中远房地产开发公司战略审视及未来规划框架性方案
中远地产组织架构方案
负责公司审计制度及相关法制建设，并监督实施
安全管理工作
负责公司的安全管理及综合治理工作，对日常安全工作进行监督检查
负责牵头处理安全事故及对重大工程质量事故进行善后处理
负责与安全有关的地方政府机构联系、沟通
审计监督部功能描述（续）
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总 经 理 办 公 室
审计监督部功能描述（续）
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总 经 理 办 公 室
项目筹备组 项目部
质量管理
负责公司ISO9000的质量管理工作，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项 目质量管理的评价与研究
负责公司ISO9000系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和组织内审与管理 评审等管理工作，并随体系标准的换版进行动态管理
经
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部
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总 经 理 办 公 室
项目筹备组 项目部
负责公司投资发展－－开发项目投资 论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告
地产公司战略规划与年度发展计划管理制度
中远地产开发有限公司战略规划与年度发展计划管理制度（试行）第一章总则第一条为保证中远地产开发有限公司(以下简称中远)持续、健康地快速发展，确保按照现代企业制度，建立一套将股东回报和中远长期发展需要有机结合的战略规划和年度发展计划管理机制，特制定本制度。
第二条本制度中所称的战略规划管理是指中远战略规划的研究、制定、实施、控制、评价、调整等一系列活动的规范和流程；年度发展计划是指在既定战略规划框架下，逐年分解落实的中远年度总体发展计划，包括房地产开发业务计划、经营业务计划的研究、制定、实施、控制、调整、考核等一系列活动的规范和流程。
第三条中远战略管理应坚持下列基本原则：（一）持续发展原则：中远战略规划和年度发展计划的制定是以公司的长期可持续发展为前提准则。
（二）上下结合原则：中远战略规划和年度发展计划的管理实行从自下而上到自上而下，整体和局部协调管理；（三）责任落实原则：中远战略规划和年度发展计划制定的实施均由相应的责任主体负责，并由绩效体系进行监督、反馈、考核，以保证实施；（四）动态调整原则：根据市场、自身资源变化的需要，通过对战略规划和年度发展计划的动态调整，确保中远的可持续发展。
第四条本制度共分总则、战略规划与年度发展计划体系、战略规划及年度发展计划管理机构及责任主体、战略规划与年度发展计划的制定及审议、战略规划与年度发展计划的实施、战略规划与年度发展计划的控制及评价、战略规划与年度发展计划的调整、附则八个部分。
第二章战略规划与年度发展计划体系第五条中远战略规划与年度发展计划体系包括中远发展战略规划、年度发展计划两个层次。
第六条中远战略规划与年度发展计划体系是实行财务全面预算管理和实施业绩管理的前提和基础，是中远一切重大经营管理活动的指导纲领和行动指针，是年度发展计划实施、监督、反馈、考核的依据。
第七条战略规划重在确立中远3年以上中长期远景目标和业务定位，年度发展计划重在确立中远年度整体经营执行计划。
中远房地产靠持续变革实现全方位跨越式发展
迫 中远集团多元化战略， ９ 年 ６ １ 目， １３ ９ 月 ２ 中远房地产公司
芏了 。
在经历了探索、 发展、 壮大、 重组、 全面市场化改革之后， 中远房 地产在脱胎换骨的嬗变过程中培育了“ 不断自我变革” 的能力， 这也
