战略读书笔记-战略节奏、让战略落地、好战略坏战略共49页文档
《战略罗盘》读书笔记
《战略罗盘》读书笔记这本书是在读《人才战略》时，作者在书中反复提及的。
因为这是同一个作者。
作为一名组织与人才领域的从业者。
我认为人才、组织和战略是密不可分的。
作者一开始先抛出三个基本问题：我是谁？到哪去？如何去？这是战略的三个基本脉络，这三个问题想清楚了，公司就有了哲学思想。
华为基本法的第一条，一句话概括了华为的战略：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。
（去哪里）为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪儿），我们将用不进入信息服务业。
（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。
我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（如何去）有了战略，企业就能从“懵着打”到“瞄着打”。
但是战略也有好坏之分。
坏战略仅是计划，好战略是谋划。
好战略务实而非务虚。
好战略要“快”。
哈佛商学院约翰.韦尔斯教授的战略智商（Strategy IQ）：三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃；二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并作出快速反应；一流战略智商是创造变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。
作者从四个维度来阐述战略：一、计划视角：将战略意图转化为战略地图。
也就是把想法变为可实施的路径。
那么首先就应该是明确想法吧。
这听起来似乎很简单。
而作者在此又给了大家一个方法论，就是要由外及内的思考战略。
借用贝佐斯的一句话：“不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者是谁？他们都需要什么，之后，我们要找到满足他们需要的方法。
”清晰了这个思考逻辑，就开始明确战略意图了？非也，这时需要明确愿景。
对，就是很多公司都会认为有的那个东西，比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，这个愿景要是共同的，而非个人的。
即便一开始是个人的，这个个人愿景也要被公司各个层级的人真心认同，并凝聚这些人的力量。
在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”好的愿景是值得全新追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。
《战略历程》阅读心得分享及推荐
《战略历程》阅读心得分享及推荐文/胡守云为什么要做战略？战略如何制定与管理？战略管理的价值、限制和缺陷是什么？我们每年都在做战略，每每到Q4这个时节，都在忙于做下一年的规划和预算，而我们真的对战略的思考足够吗？战略的本质个人认为在于对机会丧失的恐惧，追求组织稳定地生存发展。
战略的执行关键在运营，或者说经营管理的能力，包括资源部署及有效利用，战略定位的贯彻，目标的确立以及策略执行的结果控制。
明茨伯格是管理学的大师，也是战略管理方面的权威，《战略历程》这本书带我们传阅五十年的管理历程，从多个方面展现出战略的特征、限制以及如何运用的思考与建议。
本书是做战略规划者、企业领导者和管理研究者的必读书，可以常翻常新，促进思考，与明茨伯格管理思想家的认知是匹配的。
本书特点这不是一本讲故事的历史书籍，而是探讨战略发展历程、变化及其作用、机制和限制的一般原则和框架的书。
本书以盲人摸象作为暗喻，对10个战略学派进行了描述性的介绍，这10各学派的划分应该是本书作者们总结提炼的吧，似乎已经成为比较同行的一种看法，至少通过本书的阅读对于战略制作的发展历程，以及当代的一些最新进展和发展有了较为全面的框架性的理解。
本书以结构化的方式介绍的10个战略学派的背景、过程、价值贡献、限制约束和适用条件的假设。
本书对于我们了解为什么做战略，战略的价值作用和限制，以及我们对战略的认知、战略形成和执行的控制与管理都会有非常大的帮助。
当然，这不是一本介绍如何制作战略、执行战略和评测战略的实际操作的指导书，这些方面的书已经很多，可以直接寻找类似与“战略管理”、“定位”、“核心竞争力建设”以及平衡记分卡这类的书籍。
主要内容本书共计12个章节，第一章以盲人摸象作为暗喻描述不同的战略学派其实是大象的不同认知视角、方法从而产生了不同的结论，第十二章对整体战略的历程进行总结回顾，并形成结论，并认为战略依然在发展之中。
下面分别对10个战略学派按章节顺序进行简要描述，为第2-11章，出于简化的目的，不再列出章节号。
好战略,坏战略
我了解到战略并非简单的目标，而是实现目标的一种规划。一个好的战略应 该包括调查分析，面对困难，给出指导方针，连贯性的协调紧密工作，并做出连 贯性的问题解决方案。这让我明白，好的战略需要考虑各种因素，并制定出相应 的策略来应对。
书中对于坏战略的描述也给我留下了深刻的印象。坏战略往往基于错误的认 知和目标，可能是由于回避制定好战略的辛苦而导致的。这让我明白，一个错误 的战略不仅不能帮助组织实现目标，反而可能南辕北辙，让事情变得更加糟糕。
精彩摘录
