[精品]【实例】××集团2016年度绩效管理制度doc页
集团绩效管理制度范文
集团绩效管理制度范文集团绩效管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团内绩效管理的行为，确保各子公司、部门和员工的业绩达到预期目标，提高集团整体竞争力，特制定本制度。
第二条集团绩效管理以以结果为导向，以绩效审核为核心，以激励与奖励为手段，落实绩效考核与绩效评估，建立集团内部的绩效管理体系。
第三条集团绩效管理制度适用于所有集团内子公司、部门和员工，每年进行一次绩效考核和绩效评估，并根据评估结果进行激励和奖励。
第四条集团绩效管理原则为公平、公正、公开、公认，鼓励员工追求卓越、提升能力，实现共同发展。
第五条集团绩效管理委员会是集团绩效管理的核心机构，负责监督和指导绩效管理的实施，并审核评估结果和激励奖励措施。
第六条其它子公司、部门和员工应按照本制度的规定，制定相应的绩效管理制度和绩效评估指标，并报集团绩效管理委员会备案。
第七条违反本制度的员工将面临相应的纪律处分，并可能影响个人的晋升和晋级机会。
第二章绩效考核第八条绩效考核是对员工在一定时期内完成工作任务的评价和审核，以便确定员工的业绩。
第九条绩效考核主要以目标完成度和工作质量为核心指标，兼顾工作态度和工作行为。
第十条绩效考核主要由直接上级和同事共同参与，经过多方考察和评估，并进行绩效考核表的填写。
第十一条绩效考核表由员工的直接上级填写，包括目标完成度、工作质量、工作态度和工作行为等方面的评分。
第十二条绩效考核表填写完毕后，需提交给绩效考核委员会进行确认，确认后正式生效。
第十三条员工有权要求对自己的绩效考核结果进行复核和申诉，并提供相关的证明材料。
第十四条绩效考核结果将作为员工绩效评估的依据，评估结果将用于进行激励和奖励的决策。
第三章绩效评估第十五条绩效评估是对员工在一定时期内完成工作任务的整体评价和归纳，以便确定员工的绩效水平。
第十六条绩效评估的核心指标是目标完成度和工作质量，同时还考虑员工在工作态度和工作行为方面的表现。
第十七条绩效评估主要由绩效评估委员会进行，由不同部门的领导和专家组成，对员工的绩效进行全面评估。
2016公司绩效考核管理规定(2.24)
区国资公司绩效考核试行办法（讨论稿）为适应现代企业发展需要，激励公司员工的工作积极性。
结合公司实际，制定本办法。
一、考核对象公司各部门和公司在职员工（不含管理层人员）。
二、考核原则坚持客观公正、公开民主、分类考核、考用结合的原则。
三、考核内容、标准实行绩效工资考核制度，分为部门考核和员工考核两部分，部门与员工考核所占权重分别为7：3。
员工个人实际绩效工资=部门绩效工资+员工绩效工资。
（一）部门考核1、具体考核内容与标准部门考核总分为100分，其中：考核小组考核80分、部门互评10分、领导评价10分。
考核内容包括：基本目标、职能目标、保障目标。
基本目标为上级下达公司的主营业务收入及其他收入、投资额（工程投资）、融资额三大指标，资产部、工程部、投融部分别为该指标的被考核部门，办公室、财务部按照上述部门考核得分的加权平均值计分；职能目标为各部门结合岗位职责的工作完成情况；保障目标为各部门的劳动纪律、请销假制度、档案管理、环境卫生、综治维稳、安全生产、组织学习、党风廉政等制度的执行情况。
（部门考核细则、部门互评表、领导评价表详见附件）。
2、部门绩效工资计算公式本部门绩效工资=（公司绩效工资总额×70%）÷部门考核总分×本部门考核得分×本部门考核人数部门考核总分=各部门考核分×本部门考核人数例如：绩效工资总额50万元，A部门3人，考核得分80分；B 部门5人，考核得分95分；C部门9人，考核得分80分。
部门绩效考核金额：50万元×70%=35万元部门考核总分： 80分×3人+95分×5人+80分×9人=1435分A部门绩效工资：35万元÷1435分×80分×3人=5.85万元B部门绩效工资：35万元÷1435分×95分×5人=11.58万元C部门绩效工资：35万元÷1435分×80分×9人=17.56万元（二）员工考核1、具体考核内容与标准员工考核按照部门考核小组考核、员工互评、领导评价的程序进行。
绩效考核管理制度(2016)
员工绩效考核制度（试行）为贯彻执行公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、优胜劣汰，提高全员的工作积极性和主动性，结合公司实际情况，特制定公司员工绩效考核制度。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
1. 目的1.1 客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
1.2 为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。
1.3 通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
2. 适用范围适用于公司所有的正式员工。
试用期员工参见试用期考核规定。
3. 原则3.1 公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
3.2 客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
3.3 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。
要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
3.4 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。
3.5 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后的改正措施。
(完整版)XX集团绩效考核管理办法
上每项加减20〜100分。此项最低得
100分基础
绩效考核
小组
分0分，最高得分200分。
中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和
开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表
表2中层领导绩效考核指标设置表
考核
指标
权重
内容说明
评价标准
考核主体
工作
业绩
60%
中层领导干部的工作绩
表1部门绩效考核指标设置表
考核
指标
权重
内容说明
评价标准
考核主体
工作
计划 完成 情况