成 为中远房地产的核心竞争力 。 为企业获得迅速、 持续的发展提供 了巨大的推动力。
营协 同发展 ， 实现跨地域发展 ， 成为全国性领先的房地产公司为 目
２０年 ， ０５ 按照第二步发展战略制定的目 ， 标 中远房地产明确了
产品定位将逐步 向高端延伸 ， 在规模化开发住宅业务同时 ， 升级产 品档次 。 着力开发高级公寓， 酒店式公寓和别墅产品 ， 争取更高的投 资回报。 位于北京 中央别墅区——机场高速路旁的别墅项 目 也于近 期正式启动开发。
发业务快速发展的同时， 经营业务保持同步增长； 第二步战略阶段从 ２０ 年到 ２０ 年 ， ０５ ０９ 将积极推进改制进程 ， 继 续调整经营结构， 成为全国领先的房地产开发经营公司；
霞 变革产生力量
）年 ， ７ 中远房地产的高层领导经过深思熟虑后提出了企业的 珞！ 把公１ 年之后 ， ００ 实现房地产开发 、 物业持有协
同发展， 整合投融资能力， 使公司发展成为房地产投资管理公司。 经过历时３ 年的努力， 公司提前并超过预期指标完成“ 三步走”
战略的第一阶段 目标 ， 实现了治理结构的调整 ， 企业实力显著增强。 ２０ 年 ４ 。 ０５ 月 中远房地产公司正式确定了 ２０ 年至 ２０ 年的 ０５ ０９
不断提升品牌形象。
一企业文化凝聚希望
在中远房地产实现跨越式发展的过程 中， 始终十分重视提炼企 业整体的文化和精神特质。 １７ ９ 年以来， ９ 公司逐步确立起“ 朝气 、 、 创新 可靠” 的企业文化理
中远集团竞争战略分析报告1
[中远集团竞争战略分析报告]引言： (3)一．企业营销战略的实践活动 (4)1.中远集团的发展历程 (4)2.中远集团的竞争战略现状 (6)二．中远集团竞争战略的环境分析 (6)1. 宏观环境分析 (6)（1）政治环境 (6)（2）经济环境 (6)（3）社会环境 (6)（4）技术环境 (6)2. 微观环境分析 (7)（1）行业竞争对手。
(7)（2）卖方 (7)（3）买方 (7)（4）潜在入侵者 (7)（5）替代品或服务的威胁 (7)三．中远集团竞争战略的SWOT分析 (7)1.机遇 (7)（1）航运市场需求旺盛 (7)（2）政府的支持 (7)（3）相关科技的发展 (7)（4）综合物流服务带来新的机遇 (7)2. 威胁 (7)（1）竞争激烈，产生恶性循环 (7)（2）基础设施的约束 (7)（3）国内外法律法规的限制 (7)（4）海盗活动的猖獗 (7)3. 优势 (8)（1）资本雄厚 (8)（2）强大的技术和充足的技术人员 (8)（3）经营范围广泛 (8)（4）先进的管理经验 (8)4. 劣势 (8)（1）油价加剧波动增加成本控制难度 (8)（2）管理制度仍需完善 (8)（3）全面风险管理仍需进一步努力 (8)四、中远集团营销战略的选择和运用 (9)1.竞争战略的选择 (9)2.差异化战略的应用 (10)结束语 (10)参考文献 (10)中远集团竞争战略分析报告中文摘要：本文旨在通过对中远集团发展过程中的宏观环境，微观环境分析以及企业的SWOT分析，来讨论中远集团的营销战略，同时分析得出中远集团是如何参考4P原则制定企业营销战略。
Abstract：This paper aims to develop the process of COSCO Group, the macro environment and micro environment analysis and SWOT analysis company, to discuss the marketing strategyof COSCO Group, COSCO Group, is also analyzed how the information obtained 4P principles to develop corporate marketing strategies.关键词：4P原则差异化策略中远集团引言：20世纪50年代美国著名的市场学家温德尔·斯密提出了市场细分的概念，给予市场“多元异质性”论上的市场细分理论为企业选择目标市场提供了基础。
