2-中集集团

•
在此背景下，中集集团应在五个方面进行突破 — 建立完善的战略规划流程 —建立全面的经营业绩管理流程 —建立必要的资金管理 —建立严密的业绩评估流程 —建立有效的薪金及奖惩体系
Mckinsey & Company 2
在上一阶段的工作引发了两个关键的问题
目标
抓住近期的机会，同 时为实现长期打下基 础 •
监控关键的财 务、运作和方 案指标（每季 度） 详细审阅所有 财务和经营业 务表现（每月）
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直接经营 •
领导开发和实施
根据不同的管理模式，集团总部对于业务和职能 根据不同的管理模式， 的介入程度不同（续） 的介入程度不同（
人事管理 融资 • 下放给业 务部门 • 协调 无 资源共享 • • 无 共享服务
销售
对于中集集团总部与业务单元模式的建议（ 对于中集集团总部与业务单元模式的建议（续）
说明 短期 职能部门 总部 信息管理部 市场事业部 财务管理部 总部 信息管理部 市场事业部 财务管理部
部分职能 回归总部
长期 职能部门
集装箱
货车
拖车
产品开发
基建房地
集装箱
基建房地
货车
南方中集
新会中集 销售
产品开发 销售 地域中心（如美国）
•
在此背景下，中集集团应在五个方面进行突破 －建立完善的战略规划流程 －建立全面的经营业绩管理流程 －建立必要的资金管理流程 －建立严密的业绩评估流程 －建立有效的薪金及奖惩体系
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业绩理念调查主要结论
提高业绩理念的方法 • 中集接受调查的管理人员强烈希望集团的人力资源能大幅的改进， 这一点在访谈中亦得到证实。为集团的长远发展计，必须加紧制 定一套机制来培养人才、提供发展机会给杰出的员工，把员工职 业生涯与中集发展有机结合起来，为中集的增长奠下基础。 • 在业绩反馈和奖惩管理方面，尽管中集目前已婚在业务单元中实 行奖金与业绩挂钩的制度，但仍需进一步提升反馈与沟通的制度， 并落实目标到各个业绩单位已实行赏罚分明的奖惩管理制度。 • 中集的高层和中层之间存在管理理念上的一些歧异，中集应尽速 加强组织内的沟通，进一步明确公司的发展抱负，建立一群使命 感明确、强而有力的中层干部。
战略控制者
战略计划
中
战略建筑师
战略指导方针
战略，主要长期
低
控股公司 财务
财物，短期
买/卖 雇佣/解雇
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根据不同的管理模式， 根据不同的管理模式，集团总部对于业务和职能的 介入程度不同
战略 财务控股 •
做出主要的收购、 • 投资/撤资决定 提供公司战略远景 • 和方向以指导业务 单位运作 审核业务战略，分 配各业务的资源 提出/批准收购/撤资 质询业务战略和技 • 术/运作的可行性并 分配资源 • 审查重大投资 • 的业务和功能 方面的逻辑性 启动和管理投 • 资项目
财务控股 •
招聘/解雇
战略建构 •
跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题的意 见 建立积极主动的 气氛
•
下放给业 务部门
•
在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应
只提供独特的 和非提供不可 的中央服务
•
•
战略管控 •
制定和协调重要 的人事政策如毕 业生招聘 • 解决具体的招聘、 培训、评级和薪 酬等问题
职能
集团战略
供讨论 参与度高 参与度低
总部
业务单元
说明
• • • 集团战略为总部中心的工作重点
经营单位战略
总部管控，指导和评估业务单元战略
财务
财务和投资仍然是一个重要的核心职能，经营单 位进行日常的会计业务
人力资源
• • • •
由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 由经营单元负责中下层人力资源管理
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四种基本结构选择方案（ ） 四种基本结构选择方案（3/4）
3、客户类别 、
总裁
电信公司举例
一级机构
战略性业务单位
共享服务单位
大公司和 主要客户
பைடு நூலகம்
网络经营 中小公司 个人/住宅 新业务
收费
网络和产 品开发
销售 营销
客户 运营
故障 报告
客户 服务
安装
计划
维护/修
公司远景 业务重点及 业务单元战略
组织架构
• 部门的设置，职责分配及人员配备 • 管理流程 • 激励机制
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集团总部的主要目标是使股东价值最大化
总部目标 职能
制定/形成公司 业务组合
具体活动