50%
1、各部门每个季度初期 制定部门工作计划。
2、计划包括公司下达的 重点工作，和部门内安排 的重点工作。
3、工作计划必须超过5
项以上。
基础分100分：
1、 计划工作一项未完成扣20分；
2、 每一项未按节点完成扣1-10分；
第三条 适用范围
本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条 绩效考核组织机构
公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源 部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源 部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生） 。
XX集团有限公司
绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条 目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极 性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高 企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的 整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
2016年度绩效管理工作方案
2016 年度绩效管理工作方案为贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，持续有力地推进省委、省政府决策部署的落实，努力实现福建科学发展跨越发展，建设机制活、产业优、百姓富、生态美的新福建，现就2016 年度绩效管理工作制定方案如下。
一、考评范围与实施（一）考评范围1．各设区市、平潭综合实验区（10 个）2．省直党群机构（14 个）省委办公厅（含政研室、机要局、保密局），省纪委（监察厅），省委组织部、宣传部（含文明办、外宣办、讲师团）、统战部、政法委（含综治办、610 办）、台办、编办、省直机关工委、老干部局，省档案局，省总工会、团省委、省妇联。
3．省直综合与管理类政府工作部门（20 个）省政府办公厅（含信访局、机关管理局、法制办、金融办）省发改委、经信委、科技厅、民族宗教厅、财政厅、人社厅、交通运输厅、农业厅（省委农办）、林业厅、水利厅、海洋渔业厅、商务厅、外办、国资委、体育局、统计局、粮食局、侨办、人防办。
4．省直监管与服务类政府工作部门（19 个）省卫计委、教育厅（省委教育工委）、公安厅、安全厅、民政厅、司法厅、国土厅、环保厅、住建厅、文化厅、审计厅、地税局、工商局、质监局、新闻出版广电局、安监局、食品药品监管局、旅游局、物价局。
（二）组织实施绩效考评由省效能办、省直工委、省统计局、省发改委共同组织实施。
各设区市（含平潭综合实验区，下同）、省政府工作部门和省直工委的绩效考评由省效能办牵头，会同省统计局、发改委组织实施；省直党群机构（不含省直工委）和省政府办公厅的绩效考评，由省直工委牵头，会同省效能办、省统计局组织实施。
二、考评内容与方式（一）考评内容1．设区市重点考评以下内容：（1）贯彻落实五大新发展理念、“十三五”规划、“三去一降一补”五大任务、行动计划和深入开展“三比一看” 活动、深化“马上就办”等情况；（2）落实《福建省人民政府关于下达福建省2016 年国民经济和社会发展计划主要指标的通知》（闽政〔2016〕8号）情况；（3）扶贫开发工作情况，主要围绕减贫成效、精准识别、精准帮扶、资金使用等方面，重点评价减贫效果、资金使用效益、群众满意度；（4）按照主体功能区定位，实行差异化考评，对沿海地区重点考评自贸区发展、工业增长、利用外资、进出口等情况；对山区地区重点考评森林保护、水资源利用、农产品质量安全等情况。
集团绩效管理制度模板
集团绩效管理制度模板一、总则第一条目的为加强集团公司的内部管理，提高员工工作效率与积极性，确保公司战略目标的实现，建立一套科学、合理、有效的绩效管理制度，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司全体员工。
各子公司、分支机构可参照本制度，自行制定相应的绩效管理制度，并报集团公司人事部门备案。
第三条指导原则绩效管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥激励和约束作用，促进员工与企业共同发展。
二、绩效管理体系第四条绩效管理体系构成绩效管理体系包括关键绩效指标体系、绩效考核体系、绩效反馈体系。
第五条关键绩效指标体系1. 集团公司根据战略目标，制定年度关键绩效指标。
2. 各部门、子公司、分支机构根据集团公司关键绩效指标，制定部门/单位的关键绩效指标。
3. 各级管理者根据部门/单位的关键绩效指标，制定下属员工的关键绩效指标。
第六条绩效考核体系1. 集团公司定期对各部门、子公司、分支机构的绩效进行考核，考核周期为年度。
2. 各部门、子公司、分支机构定期对下属员工进行绩效考核，考核周期为季度。
3. 绩效考核采用分层考核、分级评分的方法，上级对下级进行考核。
第七条绩效反馈体系1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构应建立绩效反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果。
2. 员工对绩效考核结果有异议时，可向上级或人事部门提出申诉，人事部门负责处理申诉事宜。
三、绩效考核流程第八条绩效计划制定1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构在年初制定绩效计划，明确绩效目标、指标、权重等。
2. 各级管理者与下属员工就绩效计划进行沟通，达成一致。
第九条绩效实施与监控1. 各级管理者对下属员工的绩效实施进行监控，确保绩效目标的实现。
2. 集团公司、各部门、子公司、分支机构定期对绩效实施情况进行检查，对存在的问题及时整改。
第十条绩效考核与评价1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构按照绩效考核体系进行考核，客观、公正地评价员工绩效。
2016年公司绩效管理与考核办法
第^一条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在 填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