在当今的商业环境中，战略的制定和实施对于企业的成功至关重要。然而， 很多时候我们很难区分好战略和坏战略。在《好战略，坏战略》这本书中，作者 为我们提供了一个框架，帮助我们更好地理解战略的本质，以及如何区分好战略 和坏战略。下面是一些本书的精彩摘录：
“好战略追求的并非一律扩张，而是有取有舍。它需要先通过深思熟虑淘汰 一些现有产品、服务或项目，然后在经过严格筛选的项目上集中精力、加大投 入。”
书中还强调了制定战略的重要性。对于一个组织来说，制定一个正确的战略 并坚持执行是管理的核心。这让我意识到，正确的战略对于组织的成功至关重要。
在阅读这本书的过程中，我还学到了如何评估一个战略的好坏。好的战略应 该有连贯性，能够应对挑战，并且能够解决问题。而坏战略则往往缺乏这些特点。
《好战略，坏战略》这本书让我对战略有了更深入的理解，也让我明白了制 定一个正确的战略对于组织的重要性。这本书的学术味道虽然稍浓，但它的见解 深刻而实用，值得一读。
好战略，坏战略
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
资源
什么是战略读书笔记
《什么是战略》读书笔记——徐艳峰0946035【图书信息】书名：《什么是战略》作者：杰克·特劳特出版社：中国财政经济出版社【图书结构】中文版序专文推荐前言第一讲战略就是生存之道第二讲战略就是建立认知第三讲战略就是与众不同第四讲战略就是打败对手第五讲战略就是选择焦点第六讲战略就是追求简单第七讲战略就是领导方向第八讲战略就是实事求是战略要点【摘录】专文推荐板块中18页战略的定义：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，即是鲜明地建立品牌。
第一讲中32页：战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。
战略是个军事术语，敌人正在顾客心智中和你竞争容身之地。
如果你想占据“最具优势的位置”，你必须首先研究、明白并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智第二讲中48页：从信息论学家的角度来看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。
那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改，因此通常就有必要改变一个人的信念，删除旧的信念或引进新的信念。
51页：《哈佛商业评论》做出了定论：“无节制的品牌延伸有害品牌形象，扰乱贸易关系，并掩盖成本上升。
”第三讲中55页：在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客心智。
而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。
具体来说，追求质量和顾客满意很难形成差异化战略，而且这两方面的追求常常把企业引入歧途。
57页：当今所有企业都讲求质量，“质量”仅仅是品牌参与竞争的基本筹码。
下面给出如何真正实施差异化的方法。
@1成为第一@2成品特性。
拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他。
@3领导地位@4市场传统@5产品制造@6创造热销第四讲（首先开头先给出了许多在市场竞争中管理者容易犯的错误）中84页：企业必须基于四种战略模型，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
好战略坏战略笔记
目录引言：好战略的力量第一部分、好战略与坏战略的差异第1章好战略可遇不可求第2章好战略之转换视角创造优势第3章坏战略防不胜防第4章为什么坏战略普遍存在第5章好战略的核心第二部分、战略的力量之源第6章发挥杠杆作用第7章制定近似目标第8章强化链条-环节系统第9章运用设计的思维第10章找准焦点战略第11章保证有效的增长第12章发挥竞争优势第13章秉持动态的视角第14章利用惯性第15章运用多种有利的因素第三部分像战略家一样思考第16章战略的科学含义第17章塑造战略思维和判断能力第18章保持冷静的头脑引言一、推荐序（战略的重要性）1、管理三要素（柳传志）：建班子、定战略、带队伍。
2、在班子既定的情况下，定战略是组织的头等大事。
战略对头，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败就是必然的。
3、制定战略时的错误做法：一是把战略目标当成战略的全部，只有目标没有打法；而是不坚持战略，实际上坚持战略和制定战略同等重要，多数情况下不花上十二分力气、不突破耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持。
二、好战略的力量：征服各种挑战第8章强化链条-环节系统当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了链条-环节逻辑。
存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。
要保证一个链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的，因为在这些情形中，亚单元的质量发挥着重要作用。
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显出来。
如果你在消除限制性因素方面有特殊技能或眼光，那你就可能非常成功。
