比较来评估绩效，而360度评估方法则提供了更全面的反馈
和评估。
选择哪种评分方法取决于组织的需求和目标，以及具体的工作环
境和任务特点。
有时候，也可以结合多种评分方法，以获得更全面和客观的绩效评估结果。
三大管理工具在企业管理中的比较分析
蔫 一
中国高新 技术企业
三 大 管 理 工 具 在 企 业 管 理 中 的 比 】 摘 本 文详尽 分 析 了三 大 管理 工具 即 目标 管理 法 、 ６ ３ ０度考 核 法 、 平衡 计 分 卡在 企 业 管理 中的优 劣 ． 使
３０ 度 考 核 法 通 过 不 同 的 考 核 者 （ 级 主 管 、 事 、 属 和 客 户 ６ 上 同 下 绩 ， 单 向 考 核 变 成 多 向 考 核 ， 点 考 核 变 成 多 点 考 核 ， 而 使 绩 效 使 定 从
标 要 有 相 容 性 ； 、目标 要 有 挑 战 性 ； 目标 要 有 优 先 次 序 。目标 制 订 等 ） 不 同 的 角 度 来 考 核 ， 方 位 、 确 地 得 出 被 考 核 员 工 的 工 作 业 ４ ５、 从 全 准 出来 以后 ， 运 用 Ｓ 要 ＭＡＲ 原 则 进 行 检 视 。 Ｔ
我 们 清晰 地 了解 三 类管理 工 具 的优 势与 不足 ， 企业 选择 合 适 的 管理 工具提 供 了帮助 。 为
【 关键 词 】 目标 管理 法 ３ ０度 考核 法 平衡 计 分卡 ６
一
、
目 标 管 理 法
作 定 额 和 利 润 目 标 ， 帐 面 数 字 尤 其 是 靠 奖 罚 来 管 理 企 业 ． 员 工 靠 对
用 的考核 方 法 。 目 标 管 理 的 关 键 环 节 是 管 理 目标 的 制 定 ， 制 定 目标 的 过 程 中 在 我们 应 遵循 的原 则 是 ： 、 １ 目标 要 清 楚 、 确 ： 明 ２、目标 要 可 评 估 ； 目 ３、
一
定要 求 其他 工 具 配合 。
二 、３ ０度 考 核 法 ６
少工 作 中的 冲 突与 紊 乱 ： 供 了更 好 的 目标 评 价 准 则 ， 准 确地 判 提 更
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一个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢？
现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI，然后进行评分，这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。笔者个人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设置。
3、评估目标
目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。
二、关键绩效指标 KPI（Key performance indicatior）
三、平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )
刚才谈到BSC，就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。
那么什么是BSC呢？它与其他考们一一来了解。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：
1、设置目标
“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。（最好以绩效委员会议的形式）b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。
（二）BSC的特点
A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具；
B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展；
（三）实施bsc的条件
在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋升课程体系）、有没有质量管理、若没有，建议不要做。
2、实现目标
我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性；调整机制是指在战略出现调整或者新的重要任务出现时，目标也需要相应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。
作为企业的绩效体系构建人员，对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰，有些企业有良好的绩效考核体系，但少了领导的参与与推进；有些企业高层十分重视，却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感复杂和反感。所以做好绩效任重道远。（
一、目标管理 MBO (Management by objective)
提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。
这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。”
采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清晰、计划及时而有预见性。
既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分重要了，常用的分析方法就是鱼骨分析法，案例如下：
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：
1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
（一）BSC含义
BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平衡，或者说保证企业四个方面最大化之间的平衡，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。
2、严谨的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果
整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。