1）
2）
3）
4）
5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导 书”（见附表五）。
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%参考值） （参见附表二、附表三）
5）不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度 （或考核周期）考核表中,
并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必 须经过上一级主管同意后方可。
第十五条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第十六条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。
第十七条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十四条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈， 面谈的主 要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明 方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便 形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期） 的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工 作目标和目标任务指导书；
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度一、总则为规范集团公司绩效考核工作，推动企业发展，提高员工绩效，制定本管理制度。
二、考核原则（一）公正公平：考核结果要真实反映员工工作表现，比较客观，在考核过程中要杜绝人情主义，确保考核公正公平。
（二）科学合理：考核指标要与企业目标相一致，能够反映员工工作成果，考核方法和内容要科学合理。
（三）激励导向：考核结果要与奖惩机制挂钩，激励优秀员工，惩罚低效员工，促进员工工作积极性。
三、考核内容（一）年度绩效考核：按照企业年度目标及绩效管理要求，考核员工一年的工作表现，包括业绩、质量、效率、能力、素质及工作态度等方面。
（二）季度绩效考核：每季度对员工工作的完成情况进行考核，根据季度目标及日常工作表现评定季度绩效评分。
（三）临时性绩效考核：对员工突出表现、重大工作成果、特殊贡献等进行临时性绩效考核，进行个人奖励或晋升。
四、考核指标考核指标应根据企业实际情况和工作计划制定，主要涵盖以下方面：（一）贡献指标：包括工作成果、经济效益、市场占有率等。
（二）能力素质指标：包括具体业务技能、管理能力、团队合作、创新能力、工作态度等。
（三）行为规范指标：包括工作积极性、诚实守信、遵守规章制度、团结互助等。
五、考核流程（一）目标制定：根据企业目标和工作计划，确定考核指标和目标，全员知晓。
（二）考核计划：编制年度、季度考核计划，明确考核对象、考核指标、考核方法和考核时间。
（三）考核实施：按照考核计划进行考核工作，确保考核过程公正、客观、准确。
（四）考核结果发布：公布考核结果，明确奖惩措施，及时反馈考核信息。
（五）考核总结：总结年度、季度考核工作，反馈问题和经验，优化绩效管理机制。
六、奖惩措施根据考核结果，给予奖励或惩罚。
奖励包括荣誉称号、奖金、晋升等，惩罚包括警告、调岗、降职等，惩罚应在奖励前行使。
七、补充条款本制度解释权归集团公司人力资源部，如有未尽事宜，由人力资源部根据实际情况制定并发布。
某集团绩效管理制度范本
某集团绩效管理制度范本第一章总则第一条制定目的为建立科学、合理、有效的绩效管理体系，激发员工的工作积极性和创造力，提高整体业绩水平，实现公司战略目标，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团下属所有子公司、部门及员工。
第三条绩效管理原则1. 公平、公正、公开原则：绩效管理过程应保持公平、公正、公开，确保每位员工都有机会获得公正的评价。
2. 结果导向原则：绩效评价应以员工的工作成果和业绩为主要依据。
3. 发展导向原则：绩效管理应关注员工个人成长与发展，为员工提供提升能力的途径。
4. 沟通反馈原则：绩效管理过程中，管理者与员工应保持有效沟通，及时反馈performance information，提供改进指导。
第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系构成1. 关键绩效指标（KPI）体系：设定与公司战略目标密切相关的关键绩效指标，用于衡量员工的工作成果。
2. 绩效考核体系：建立包括季度、年度绩效考核的全面考核体系，对员工进行全面评价。
3. 绩效激励体系：将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工积极性。
第五条绩效考核流程1. 目标设定：根据公司战略目标，设定部门及个人绩效目标。
2. 绩效执行：员工按照设定的绩效目标开展各项工作。
3. 绩效评估：定期对员工绩效进行评估，包括自评、上级评价、同事评价等。
4. 绩效反馈：将绩效评估结果反馈给员工，并提供改进建议。
5. 绩效激励：根据绩效考核结果，实施薪酬、晋升、培训等激励措施。
第三章绩效考核指标与标准第六条绩效考核指标绩效考核指标应具有针对性、可量化、可衡量性，主要包括：1. 业务指标：衡量员工业务成果的关键指标。
2. 工作质量指标：衡量员工工作质量的关键指标。
3. 团队合作指标：衡量员工团队协作能力的关键指标。
4. 个人能力指标：衡量员工个人能力的关键指标。
第七条绩效考核标准绩效考核标准应具有明确性、合理性，根据不同职位、部门设定相应标准。
(单位)2016年度绩效考核制度
(单位)2016年度绩效考核制度(单位)2016年度绩效考核制度2016年是中国共产党成立90周年，也是深入贯彻科学发展观，全面实施有中国特色社会主义经济建设的重要一年，为了认真做好2016年度的总结工作，推进考核工作的规范化、制度化和科学化，客观评价本单位工作人员的德才表现和工作实绩，提高工作绩效，结合本单位实际情况，制定本制度。