很多组织都受到薄弱环节的制约，如果进行管理时将各个环节相互割裂开来，整个系统就会陷入一种低效的状态，之所以会出现这种问题，就是因为“品质匹配”不一致。
也就是说，当你负责整个链条的一个环节时，如果你投入大量资源强化你负责的那个环节，而其他环节的管理者不这么做，那你的做法也没有什么意义。
《好战略,坏战略》读后感
《好战略,坏战略》读后感第一篇：《好战略,坏战略》读后感《好战略，坏战略》读后感看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。
没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。
一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。
（也就是企业的战略蓝图）二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。
三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。
它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。
在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。
四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。
战略创新模块《好战略,坏战略》
特征 好战略与坏战略的差异
错把目标当战略——很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克 服困难提出具体的应对计划
糟糕的战略目标——战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无 法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕 的
不愿意或者没有能力做出抉择——在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻 辑，而在于需要在权衡得失后进行取舍 为什么坏战略普遍存在 模板式战略的诱惑——千篇一律的模板，没有考虑公司的具体情况 空洞的愿景不等于好战略——很多公司将愿景勾勒得太美好，尽管也制定了一定的战略规划，但却过分 注重大目标的实现情况，一切以实现愿景为前提，好高骛远，忽视了执行过程中原本可以收获的成就
好战略的表现：连贯性、协调性、指导性、物质性 好战略可遇而不可求 坏战略的体现：目标之间相互冲突、将资源用于 互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益。
好战略的优势：新的不同视角
发现隐藏在形势下的潜在力量
起源：特定的认知误区和领导失误
空话——一些伪装成战略理念或战略观点的废话，它使用一些浮夸而深奥的字眼 以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象 坏战略防不胜防 不能直面挑战——坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是 什么，就无从对战略进行评估或改良
好战略，坏战略
健康的增长不需要处心积虑的策划，是企业市场需求增加的结果 保证有效的增长 警惕并购带来的规模经济假象 优势的根源在于差异化，即不对称性 确定哪些不对称性可以转化为重要的优势 如何制定一个好战略 发挥竞争优势 优化、拓展竞争优势 创造更高的需求，提升竞争优势的价值 强化阻隔机制，避免对手效仿 透过表象，识别推动变革的基础性力量 固定成本上涨，可能会推动产业整合 利用好变革大潮 管制放松，竞争格局会发生重大改变 寻找变革中的路标 未来的倾向可预料 当前企业对变革的反应 了解吸引者状态：企业如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式 成功的战略很大程度运用了对手的惯性和熵 工作日程惯性——高层有决心变革，就可以变革 利用惯性 惯性 企业文化惯性——需要新的协调机制，避免矫枉过 正 代理惯性——企业意识到应对变局比固守传统业务更重 要时，代理惯性就消失了。（破除价值网依赖） 熵 破除企业花园中的废物和杂草 囊括了好战略的三个核心因素 综合运用多种有利因素 英伟达公司 运用好战略的每个组成部分
好战略,坏战略
好战略，坏战略因为自己现在做创业产品，人少时间紧，选择往哪个方向走很重要。
好战略的核心战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。
指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。
实际上，战略的核心元素就是调动优势。
好的指导方针产生优势的手段包括：•预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；•弱化当前局势的复杂性和不确定性；•指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；•指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。
战略的核心必须包括行动。