中远房地产股份有限公司
接待客户电话定房的流程图
接待上门客户流程
接待宾客换房流程
接待客人买单流程
品牌合作
在本次调查活动中我们有幸见到了中远酒 店物业有限公司 付丽茹 总经理，在向她的 咨询中我们得知，该酒店与美国最佳西方 国际酒店集团（Best Western）长期合作， 通过利用最佳西方（Best Western）的品牌 注入，使酒店的经营提前得到了完善。
付总经理还为我们简单列举了此项合作的优 势： 1、减少了经营风险 2、节约了自创品牌的时间以及 人力和财力 3、直接享用更高的品牌效应 4、容易被广大国际客人所认可
优质服务
在和酒店餐饮部经理 于波 先生的咨询中， 我们了解到，好的客户服务对于酒店的经 营是至关重要的。
他所提到的优质服务包含以下几点： 1、真诚与微笑 真诚待客，微笑服务。
小组成员
苏醒 李天臣 张稳 孙玮轩
1、汇佳幼儿园
2、芳草地小学 远洋分校 3、商街多家知名商户进驻 4、大型体育健身房
物业管理
承担该小区物业管理工作的是远洋基 业有限责任公司，该公司与远洋地产 开发公司同属中远房地产，为业主提 供同一公司一条龙的优质服务。
总结
通过两天的调研活动，我们将生产与运作 课上学到的知识与调研结果相结合，得到 了这份报告。小组成员们对此项活动认真、 努力，在合作与讨论中，大家掌握了很多 新的知识以及新的学习方法。 今后我们会利用各种机会，使知识与实践 完美相结合，培养更高的探索新知识的能 力。
世纪远洋宾馆照片
酒店选址
1、世纪远洋宾馆位于北京市东三环南路的 高档文化商业中心，紧邻燕莎、国贸商圈， 古玩城南侧，与首都图书馆隔窗相望，地 理位置极为优越 。 2、周围高档写字楼众多，为酒店提供了丰 富的客源。 3、该商圈内酒店较少，拥有较高的市场份 额。
150_____中远集团的报告关键流程优化建议
投资 发展
投资项目跟踪流程
资本 运营
存量资产、控股，参股公司股权处置 流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 中介机构联络、选择、配合流程
字体为红色的流程为本次建议 稿中涉及的流程
17
开发业务关键流程
开 发 业 务 流 程 开 发 业 务 流 程
方案 设计
设计方案确定流程 •规划设计确定流程 •初步设计 •扩初设计 •施工图设计流程
销售 及客 户服 务
项目 实施
项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 •供应商管理流程 洽商变更流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 •单项工程结算流程 施工、销售进度配合流程 项目部专业人员调配流程
5
从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡， 从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力 有很大欠缺
评价图
中远房地产运作能力 外包公司的运作能力
目标水平 市场平均水平 最终市场表现
项目 研究
• 中远房地产项 目研究过于依 赖外包环节， 自身缺乏判断 能力
投资 决策
• 中远房地产 领导核心的 投资决策能 力较强，历 史上取得良 好效益
设计 规划
施工 建造
销售
物业 管理
• 已经意识到 物业的重要， 公司投入也 较大但物业 公司的能力 素质仍不足
• 有较领先的 • 施工建造公司 • 销售公司（远 能力在市场上 嘉）有一定的 意识借助国 外设计理念， 差异不大，中 能力，但中远 远房地产自身 房地产自身缺 但对外包管 管理能力应有 乏控制管理能 理能力不足 力 提高
中远房地产目标
•知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势
中远房地产管理咨询项目—竞争对手调研分析.