一、考核原则考核坚持客观公正、民主公开、注重实效的原则，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。
二、考核对象和要求考核对象为本单位在编工作人员。
1、新参加的工作人员在试用期内参加年度考核，只写评语，不评定等次;转正定级的当年考核为合格以上等次的，从次年1月1日起晋升一级薪级工资。
2、录用的工作人员在本单位本年度工作超过半年的，参加年度考核并评定等次;未超过半年的，在年度考核时只写评语，不评定等次，有原单位的，由原单位提供有关情况，本单位予以考核并确定等次。
3、单位派出学习、工作三个月以上的工作人员，在征求其学习、工作所在单位意见的基础上进行考核，确定考核等次。
4、本年度病假、事假累计半年以上的工作人员不进行年度考核。
5、工作人员接受立案调查尚未结案的，参加年度考核，不写评语、不定等次。
结案后，不给予处分或者给予警告处分的，按规定补定等次。
6、无正当理由不参加年度考核的工作人员，经教育后仍然拒绝参加的，直接确定其考核结果为不合格等次。
三、考核的内容和标准全面考核工作人员的德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。
德，是指思想政素质及个人品德、职业首先、社会公德等方面的表现。
能，是指履行职责的业务素质和实际处理解决问题的能力。
勤，是指责任心、工作态度、勤奋敬业及出缺勤情况。
绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
四、考核结果考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
确定为优秀等次须具备下列条件：1、思想政治素质高。
2、精通本职工作业务，工作能力强。
3、工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好。
XX集团公司绩效管理制度
A集团公司绩效管理制度第一章总则第一条适用范围A集团有限公司（以下简称集团）的所有员工均需参加考核。
集团CEO、集团执行董事、集团副总裁由董事会授权人力资源政策委员会考核。
第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章绩效考核框架第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后次月10日前完成；年度考核于每年春节前完成。
（1）集团CEO、集团执行董事、集团副总裁、下属业务公司领导班子进行年度考核。
（2）其他所有员工进行季度考核：集团本部及下属业务公司的人力资源管理部门按照季度，统计各部门和各类人员的考核成绩，并依据考核成绩开展相应的绩效工资分配计算和发放；集团本部各中心和下属业务公司根据自身业务开展和工作需要，可定期（每月或每周）收集内部各岗位的工作业绩数据、开展考核评定并进行内部的强制排序。
第六条考核职责划分（一）人力资源政策委员会职责1.负责对集团CEO、集团执行董事、集团副总裁的考核等级的综合评定；2.负责考核对象的界定和审批。
（二）CEO职责1.负责最终考核结果的审批；2.负责员工考核申诉的最终处理。
（三）人力资源管理中心、下属业务公司行政人事部/人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1.对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2.对各部门考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7.为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
××集团绩效管理制度.doc
××集团绩效管理制度精选资料XX集团绩效管理制度第章总则目的和原则绩效管理是以战略为导向以经营目标计划为基础以关键业绩指标（KPI）为核心通过持续改进不断提升组织强调绩效的管理过程。
绩效管理过程是不断循环的过程包括四个环节：、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨确定绩效指标和标准、依据对KPI 的不断统计进行绩效监控、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评在肯定成绩的同时进行经营检讨分析考核期内存在的问题从自身去寻找问题根源确定改进方向并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理二者之间相互影响相互促进。
绩效管理体制XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制以集团目标为导向每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
管理组织与职责执行委员会负责制定集团绩效管理政策审定绩效管理制度和方案并统一领导贯彻实施。
经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并开展绩效管理的事务性工作。
各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心经集团领导批准后实施。
各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案经总经理审定后实施。
集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
集团督委会参与绩效监控的各项活动对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工。
2016年工作绩效管理办法4.doc
2016年工作绩效管理办法4 2016年度绩效管理办法2016年3月2016年度绩效管理办法一、目的为匹配公司经营战略目标达成，更好的实施目标分解和压力传导，强化内部客户意识，激励并提升公司管理岗人员的工作绩效，特制订本管理办法。
二、适用对象公司各部门经理、员工三、职责分工3.1 总经理总经理为公司中层管理人员考核的领导人，负责审批公司中层管理人员的考核与激励方案，涉及绩效与激励相关事宜的终裁。
3.2 行政人力部3.2.1 负责牵头制定公司绩效管理与激励相关方案，提交总经理审批后监督执行；3.2.2 负责召集相关会议，组织各部门提出绩效考核指标及相关建议，并按照考核评估要求，组织开展数据收集与分析工作等；3.2.3 依据部门功能与职责，组织落实考核与激励方案。
