不同市场地位的战略选择
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二项
百事可乐公司的创建比可口晚了12年，虽然百事可乐甜，味道独特， 价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，已是饮料行业的领导者，人们对 它影响深刻，无法动摇消费者对它的信赖。其销售额在二战以前一直远 远落后于可口可乐，于是从1929年开始百事就展开了对可口的一系列的 挑战，
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2
第一次战役： 同样是5分钱 从1929年开始。当时可口可乐开始忙于开拓国外市场，百事可乐抓住时机， 发起了一场战略进攻。同样5分钱，原来可以买到6.5盎司可口可乐，现在却 可以买到12盎司的百事可乐。提出“同样价格，双倍享受”
冰淇淋市场 伊利第一 蒙牛第二
1、虚拟联合 借力社会资本 2、品牌和产品 从借势到抢势
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9
市场追随者战略
市场跟随者与挑战者一样，在行业中居于第二、第三甚至靠后的 地位，所不同的是，他不进行挑战而是跟随领导者后面自觉维持共 处的局面。
紧密追随者战略
距离追随者战略
选择追随战略
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3
第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
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4
市场领导者战略
市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业，比如：通用（汽 车）、微软（计算机软件）、尼康公司（照相机）可口可乐（软饮料） 等。
扩大市场需求量
⑴、发掘新的使用者
10
如何进行跟随？
1、只做跟随者 2、重点经营战略（万向集团） 3、“人有我优”战略 4、跟随与领跑（长虹、 联想）
方太厨具：甘当老二
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11
市场补缺者战略
市场补缺者是指精心服务与市场的某些细小部分，通过专业经 营来占据有利市场位置的企业。
理想的“补缺基点”应具有以下特征 : ①有足够的市场潜量和购买力； ②利润有增长的潜力； ③对主要竞争者不具有吸引力； ④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力； ⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。
第二次战役：你是百事的一代 1961年开始百事可乐的广告代理商BBDO在广告中强调“现在，百事可乐 献给自己认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”，
第三次战役：进军海外市场 1980年莫斯科奥运会，盈利超过可口的1/3以上
第四次战役：百事可乐的挑战
1972发动蒙眼免费饮用两种饮料，
市场渗透 市场开发 地理扩展
⑵、开辟产品新用途 ⑶、增加使用量
保护市场份额
防御战略 创新战略
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
5
提高市场占有率
跟随领导者战略 让跟随者乐于跟随而不是去做挑战者，甚至变成市场领导者
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6
市场挑战者战略
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的企业， 例如：百事可乐公司、福特公司、大众等。
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12
市场补缺者可以选择的十种专业化方案
①最终用户专业化， ②垂直层面专业化， ③顾客规模专业化， ④特定顾客专业化， ⑤地理区域专业化， ⑥产品或产品线专业化， ⑦客户订单专业化， ⑧质量和价格专业化， ⑨服务项目专业化，
⑩分销渠道专业化，
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13
存在的风险：
补缺市场有可能逐渐枯竭或者遭到 强者进攻，因此企业应意识到补缺市场 并非一劳永逸的市场，作为补缺者必须 时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场 和保护补缺市场。
第三节
不同市场竞争地位下的竞争战略
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1
百事可乐公司1898年成立， 是世界上最成功的消费品公 司之一，在全球200多个国家 和地区拥有14万雇员，2004 年销售收入293亿美元，为全 球第四大食品和饮料公司
可口可乐公司成立于1892年， 目前总部设在美国乔亚州亚 特兰大，是全球最大的饮料 公司，拥有全球48%市场占 有率以及全球前三大饮料的
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8
蒙牛VS伊利
蒙牛——市场挑战者 伊利——市场领导者
挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类同类产品中
的
低端产品、进入其忽略的低端市场，实际上这是一种迂回进
攻的手段；一点时间后，在产品、价格、市场、传播等方面展开全方位 正面进攻。
挑战结果： 液态奶市场 蒙牛第一 伊利第二
确定目标
1、市场领导者 2、与自身实力相当，但目前经营不善 财力拮据的企业 3、经营困难、资金不足的地方小企业
选择进攻战略
（正面 侧翼 包围 迂回 游击）
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7
可采取的四种策略
市场空白点战略 聚焦化战略（集中一点战略） 差异化战略 联合战略