战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。
为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。
发挥杠杆作用好战略通过集中智慧资源和行动来获得力量。
这种力量称为“杠杆作用”。
战略的杠杆作用来自一下几方面的协同：•战略预测、对行驶中最关键的因素有深刻见解，•并找准支点、•集中力量解决关键问题。
战略预测在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。
最关键的还是对手的行为。
进行预测时，要么以史为鉴，要么根据固有趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。
战略预测不需要有超能力，只需要考虑其他人的习惯偏好和方针，妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。
找准着力点要发挥杠杆作用，需要有深刻的洞察力，找到一个着力点。
找准了着力点，就会事半功倍。
•未能得到充分满足的市场需求•一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力•对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡•对手的主张与现实之间的失衡集中力量集中精力实现较少的目标时，会有更大的收益。
好战略坏战略摘录
《好战略，坏战略》摘录1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。
2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。
4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。
一味地怀有远大抱负不能称之为战略。
5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。
今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。
但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。
相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。
更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。
商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。
如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。
7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。
如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。
8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。
而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。
9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。
战略读书笔记-战略节奏让战略落地好战略坏战略 PPT课件
改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。
从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时 消减其它方面的投资。
不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来 塑造未来。
3
传统业务实践如何造成战略与实施间 的鸿沟源自传统认知意料之外的结果
注重增长
陷入增长陷阱：在并不具备致胜权的市场中追逐各种市场机会
追求卓越职能
凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为 通往成功之路。
开展重组以推动变革
迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并 获得成功，但最终徒劳无获；
精益瘦身
全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能 部门却投入过多；
得大规模投资。 12
将战略落实到日常：制订能力体系蓝图流程
从价值主张出发， 提出价值目标。
为兑现价值目标， 提出所需人才、 流程、技术和组 织架构的资源组 合
CEO和战略推进 团队在能力体系 建设工作中必须 亲力亲为。
以怀疑的眼看对 领先企业的能力 体系进行对标分 析。
组建一个跨部门 的指导委员会来 监督能力体系蓝 图的建设。
如果企业文化不能发挥 作用
企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急 事件，完全没有机会建立所需的能力，公司在许多市场中参与竞争，但 无一具备致胜能力。