3.3 造价部3.3.1 负责公司绩效考核相关的财务数据支持；3.4工程部3.4.1 负责公司相关工程数据支持四、考核方式4.1 考核周期：月度考核+ 年度考核4.2 考核内容月度考核：KPI考核及重点事项年度考核：个人年度战略目标责任书考核五、考核程序5.1月度考核5.1.1 绩效计划：月初1号，考核对象拟定《绩效考核表》（见附件1），并将电子版提报行政人力部进行归档。
5.1.2 收据收集：月初1号，考核对象提报《绩效考核表》达成情况的自评及工作输出材料；同时，数据提供部门提供相关指标考核数据。
行政人力部汇总后报总经理审核、评分。
5.1.3每月进行周边绩效评估（见附件3），由考核对象的客户部门对其服务时效和质量进行评估。
5.1.4 绩效评估与面谈：总经理根据考核对象重点工作计划达成情况及相关指标考核数据进行评分。
量化考核指标，由相关部门提供考核数据，根据设定的评分标准进行评分；重点工作计划的评分标准，见附件2。
5.1.5绩效反馈：行政人力部于5号前，将审批后的考评结果反馈给考核对象并对接财务用于考核结果兑现。
5.2 年度考核5.2.1绩效计划：1月20日前，公司年度战略确定后，由行政人力部协助总经理组织公司各部门围绕公司的年度目标进行分解，确定并签订年度战略目标书。
XX集团公司绩效管理办法1.doc
XX集团公司绩效管理办法1 XXXXXX集团公司绩效管理办法第一章总则第一条为建立和完善XXX集团有限公司（以下简称“集团公司”）绩效管理体系，正确评价组织和员工绩效结果，引导组织和人员行为，建立有效的激励和约束机制，提高集团公司核心竞争力，确保实现集团公司总体战略目标，制订本办法。
第二条本办法基于“分级管理”和“全员参与”的原则制定。
“分级管理”是对集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司，各部门和人员的绩效实行分级管理；“全员参与”是明确各层级人员在绩效管理全过程中所承担的角色和职责。
第三条绩效管理的步骤包括：绩效计划、绩效监控和辅导、绩效评估、绩效应用。
第四条绩效管理涉及三类角色，包括：被考评人、考评人、审批人。
被考评人：指接受考核评价的组织和人员。
考评人：指组织和人员绩效的直接评价人，原则上是被考评人的直接上级。
审批人：指对组织和人员绩效进行审批的裁决人，原则上是被考评人的隔级上级（被考评人、考评人、审批人三类角色的详细分类参见附件1）。
第五条本办法适用于集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司及所属部门和人员。
第二章职责分工第六条成立集团公司绩效管理委员会，成员为集团公司经营班子成员。
绩效管理委员会主任由总裁担任，副主任由财务总监担任。
绩效管理委员是绩效管理的领导和决策机构，主要职责如下：（一）审批集团公司绩效管理办法；（二）审批产业集团公司的绩效计划（参见附件2）及绩效调整计划；（三）审批产业集团公司及其经营班子的绩效评估结果；（四）裁定集团公司部门负责人，产业集团公司总经理、副总经理的绩效申诉；（五）审批集团公司和产业集团公司绩效薪金总额，审批集团公司和产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案。
第七条绩效管理委员会下设绩效管理办公室，设在集团公司人力资源部，成员由集团公司人力资源部、财务部、监察审计部、战略发展部等部门相关人员组成。
绩效管理办公室的主要职责如下：（一）制订绩效管理办法草案；（二）监督绩效管理办法的执行；（三）受理集团公司总部部门负责人及以上人员、产业集团公司经营班子成员的绩效申诉；（四）审核集团公司、产业集团公司绩效薪金总额及产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案；（五）审批运营（项目）公司经营班子绩效薪金分配方案；（六）组织实施产业集团公司及其经营班子的绩效管理工作。
××集团绩效管理制度doc
XX公司绩效管理制度第一章总则目的和原则绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以重点业绩指标（KPI）为核心，经过连续改良，不停提高组织重申绩效的管理过程。
绩效管理过程是不停循环的过程，包含四个环节：1、依照公司目标和计划以及上一查核期的经验检讨，确立绩效指标和标准；2、依照对 KPI 的不停统计进行绩效监控；3、依照查核期初确立的绩效指标的达成状况实行绩效考评，在一定成绩的同时进行经营检讨，剖析查核期内存在的问题，从自己去找寻问题本源，确定改良方向，并将改良任务归入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（赏罚）挂钩。
绩效管理包含组织绩效管理和职工绩效管理，两者之间互相影响互相促使。
绩效管理系统公司的绩效管理采纳公司、专业公司和成员公司三级管理系统，以公司目标为导向，每一级管理主体均达成相应的绩效管理循环。
管理组织与职责1.履行委员会负责拟订公司绩效管理政策，鉴定绩效管理制度和方案，并一致领导贯彻实行。
经营管理中心牵头制定或订正公司绩效管理制度、方案，并组织实行。
经营管理中心会同财金中心负责成立与保护绩效监控系统，并剖析、报告与回馈绩效监控的结果。
2.专业公司经营管理委员会负责在公司政策及制度基础上组织拟订、鉴定本专业公司绩效管理实行方法和实行细则并领导实行。
经营管理部门负责制定本专业公司绩效管理实行方法和实行细则，并展开绩效管理的事务性工作。
3.各专业公司的绩效管理实行方法和实行细则须上报公司管理中心，经公司领导赞同后实行。
4.各成员公司可依据公司政策及制度以及专业公司的绩效管理实行方法和细则制定内部实行方案，经总经理鉴定后实行。
5.公司策委会负责公司及各专业公司战略目标、成功重点要素（CSF）及年度经营目标、经营策略及经营计划鉴定。
6.公司督委会参加绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重要问题独立提出建议和建议。
7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
合用范围本制度合用于 XX公司各级组织和全部职工。
【绩效方案】集团绩效管理制度(WORD17页)