应具备的资格能力 有一种持久的竞争优势 战略协同作用 有一定的自我保护能力
百事可乐公司的创建比可口晚了12年，虽然百事可乐甜，味道独特， 价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，已是饮料行业的领导者，人们对 它影响深刻，无法动摇消费者对它的信赖。其销售额在二战以前一直远 远落后于可口可乐，于是从1929年开始百事就展开了对可口的一系列的 挑战，
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第一次战役： 同样是5分钱 从1929年开始。当时可口可乐开始忙于开拓国外市场，百事可乐抓住时机， 发起了一场战略进攻。同样5分钱，原来可以买到6.5盎司可口可乐，现在却 可以买到12盎司的百事可乐。提出“同样价格，双倍享受”
冰淇淋市场 伊利第一 蒙牛第二
1、虚拟联合 借力社会资本 2、品牌和产品 从借势到抢势
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市场追随者战略
市场跟随者与挑战者一样，在行业中居于第二、第三甚至靠后的 地位，所不同的是，他不进行挑战而是跟随领导者后面自觉维持共 处的局面。
紧密追随者战略
距离追随者战略
选择追随战略
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第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
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市场领导者战略
市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业，比如：通用（汽 车）、微软（计算机软件）、尼康公司（照相机）可口可乐（软饮料） 等。
扩大市场需求量
⑴、发掘新的使用者
10
如何进行跟随？
1、只做跟随者 2、重点经营战略（万向集团） 3、“人有我优”战略 4、跟随与领跑（长虹、 联想）
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市场补缺者战略
市场补缺者是指精心服务与市场的某些细小部分，通过专业经 营来占据有利市场位置的企业。
理想的“补缺基点”应具有以下特征 : ①有足够的市场潜量和购买力； ②利润有增长的潜力； ③对主要竞争者不具有吸引力； ④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力； ⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。
第二次战役：你是百事的一代 1961年开始百事可乐的广告代理商BBDO在广告中强调“现在，百事可乐 献给自己认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”，
第三次战役：进军海外市场 1980年莫斯科奥运会，盈利超过可口的1/3以上
第四次战役：百事可乐的挑战
1972发动蒙眼免费饮用两种饮料，
市场渗透 市场开发 地理扩展
⑵、开辟产品新用途 ⑶、增加使用量
保护市场份额
防御战略 创新战略
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
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提高市场占有率
跟随领导者战略 让跟随者乐于跟随而不是去做挑战者，甚至变成市场领导者
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市场挑战者战略
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的企业， 例如：百事可乐公司、福特公司、大众等。
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市场补缺者可以选择的十种专业化方案
①最终用户专业化， ②垂直层面专业化， ③顾客规模专业化， ④特定顾客专业化， ⑤地理区域专业化， ⑥产品或产品线专业化， ⑦客户订单专业化， ⑧质量和价格专业化， ⑨服务项目专业化，
⑩分销渠道专业化，
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存在的风险：
补缺市场有可能逐渐枯竭或者遭到 强者进攻，因此企业应意识到补缺市场 并非一劳永逸的市场，作为补缺者必须 时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场 和保护补缺市场。
第三节
不同市场竞争地位下的竞争战略
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百事可乐公司1898年成立， 是世界上最成功的消费品公 司之一，在全球200多个国家 和地区拥有14万雇员，2004 年销售收入293亿美元，为全 球第四大食品和饮料公司
可口可乐公司成立于1892年， 目前总部设在美国乔亚州亚 特兰大，是全球最大的饮料 公司，拥有全球48%市场占 有率以及全球前三大饮料的
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蒙牛VS伊利
蒙牛——市场挑战者 伊利——市场领导者
挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类同类产品中
的
低端产品、进入其忽略的低端市场，实际上这是一种迂回进
攻的手段；一点时间后，在产品、价格、市场、传播等方面展开全方位 正面进攻。
挑战结果： 液态奶市场 蒙牛第一 伊利第二
确定目标
1、市场领导者 2、与自身实力相当，但目前经营不善 财力拮据的企业 3、经营困难、资金不足的地方小企业
选择进攻战略
（正面 侧翼 包围 迂回 游击）
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可采取的四种策略
市场空白点战略 聚焦化战略（集中一点战略） 差异化战略 联合战略
应具备的资格能力 有一种持久的竞争优势 战略协同作用 有一定的自我保护能力