公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己的理 解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出许多伟大承 诺，但看上去永远不会使其成为现实。
开展重组以推动变革 发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量
《王志纲论战略》读书笔记（一）
《王志纲论战略》读书笔记（一）最近读完了王志纲老师的《战略》一书，意犹未尽，集东方智慧与西方科学的完美结合，是有高度、有深度、有广度的战略思维，推荐阅读，并值得反复翻阅。
本书共九章，环环相扣，鞭辟入里，我分两次分享给大家。
第一章是：什么是战略1、西方战略思想的流变2、东方战略思想的勃兴3、战略的定义丘吉尔：“能看到更远的过去，才能看到更远的未来。
”“对于没有航向的船来说，所有方向的风都是逆风”“技术进步的背后是思想的解放”“只要你不自己打倒自己，就没有人能打倒你。
”“这个时代呼唤科学的方法，更呼唤坚持的勇气。
”“只有根植在中国的大地上，对整个东方文化的精神、哲学有相当的理解和体验，并辅以西方的经验和理论，我们才能有取之不尽、用之不竭的力量，才能更有效地解决社会经济发展中的诸多疑难问题。
”“看任何问题，都要有历史唯物主义和辩证唯物主义的眼光，否则就是坐井观天。
”“谁能够更准确、更深刻地把握中国，谁就能在未来的竞争中取得先机。
”“人类的近代史，就是一部不断突破边界的技术进化史，技术及其衍生的技术群定义了时代的边界。
”“随着第四次工业革命的到来，世界正进入一个崭新的时代——数字化生存的时代。
”“中国的和平崛起必然伴随着文化和哲学的复兴。
”“不确定性的时代要有确定性的抓手”，有了战略思维和战略能力，才能不变应万变。
所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。
这个定义有三个关键词。
1、什么是“关键阶段的重大抉择”？“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”2、什么是“做正确的事”和“正确的做事”？“做正确的事”是一种思维；“正确地做事”是一种能力，战略的本质是一种思维。
这种思维和能力不是领导者一个人的能力，而是领导者和核心团队共同拥有的解决问题的能力。
3、什么是“正确”？只有长期的实践，才能得出结论，做出好的战略。
作为人，何为正确，先做人后做事。
第二章：为什么要谈战略1、关于战略的两类错误认知2、沧海横流，方显战略本色3、战略是一种思维，更是一种能力“世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。
什么是战略读书笔记
《什么是战略》读书笔记《什么是战略》一书是杰克·特劳特先生对战略及其意义的阐述，为企业的成功指出正确的方向，科学定位，寻找适合自己的生存之路。
特劳特先生对战略提出的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，即是鲜明地建立品牌。
本书框架脉络清晰，分为八章讲述，每章都对战略的某层含义进行深入解释和举例。
这八层含义分别是：战略就是生存之道；战略就是建立认知；战略就是与众不同；战略就是打败对手；战略就是选择焦点；战略就是追求简单；战略就是领导方向；战略就是实事求是。
通过阅读本书，我对战略的概念有了初步的认识。
本书开篇用钓鱼进餐的例子引入，用简单的生活知识讲述战略的含义，在“选择暴力”中如何生存就是战略。
战略是大竞争时代的商业生存之道。
选择的爆炸式增长为顾客提供了更多的可能性，但暴力形式的选择扩张会让企业陷入一个恶性循环。
企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律，设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略。
诚如特劳特先生所言：要在战略上表现卓越，就是要清楚地知道战略是什么，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。
战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你的竞争对手产品的理由①。
大竞争时代，战略即生存。
这本书有一个关键性词汇——心智。
《战略就是建立认知》这章解释了心智对战略的意义。
心智如同计算机的存储器，会给每条信息分配一处空位并保存下来，但心智只接受与其现有认知相符的信息，对其他信息一律排除。
人类心智容量有限、厌恶混乱，所以保持简单和否定式的定位更容易深入人心。
心智缺乏安全感，总是倾向于感性而非理性，从众心理和潮流效应总是能影响人们对产品的客观评价。
心智拒绝改变，许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估②。
即使是心理学观点也肯定了改变人类态度的难度。
心智会失去焦点，丧失焦点的主因是品牌延伸。
《好战略坏战略》读书笔记
《好战略坏战略》读书笔记理查德·鲁梅尔特，被誉为战略中的“战略家”，《好战略坏战略》这本书将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基础逻辑：调查分析、指导方针、连贯性活动，并从9个纬度给予了解答。
这篇读书比较主要分2个部分，第一个部分对文中核心内容进行摘要，第二个部分是写一点点自己的读书的知识小结。
一.要点摘要1.德鲁克：有效的领导不依赖于魅力。