华 润 置 团
万 科 集 地
中 海 集 团
珠 江 （
金
中
通 团
地 集 团 京 北
远 房 地 产
历史开发规模比较——截至2001年底
历史开发量（万平米）
中远房地产从历史开
发量上属于新兴的房地 产开发公司。与其他北 京房地产开发公司而言 历史开发规模上有较大 差距。
1000
1600 1500 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 200 75 50 320 100 20.7 800
500
万
红
珠
说明： •历史开发规模一定意义上可以代表开发公司的开发经验，内部项目管理的程度，也能反映出 其房地产开发品牌价值； •该指标选取的标杆企业主要为在京有大量开发业务的集团公司。 8
城 市 开
天 鸿 集 发 总
华 润 置 团
万 科 集 地
中 国 海 团
金
中
通 外
石
江
地 集 团
远 房 地 产
年销售收入比较——以2000、2001年平均计算
¶ 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍
4
总资产规模比较——2001年底数据
总资产规模（亿元）
中远房地产从目前总
140.47
160 140 120 100 80 60 39 40 20 0 23.25 25 35 20 80 65 131 120
资产规模看仍属于房地 产开发企业中等规模。 与老牌国有房地产开发 建筑公司而言资产规模 上有较大差距，但与新 兴房地产开发企业而言， 资产规模上有一定竞争 优势。
中国海外地产开发主要集 中于海外，近年逐渐调整 经营重心在广州、上海、 北京、成都设立分公司。 北京注册时间较晚，目前 开发3个楼盘。 红石数据难以获取，以访 谈中获取数值估计。
房地产公司工作计划和发展战略目标
房地产公司2007年工作计划和发展战略目标1、解放思想，转变观念，认清形势（1）定位好职工的公司形象位置。
首先给予全体干部职工一个称号“公司形象代言人”，职工个人在公司外面的言行代表着本公司全体，直接影响着公司的形象和声誉。
因此应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法树立公司的自豪感，产生公司的向心力，全体职工要自觉地维护公司的声誉和利益，让员工随时感觉到自己的一切行为都代表着公司，让员工们真正认识到公司主人翁的重要性所在，时刻以此来约束自己的行为，来达到改变思想的目的，正所谓“行为思动”就是这个道理。
（2）认清企业的市场形势，把握好时机寻求发展。
商场如战场，当今社会要想跟上时代的发展，要想有立足之地，要想在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须做到“知己知彼”，所以明年我公司要把市场形势和发展动态明朗化，通过网络信息的广泛搜集充分掌握好市场发展前景，并随时传递给每一位职工，让其真正改变思想观念，充分发挥好自己的职责和能力。
（3）“没有了铁饭碗，擦好自己的吃饭碗。
”大家要明白一个道理：我们搞的是开发公司，不是保险公司，铁饭碗哪里都没有了。
为什么要加强学习，提高认识，认清形式，要努力实现在建设上有创新。
新一轮解放思想、加快发展的热潮正在全县迅速兴起。
聚精会神搞建设，一心一意谋发展。
务求做到发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，工作要有新举措。
要牢固树立市场观念和精品意识，对每一项建设项目做到精心策划，精心施工，不断提高城建项目的工程质量、功能质量和艺术水平。
这也就是“擦好自己的吃饭碗”。
（4）党的思想政治工作决不是可有可无，无所作为，而是必不可少，大有作为的。
面对新形势新情况，思想政治工作和发扬优良传统的基础上，必须在内容、形式、方法、手段、机制等方面努力进行创新和改进，特别是要在增强时代感、加强针对性、实效性、主动性上下功夫。
这要成为今后加强和改进思想政治工作的重点。
2、公司的规划及战略目标：（1）加大开发力度，制定长远规划。
战略规划案例：中远房地产战略规划提纲(课件)