为集团制定战略方向和前景 挑战/批准部门战略 购并/拆分业务 分摊酱并批准主要投资 组织结构设计 挑战/批准主要决策 监管部门业绩 选择并激励高层管理队伍 提出改善方案 协调关键界面/确保协同效应 提供职能指导 提供共享服务 建立资本结构 建立风险政策 提供总体财务管理 与股东和金融市场沟通 公司各部门的 职责性质分工 不同
讨论议题
什么是最优的组织架构？ 1、什么是最优的集团总部架构？ 2、什么是最优的业务单元战略组织架构？
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有效的组织架构是公司创造价值的基础
描述
• • • • • • • • 5～10年公司远景和目标 产品/服务组合 审核、批准各业务单元的战略 分配资金/资源 按细分客户群确定产品/服务重点 5年财务计划 近期营运计划 具体的联盟实施计划
本地固线
数据
国际直线
互联网/ISP
移动业务
系统集成
产品开发
产品市 场营销
销售
网络
北方
南方
• • •
需要建立以产品为导向的组织架构以确保产品的竞争力和 创新力 以产品为导向 的全球性电信运营商联盟正在形成 从客户的角度来看，优质产品比产品捆绑更为重要
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在考虑采纳产品组织架构的模式时， 在考虑采纳产品组织架构的模式时，对于中集集团总部与业务 单元模式的建议
只有总部
战略控制者
二或三个相关联
总部，各业务 也参与 业务群
战略建筑师
三个以上业务部 门，每个都有一 些相关，但自负 盈亏的业务 许多分散独立业务
控股公司
业务单元
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介入程度
总部角色 经营者 总部介入程度 经营决策 介入的方面 经营（公司有一个核 心业务，没有独立运 作的业务单元） 战略和财务短、长期 经营参与程度 高
机密
建立卓越的组织架构和 管理流程 中集集团
第二阶段汇报会讨论文件 二O O一年五月十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Mckinsey & Company
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综述
• 集团总部的管理模式可以根据各业务间的协同效应以及总部对于各业 务的介入程度分为经营式、战略控制式、战略建筑师式与控股公司四 类，而组织架构也可以根据地理区域性、职能性、客户类别与分解产 品类别化分为四类。确定集团的管理模式和组织架构将为中集成为世 界一流的多元化集团奠定基础。 • 业绩理念调查报告显示中集集团内部的管理人员认为公司的组织结构 设计非常重要，但是更加迫切地希望集团能尽快建立健全关键的管理 流程和激励机制，尤其是建立一套有效的业绩评估和激励方案，优化 人力资源管理体系。
北方 北方 南方 北方 • • 南方
南方
北方
南方
一级下属机构据客户群/类别分类 设立共享服务单位，特别是 --网络经营 --网络/产品开发 --收费 Mckinsey & Company
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四种基本结构选择方案（ ） 四种基本结构选择方案（4/4）
4、分解产品类别 、 总部 企业行 政管理
电信公司举例
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Mckinsey & Company
四种基本结构选择方案（ ） 四种基本结构选择方案（2/4）
2、职能性 、 总裁
电信公司举例
销售
营销
客户服务
客户经营
网络
收费
经营 故障报告 讯价
计划
北方 南方 全国 北方 南方 北方 客户
南方
北方 南方
北方
南方
• •
根据各职能组成第一级的分支机构 按照相馆地理区域及/或职能组织第二级分支机构
•总部负责战略，集资，采购等 •给予新业务单元足够的自治和独立 •吸引创业人才，提供充分激励
•在总部增加具有协同效应的职能，而将相对 独立的职能留在业务单元 •对于新业务单元逐步整合并加强管控
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• 集团总部的管理模式可以根据各业务间的协同效应以及总部对于响彻云霄 务 的介入程度分为经营式、战略控制式、战略建筑师式与控股公司四类，而 组织架构也可以根据地理区域性、职能性、客户类别与分解产品类别化分 为四类。确定集团的管理模式和组织架构将为中集团 成为世界一流的多元 化集团奠定基础。 • 业绩理念调查报告显示中集集团内部的管理人员认为公司的组织结构设 计非常重要，但是更加迫切地希望集团能尽快建立健全关键的管理流程 和激励机制，尤其是建立一套有效的业绩评估和激励方案，优化人力资 源管理体系。