魅力领导不等于好战略。
2.好战略三要素1）调查分析，确定或解释挑战的性质2）指导方针，处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略3）连贯性活动，为落实指导性方针而采取的措施，各活动之间具有协调性3.战略不仅仅决定要做什么，更基础是如何读懂当前形势4.好的指导方针是排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法5.让行动彼此协调的一个途径：明确说明一个近似目标，近似的意思是「充分接近可行性的状态」6.发挥杠杆作用1）战略预测2）找到着力点3）集中力量解决问题7.制定近似目标1）领导一个很重要职责，是弱化问题的复杂性和模糊性2）消除模糊性3）设定目标的层次8.强化链条-环节系统1）找到可以改变的限制性因素2）宜家案例：a）设计让客户自行组装的家具b）广告通过自己的产品目录实现c）专卖店规模较大，在郊区，库存量大，停车位充足d）店内销售目录取代了销售人员e）生产过程外部，全球物流系统是自己管理的9.运用设计的思维1）很多有效战略是设计出来的，而不是筛选方案出来的2）考虑好整体与部分；取舍抉择10.寻找焦点的战略1）焦点是在各个方针之间进行协调，通过相互作用和叠加效应创造出额外的价值2）将这种力量运用于正确的目标上11.保证有效的增长1）健康的增长表现为市场份额的增加，并且和利润是同步的12.发挥竞争的优势1）发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性，必须扬长避短2）优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性3）可持续竞争优势：你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源，必须掌握『隔绝机制』4）隔绝机制：专利、声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济应以源于实践的知识和技能5）几种竞争优势：创造价值变革；拓展竞争优势；创造更高需求；强化阻隔机制13.秉持动态的视角1）找到无人防守高地办法：创新、懂得趋势及背后的力量2）变革中5个路标：a）固定成本上涨引起的产业转型b）界定了管制放松引起的过渡c）强调了在预测未来的过程中可以遇见的倾向d）你需要准确评估当前企业对变革做出的反应e）吸引者状态的理念14.利用惯性1）是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的情形2）熵：用于衡量一个物质系统中失序程度，管理不力的组织往往更容易缺乏组织性和集中性3）三种惯性：各种日程惯性、文化惯性、代理惯性15.战略的科学含义1）敢于综合运用归纳、类比、判断而观察等各种手段进行大胆创新2）好战略是一种可行性假设3）对企业，最重要的一个资源就是有价值的专有信息，也就是只有自己知道而其他企业不知道的信息16.塑造战略思维和判断能力1）就是比别人更加「不短视」2）列清单，想清楚「重要事项」和「可做事项」之间的关系3）面对复杂问题局面：第一个念头总是让人感到欣喜，这是危险的4）做出判断的三个习惯：a）必须拥有多重有效的工具，以克服目光短浅的弊病，将精力集中到真正需要关注的事情上b）必须培养自我怀疑的能力，要勇敢、善于对自己做出的判断提出质疑c）必须养成记录自己判断的习惯，可以提供判断力二.几点拙浅知识小结1.坏战略的几个特点1）战略摇摆和不连续2）无法解决关键性问题3）战略停留在“目标”阶段，无连续性行动2.对彼得·圣吉《第五项修炼》的重新认识1）是内化视角，是一种新思想学派2）愿景、使命、价值观不能创造真正的商业优势3）企业的成功，是因为在很多纬度具备核心竞争力3.战略三要素1）调查分析，最核心的是读懂当前形势，找到局势中的关键点2）指导方针，处理问题最优的一种方法，即你为什么做，怎么做3）连贯性的行动，行动之间相互协调、集中资源和行动到目标上4.近似目标1）我们设定目标往往过于理想化，或太模糊2）降低目标的复杂和模糊不清，从一个具体的节点开始动手3）形势变化的很快，我们的预见性不高，要一步一个脚印5.聚焦，和《定位》观点很相似，在用户心智中抢占一个为被人占领的位置6.竞争优势，在于差异化，差异化通过创造价值或建立竞争壁垒，也即建立阻隔机制7.惯性1）成功的一个很重要因素，是有效利用了竞争对手的惯性2）打破文化惯性的一个好的方法，就是简单，对各种规则精简8.战略的思维1）需要在「可做事项」和「重要事项」之间选择好2）将精力聚焦在核心目标和事件上，要勇于自我怀疑3）从众心理和内在视角是需要避免的2个不好倾向趋势的变化，日益迅速，想做一个能预测未来的战略家是非常困难的，大部分的创业者都做不到。
企业战略三部曲之二 让战略落地
打造与众不同的独特能力
有针对性的干预，重塑当前的能力体系。
打造与众
不同的能力
能力创新，打造竞争对手无法轻易复制的全部业务 实践。
能力驱动型并购，利用收购的业务提升体系能力。
能力体系的推广
公司独特能力建设应该跨越组织架构的限制。
突破职能 领域的界限 能力体系 公司的职能部门应该成为专业知识的源泉，有足够动力 与其它部门进行比较。
实施：我们能否实行
我们是否针对于价值主张息息相关的能 力进行投资。 我们是否确定了这些能力如何在同一体 系内共同发挥作用？我们所有业务是否 都利用了这一无以伦比的能力？我们的 绩效管理体系是否对这一能力体系起到 巩固和强化的作用？ 我们是否认识到如何在新的舞台上利用 自己的能力体系？我们是否以匹配度作 为新产品开发和并购的基础？