2.5 房地产开发主业目标
2003年目标 现有土地资源 400万平方米
新增土地储备 50万平方米
开复工面积
4632.8 2101.6
3603.2 28.6 1898.1 10.7
住宅
1659
1590.3
4.3
商品房竣工面积(万平方米)
1114
688.9 61.7
住宅
927.2
577.5 60.6
商品房销售面积(万平方米)
918.1
578.8 58.6
住宅
872.7
553.9 57.6
商品房销售额(亿元)
2.1亿 7%
1.3亿
2005年目标 80亿
24亿 70% 29亿 2.9亿
10% 2.4亿
第3部分 环境分析
第3部分 提要
3.1、中国经济形势 3.2、加入WTO的影响 3.3、中国房地产 3.4、北京房地产 3.5、市场分额分析 3.6、竞争对手分析 3.7、SWOT综合分析 3.8、关键成功因素 3.9、未来竞争优势
好的口碑；
企业文化：企业发展理念和核心价值深植员工心中。
2.3 公司使命
致力于房地产开发及房地产相关领域的经营管理 及服务，通过为客户提供符合其需求的高品质的房地 产物业产品及增值服务，以改善和提高人们工作生活 环境的品质，取得经济效益和社会效益，为股东创造 良好的投资收益，为社会发展做出贡献。
2.4 战略总目标
• 每年年度发展计划和《管理纲要》作为以后各期规划制定的基础，战 略规划通过按期（每年）滚动修订实现逐步的完善。
张家口市中考满分作文中远房地产公司法人治理结构报告
*董事会对总经理授权原则可参见一届一次董事会决议——《总经理工作细则》第四章相应条款 17
中远房地产第一届第一次董事会通过关于《总经理工作细则》的 议案中“第四章——总经理授权”可作为总经理工作权责的补充
第十三条 在重大决策权由董事会负责，执行权由总经理负责的原则下，授予总经 理直接签署已经董事会批准的工作计划、投资方案、财务预算内相关合同、协议 等文件的权力。如：建设承发包合同、采购合同、设计咨询合同、中介服务合同、 贷款合同、土地使用权出让转让合同、公司内外承包合同、经营合作合同、劳动 用工合同、保险合同等及相关的法律文件。但公司对外付款行为须经财务总监的 审核同意。 第十四条 在符合公司经营方针、对当年预算无重大影响、时间紧迫的条件下，在 向董事长、副董事长汇报同意后，授予总经理拥有非涉及资本性投资的经营性项 目前期决策权，总经理有权直接决定经营性项目的购入和出让。 第十五条 在确保公司不增加负债率的前提下，授予总经理根据经营管理的需要， 向银行等金融机构申请、归还贷款的权力。原则上，在未经董事会批准的情况下， 总经理应保证公司负债率控制在75％以下。
•部门设置； •流程配合； •资源配置； •……
3
企业法人治理结构核心问题除董事会定位以外，解决对人力资本的 有效激励与约束
• 企业法人治理结构是以货币资本为中心提出的，是以两权分离理论为基 础（即所有权与经营权分离），来界定所有者与经营者的关系。
• 现代企业法人治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理 结构转向了以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界 定为中心的治理结构（人力资本包括技术创新者和职业经理人）
9
中远地产集团分公司考核指标(DOC83页)
中远地产集团分公司考核指标1 / 48目录第一部分高层考核指标3常务副总经理考核指标3行政副总经理考核指标3副总经理(租赁、拆迁)考核指标4销售副总经理考核指标5总经济师考核指标5总会计师考核指标6总建筑师考核指标7总工程师考核指标8分公司经理考核指标8第二部分业务部门考核指标9一、市场部考核指标9市场部部长考核指标9项目研究考核指标9计划统计考核指标10二、规划部考核指标10规划部部长考核指标10技术审核考核指标11规划管理考核指标12市政管理考核指标13三、预算合同部考核指标13预算合同部部长考核指标13材料设备管理考核指标14工程合同预结算考核指标15四、总工办考核指标15总工办主任考核指标15技术管理考核指标16