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实现战略管控需要逐步过渡， 实现战略管控需要逐步过渡，以克服各种现存障碍
解决办法
高
步骤1和2 过渡状态 （选择1） 步骤 目前状态
监 控 力 度
3 最终状态
过渡状态 （选择2）
1、 明确划分集团总部与业 务单元之间的职责，以 集团战略为总部衷心的 工作重点，并通过总部 指导和评估业务单元战 略 2、设计职业发展道路及管理 高层人力资源，加强财 务上的监控，并对产品/ 服务开发进行统筹 3、 逐步完善各项财务、审 计制度，实施战略规划 的管理流程，加强业务 间信息沟通，从而真正 实现战略管理
三星 迪斯尼 墨可
Wallenberg Berkshire Hathaway KKR
相互关联/整合程度
业务组合 组织架构 协同绩效规模
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相互关联/整合程度 相互关联 整合程度
总部角色 经营者 业务整合程度 常见业务组合 一个核心业务 业务单元管理 人员的焦点/战 人员的焦点 战 略的制定者
• 直接发起并领导大多数投 资与发展方案 通过按月审视财务与运营 指标介入业务运作并作出 关键决定 • •
战略管控
详细审视各业务单元的战 略与职能 协调各业务单元的联系， 增加协同效应，共享服务
适用范围 •
以单项业务为主，如集装 箱业务，但有一系列区域 性或产品性利润中心
•
再同一业界中的多项相关 业务，如物流、房地产、 集装箱等，并共有部分业 务系统，如仓储运输
低 低 整合效应 高
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公司一般有四种基本结构选择方案（ ） 公司一般有四种基本结构选择方案（1/4）
电信公司举例
1、地理区域性 、 总裁 职能部门
全国客户
北方地区
南方地区
协调
销售
客户 服务
营销和 产品开发
网络 经营
网络 开发
客户 经营
收费
故障 报告
• • •
根据地理区域组织第一级分支机构 承担多种职能责任的当地单位 全国一级为大客户服务的独立单位
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投资
制定预算限制 • 和现金流目标 在批准前检查 • 战略投资的业 务逻辑性
决策
非常情况下才介 • 入 根据业务逻辑批 • 准有战略意义的 决定
业绩监控
按（利润）底 线管理业务
战略建构 •
监控计划的实 现和主要举措 及项目的结果
• •
战略管控 •
在质询业务单位 • 及建设书的合理 性后再对重大决 定作批准 质询重大业务单 • 位和功能决策背 后的逻辑性
启动改革 计划
•
协调节器单元之 间的联系确保相 互支持
•
只要有协同效 应或经济就提 供中央服务
直接经营 •
执行/管 理计划
•
管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益
•
提供几乎所有 的中央服务
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中集集国总部将逐步从直接经营过渡到战略管控
直接经营
主要特点 •
采购
集团负责具有规模性优势的采购，经营单位负责 它 业务单元负责生产，总部予以批准和指导
生产 • 新产品/服务的开发 • 营销 总部可以发展相关性强跨国际性大客户的开发与 发展，业务单元负责地区业务分部为销售的重心 17 Mckinsey & Company • 总部侧重于品牌控制 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹
股东价值 最大化
加强行业业务 组合业绩
管理成本和财 务可能性
总部各部门的 职责性质基本 类似
管理外部环境 管理与立法者关系
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集团总部的四种模式
决定因素
决策的重 要性/风险 /时间限制 经营 经营式 战略 计划 机构成熟 度 战略 指导 业务业绩 战略 建筑式 财务 行业动态 控股 公司 • 独立的 共享 技术 共享业 务系统 同一业 务系统 • • 战略控 制式 范例 典型活动 • 联合利华 • 提出并领导大部分的投资计划和 • 沃尔玛 改善方法 • 麦当劳 • 介入每月的财务及营运审核，并 负责对主要议题的决策 • • • • • 以优异的功能帮助处于困境的业 • 务单位 • 随时介入协调，以保证协力综效 制定及修正业务单位自行建立的 • 战略 • 主要检讨业务单位战略的逻辑性 • 并提供对进一步举措的建议 在投资组合中购买价值未达标准 • 的业务单位，并使之扭亏为盈 • 在非常情况下介入下属业务单位 营运，以确保它们达标无误 • 在价格和实际达到最佳状况之际， 售出某些业务 通用电气 BANK ONE 百事