企业形象的核心要素
价值 主张
连贯性
企业 形象
能力 体系
产们能否表述
我们是否清楚如何在市场中创造价值 我们是否能说出3-6项其它企业所无 法比拟的能力？我们的战略声明是否 反映了这一点？我们的组织架构是否 支持并能够利用这一能力体系？ 我们是否明确了产品和服务的最佳切 入点？我们销售的产品和服务是否都 符合我们的能力体系？ 公司的每名员工是否都可以清晰说出 我们的差异化能力？我们是否在所选 择的市场中有效、成功地开展竞争 （我们是否具备致胜权）？
战略落地：“连贯性能力”
连贯性定义 围绕少数几种差异化能力展开自身建设，并 将这些差异化能力进行整合。
使企业具有与众不同的价值主张。
连贯性能力
连贯性特点
内部相辅相成且推动企业兑现价值主张的 独特能力体系。 充分利用这些能力所推出的产品和服务的
能力是战略与
战略执行与落地
谢谢观看
本书强调了战略执行的重要性和挑战。战略规划固然重要，但成功的关键在于如何执行战略。许 多企业尽管制定了宏伟的战略，但由于执行不力，最终未能实现目标。因此，本书重点介绍了如 何克服战略执行中的障碍，确保战略的有效落地。
本书详细阐述了战略执行的关键要素。作者认为，要实现战略落地，企业需要具备清晰的愿景和 使命、科学的战略规划、组织结构与流程的优化、领导力的培养以及员工的参与和激励。这些要 素相互关联，共同构成了战略执行的核心框架。通过这个框架，企业可以系统地推进战略落地工 作。
资源配置与考核是保障战略执行与落地的物质基础和制度保障。在这一章节 中，作者介绍了如何根据战略需要合理配置资源，包括人力、财力、物力等方面 的资源。同时，还强调了绩效考核在激励员工积极参与战略落地中的重要作用， 以及如何制定合理的绩效考核指标和标准。
风险管理与实践案例是提高战略执行与落地效果的必要环节。在这一章节中， 作者介绍了如何识别和评估战略执行中可能出现的风险，并提出了相应的风险应 对策略。同时，还通过具体的实践案例分析了成功的企业如何通过有效的战略执 行与落地实现可持续发展。
再次，本书介绍了战略落地的具体方法和工具。
为了帮助读者将理论转化为实践，本书提供了丰富的案例和实用的工具。例如，通过平衡计分卡、 KPI（关键绩效指标）等工具，企业可以衡量战略执行的进度和效果；通过SWOT分析、五力模型 等工具，企业可以评估自身的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战。这些工具和方法有助于企业 更好地理解和实施战略。
在确定了战略目标之后，如何将战略转化为具体的行动计划并高效执行是关 键。书中详细阐述了如何将战略分解为可操作的步骤，以及如何通过有效的沟通、 协调、监控与调整，确保战略的顺利实施。这其中涉及到的不仅仅是管理层的工 作，更需要员工的积极参与和贡献。因此，提高企业执行力成为利润倍增的重要 保障。
了解战略定义读书感想读书笔记
了解战略定义战略是指研究统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策，个人战略是个人以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
1.个人战略作为确定个人使命的手段，要确定个人的长期目标、活动程序和资源分配的优先级●个人应该确定自己的目标以反映对经营成果的要求，只要外部环境和内部条件的变化并未要求个人改变其做出的长期承诺，个人就不应轻易修改既定的目标。
如果一个人的目标飘忽不定或经常调整，那么，将引起家人朋友的思想混乱、行为表现不佳等消极反应，进而会危及个人的生存和发展。
待办清单：我的人生使命是什么？我的个人的长期目标是什么？如何设计个人活动程序？如何统筹资源分配的优先级？2.向前看，战略是一种事先的计划（Plan），是对未来行动方案的说明和要求●从本质上来讲，战略具有“行动之前”的含义。
●战略具有两个本质属性：一是前导性，即战略是在个人发生经营活动之前制定的，主要为个人提供发展方向和途径，包括一系列处理特定情况的方针政策；二是主观性，即战略是有意识、有目的地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。
待办清单：未来行动方案的说明和要求？3.向后看，个人战略是一种连续一致的决策模式（Pattern）●战略是一系列行为的结果。
换句话说，无论是否事先对战略有所考虑，但只要有具体的行为，自然就会形成一种决策模式，进而会升华或固化为战略。
●战略作为一种事先的计划或作为一种模式这两种定义着眼点有很大的不同，前者强调战略是个人设计的结果，可能还没有实施或实现，但以后会加以实施。
而后者强调战略是个人行为的结果，是已经实现或部分实现了的战略。
无论人们如何看待战略，战略一经形成，总要留下个人过去采取的主要行动的“烙印”，而且也将影响未来的行动。
待办清单：如何界定行为有效，从而形成一种决策模式？4.战略的主旨在于选择和限定个人的竞争范围●战略的中心议题之一就是确定正在哪一行业或打算进入哪一行业，这意味着战略强调和关注的是个人成长和多样化的问题。
战略笔记
战略管理 STRATEGIC MANAGEMENTContents1. 战略本质与战略管理规律 (2)1) 什么是战略？战略的本质是什么？ (2)2) 战略的根本目的是什么？ (2)3) 如果说战略有灵魂，那么是什么？ (3)4) 如何理解战略的逻辑起点、路径和终点？ (3)5) 战略分哪些层次？如何理解其区别与联系？ (4)6) 请用实例诠释战略管理的一般模型与经典模式。