五、分公司考核指标16分公司管理副经理考核指标16分公司生产副经理考核指标17分公司工程技术专责考核指标18分公司项目工程管理考核指标18分公司市政管理考核指标19分公司财务会计考核指标19分公司出纳考核指标20分公司生产计划统计考核指标20分公司预算合同考核指标21销售主管考核指标21分公司办公室管理考核指标22分公司办公室行政事务考核指标22六、销售中心考核指标23销售中心副主任考核指标24销售中心销售策划考核指标24销售中心销售管理考核指标25销售中心代办专员考核指标25销售中心前期管理考核指标26销售中心财务会计考核指标26销售中心出纳考核指标27第三部分职能部门考核指标28一、党委办公室考核指标28党委办公室主任考核指标28党委办公室干事考核指标28工会主席考核指标29二、总经理办公室考核指标29总经理办公室主任考核指标29文秘考核指标30档案管理考核指标30公共关系管理考核指标30三、人力资源部考核指标31人力资源部部长考核指标31薪酬管理考核指标32人事管理考核指标32培训发展管理考核指标32四、战略发展部考核指标33战略发展部部长考核指标33战略发展部副部长考核指标34战略计划考核指标34法律事务考核指标35资产管理考核指标35五、信息中心考核指标35信息中心主任考核指标35计算机应用开发考核指标36房库管理考核指标36六、行政后勤部考核指标37行政后勤部部长考核指标37后勤管理考核指标38食堂/资产管理考核指标38医务管理考核指标38司机班班长考核指标39司机考核指标39保卫管理考核指标40维修工考核指标40炊事员考核指标40七、审计室考核指标41审计人员考核指标41八、财务部考核指标42财务部部长考核指标42财务部副部长考核指标42记账会计考核指标43银行出纳考核指标43现金出纳考核指标44税务管理考核指标44融资管理考核指标45资金管理考核指标45成本管理考核指标45第一部分高层考核指标常务副总经理考核指标行政副总经理考核指标副总经理(租赁、拆迁)考核指标销售副总经理考核指标总经济师考核指标总会计师考核指标总建筑师考核指标总工程师考核指标分公司经理考核指标第二部分业务部门考核指标一、市场部考核指标市场部部长考核指标项目研究考核指标计划统计考核指标二、规划部考核指标规划部部长考核指标技术审核考核指标规划管理考核指标市政管理考核指标三、预算合同部考核指标预算合同部部长考核指标材料设备管理考核指标工程合同预结算考核指标四、总工办考核指标总工办主任考核指标技术管理考核指标五、分公司考核指标分公司管理副经理考核指标分公司生产副经理考核指标分公司工程技术专责考核指标分公司项目工程管理考核指标分公司市政管理考核指标分公司财务会计考核指标分公司出纳考核指标分公司生产计划统计考核指标分公司预算合同考核指标销售主管考核指标分公司办公室管理考核指标分公司办公室行政事务考核指标六、销售中心考核指标销售中心主任考核指标销售中心副主任考核指标销售中心销售策划考核指标销售中心销售管理考核指标销售中心代办专员考核指标销售中心前期管理考核指标销售中心财务会计考核指标销售中心出纳考核指标第三部分职能部门考核指标一、党委办公室考核指标党委办公室主任考核指标党委办公室干事考核指标工会主席考核指标二、总经理办公室考核指标总经理办公室主任考核指标文秘考核指标档案管理考核指标公共关系管理考核指标三、人力资源部考核指标人力资源部部长考核指标薪酬管理考核指标人事管理考核指标培训发展管理考核指标四、战略发展部考核指标战略发展部部长考核指标战略发展部副部长考核指标战略计划考核指标法律事务考核指标资产管理考核指标五、信息中心考核指标信息中心主任考核指标计算机应用开发考核指标房库管理考核指标六、行政后勤部考核指标行政后勤部部长考核指标后勤管理考核指标食堂/资产管理考核指标医务管理考核指标司机班班长考核指标司机考核指标保卫管理考核指标维修工考核指标炊事员考核指标七、审计室考核指标审计室主任考核指标审计人员考核指标八、财务部考核指标财务部部长考核指标财务部副部长考核指标记账会计考核指标银行出纳考核指标现金出纳考核指标税务管理考核指标融资管理考核指标资金管理考核指标成本管理考核指标。