目录第一章总则 (1)1.1绩效考核目的和用途 (1)1.2绩效考核原则 (1)1.3绩效考核适用对象 (2)1.4绩效考核周期 (3)1.5 绩效考核关系 (4)1.6绩效考核小组 (4)第二章绩效考核内容 (6)2.1绩效考核体系 (6)2.2 KPI、能力、态度指标 (6)2.3 打分规则 (8)2.4 考核等级及其分布 (9)2.5 考核等级评定中的注意事项 (10)第三章绩效考核实施流程 (11)3.1 绩效考核实施的各阶段 (11)3.2 公司目标确定阶段 (11)3.4 计划实施阶段 (12)3.5 考核阶段 (12)第四章绩效考核结果使用 (13)4.1 部门考核结果的使用 (13)4.2员工月度考核结果的使用 (13)4.3员工季度考核结果的使用 (14)4.4 员工年度考核结果的使用 (14)第五章绩效考核申诉 (16)5.1申诉条件 (16)5.2申诉形式 (16)5.3申诉处理 (16)5.4申诉反馈 (16)第六章绩效考核文件使用与保存 (17)6.1绩效考核文件保存 (17)6.2绩效考核文件查阅权限 (17)第七章附则 (18)7.2 考核指标调整 (18)7.3附件:考核用表 (18)第一章总则1.1绩效考核目的和用途1.1.1绩效考核目的通过对组织、个人绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
1.1.2绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为人力资源规划提供基础信息。
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XX集团绩效管理制度第一章总则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。
1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。
1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。
经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。
3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。
4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。
5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
1.3适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工。
第二章绩效管理环境2.1战略规划与CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。
通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。
2.1.2 战略规划的制订详见《XX集团战略管理制度》(待制订)；CSF的制订详见《XX集团CSF体系指南》。
2.2经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。
经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。
2.2.2 经营计划的制订详见《XX集团目标管理制度》和《XX集团计划管理制度》。
第三章绩效指标的确定3.1绩效指标定义3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。
3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。
KPI又分为常规KPI 和改进KPI。
3.1.3关键绩效指标（KPI）1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。
2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。
3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。
3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI 指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。
3.1.5 行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。
3.2绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。
在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。
3.2.4 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。
3.3绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI。
2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。
3.企业常规KPI指标为3—7个。
3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。
上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI 作为改进KPI，经双方沟通之后确定。
2.改进KPI指标一般不超过5个。
3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。
2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。
企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。
3.部门KPI指标一般不超过5个。
3.3.4 KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值。
目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。
2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。
3.挑战值的有效截止期为第二季度末。
3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定。
2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定。
3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。
4.企业管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。
3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。
2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。
3.企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。
4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。
5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。
确定方法参见《XX集团KPI指标与行为标准对应表》。
6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。
7.行为指标一般不超过6个。
3.4指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则●一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项。
●与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。
●反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。
●反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。
●被考评者可控程度大的指标权重高。
●综合性强的指标权重高。
●一般每一项指标的权重不小于5%。
3.4.2 专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%，管理要项的权重为20－30%。
3.4.3 各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。
3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。
3.5绩效管理内容的综合表现形式3.5.1 组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。
3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。
第四章绩效监控与反馈4.1绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节，以XX集团的统计系统有基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。
4.2绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见《XX集团监控体系》。
第五章绩效考评5.1组织的绩效考评5.1.1 考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。
5.1.2 考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作。
经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。
2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。
专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。
3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。
4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权。
5.1.3 考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。
2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。
3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。
5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评。
2.专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。
3.成员企业实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。
4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评。
月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。
5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成。
5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。
若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。
3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。
原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。
4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管，人数在4－6名。
列席人员不限。
5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。
专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价。
成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告。