(5)2. 治理结构与永续发展 (5)1) 委托代理理论的现实依据是什么？ (5)2) 治理结构的本质是什么？治理结构要解决的核心问题是什么？治理结构的差异是由哪些因素决定的？ (6)3) 高瞻远瞩公司具有哪些特征？企业如何才能长寿？ (7)4) 解析战略领导、战略管理与文化之间的多元关系。
(7)5) 谈谈你所理解的领导力五力模型。
(8)6) 谈谈你对圣吉五项修炼与学习型组织的理解。
(9)3. 利益相关者与战略定位 (9)1) 什么是利益相关者？如何理解利益相关者对于企业的意义？ (9)2) 企业最重要的利益相关者有哪些？如何识别最重要的利益相关者？ (10)3) 如何确保可持续发展？如何实现利益相关者的利益均衡？ (10)4) 如何理解利益相关者与企业战略定位的关系？ (11)5) 什么是使命？如何确定企业的使命？ (11)6) 什么是愿景？如何确定企业的愿景？ (13)4. 战略机遇与战略目标 (14)1) 企业外部环境分析的目的是什么？ (14)2) 企业外部环境包括哪几个层次？影响企业发展的主要外部环境因素有哪些？ (14)3) 如何识别和发现企业的发展机遇？ (15)4) 企业战略目标的主要决定因素有哪些？ (15)5) 如何确保企业战略目标的一致性？ (16)5. 竞争优势与战略选择 (16)1) 企业资源是如何转化为能力？ (16)2) 论述价值链分析的目的和步骤 (17)3) 什么是竞争优势？什么是核心竞争力？ (18)4) 核心竞争力如何衡量和评价？ (19)5) 请分析和评价你自己的核心竞争力？ (20)6. 竞争战略 (20)1) 什么是竞争优势？ (20)2) 竞争优势有哪些类型？ (21)3) 为何夹在中间？ (21)4) 成本领先战略的边界条件与风险？ (21)5) 差异化战略的边界条件和风险？ (22)6) 聚焦战略适合哪些企业？--》中小企业 (22)7) 竞争战略是否适用于非营利性组织？ (23)1) 什么是多元化战略？企业为什么要选择多元化战略？多元化战略要解决的根本问题是什么？ (23)2) 多元化战略有哪些类型？不同类型多元化战略的内涵、适用条件及风险有哪些？ (23)3) 如何实现和提升多元化战略的协同效应？ (23)4) 如何国际化战略与多元化战略的关系？ (24)5) 国际化战略有哪些类型？ (24)6) 波特的钻石模型有哪些功用？ (24)7) 如何应用钻石模型来制定和调整企业的国际化战略？ (24)8. 战略地图与战略实施 (24)1) 战略实施模型 (24)2) 平衡记分卡 (24)3) 战略地图 (25)4) 战略实施三要素 (25)5) 战略诊断框架 (25)8.1 什么是战略实施的关键运动 (26)8.2 如何让战略落地? (26)8.3战略实施3要素 (27)8.4 公司文化特征 (27)8.5 战略管理诊断框架 (27)1.战略本质与战略管理规律1)什么是战略？战略的本质是什么？战略的本质是选择和坚持有意义的事业。
战略地图念书笔记
战略地图念书笔记初读战略地图这本书的时候是完全看不懂的，教师说一个月看完就能够够，可是在一个月后我粗读了三遍，仍是不了解其中的内容，我觉察自己在浪费时刻，因为我的心没放在书上，我没有依照书上的内容去试探，没有依照企业的实际情形应用，自己也尚未养成好的念书的适应，就像过场一样在应付自己。
后来听同窗建议说，这是工具书，看一点应用一点，我的方式略有不同，可能的内容我明白是什么情形下，用什么找什么。
以下内容说一下我对这本书的浅显明白得。
了解平稳计分卡的朋友必然了解战略地图，平稳计分卡从4个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
而战略地图把一个组织平稳计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
制定战略地图采纳自上而下的方式：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的途径。
企业第一计划公司的战略，那个战略应该清楚地描述公司的整体目标。
而战略地图那么应该详细说明抵达最终目标的逻辑进程。
财务角度创建战略地图旨在增加股东价值的财务战略。
要达到财务目标，企业有两条大体的途径可走：增加收入和提高生产率。
增加收入能够通过新市场、新产品和新客户来取得收入，也能够多卖出产品和效劳来实现。
提高生产率战略能够减少开支，来改善公司的本钱结构，还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。
生产率战略比增加战略生效更快。
战略地图的要紧作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机遇，而不只是依托于节流或是提高资产利用率。
在当前的互联网时期，企业需要在有限的资源内制造非凡的价值，用不同的形式制造各类增收的机遇，比如众筹的方式、P2P的应用、支付的方式等都在冲破固有的资源增加收入。
财务数据会因为一个点上质的冲破而达到飞跃，也可能因不了解那个时期而被淘汰。
作为企业本身必需要找到增加收入的方式。
客户的角度任何商业战略的核心部份都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与效劳属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。