某组织绩效激励体系组织确认阶段报告.pptx
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》PPT优选课件
运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系
2020/10/18
14
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系
1.足球教练的启示
2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误
3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系
2020/10/18
15
三.绩效考核结果的十种运用技巧
结论：
2020/10/18
21
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
2020/10/18
22
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
1.培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2.培训的风险： 3.一般在职培训
是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧
2020/10/18
1
管理箴言：
2020/10/18
2
一.绩效考核的根本目的
建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。
2020/10/18
3
二.绩效考核结果的运用效应
1.绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。
2.考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。
率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力
资本投资。
4.企业特殊在职培训
它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到
别处工作时的生产率则没核结果的十种运用技巧
运用之六： 晋升、调职、降级的依据
2020/10/18
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之六：晋升、调职、降级的依据
2020/10/18
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系
1.足球教练的启示
2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误
3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系
2020/10/18
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
结论：
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
1.培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2.培训的风险： 3.一般在职培训
是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧
2020/10/18
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管理箴言：
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2
一.绩效考核的根本目的
建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。
2020/10/18
3
二.绩效考核结果的运用效应
1.绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。
2.考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。
率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力
资本投资。
4.企业特殊在职培训
它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到
别处工作时的生产率则没核结果的十种运用技巧
运用之六： 晋升、调职、降级的依据
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之六：晋升、调职、降级的依据
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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领导评价
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某某公司激励体系方案PPT课件
•不再依据中远房地产公司的激励体系 •尽力向现代化的激励体系靠拢 •与业绩挂钩 •原则上不采取期权或股权的形式 •董事会决定总量和比例关系
11
第11页/共34页
公司的薪金政策——工资
工资政策
计算方法
• 采取年薪制
• 基本工资由岗位工资和个人 称职系数决定
• 每半年根据KPI进行一次员 工工资的调整
定义
也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企 业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发 展与组织需求和发展相结合的计划的过程。
内容
员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要 求和目标进行分析和评估。
企业组织对员工个人能力和潜力的评估。
企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，
• 公司每半年进行一次KPI考核，考核后调整工资，调整 的幅度为10％，人力资源部经理的KPI为4，而公司平均 的KPI为3.5
工资计算
1月1日工资＝行业平均工资×个人称职系数×业绩回报调整系数 ＝5万×1.2×[(15％/10%)×(500/1000)]＝4.5万
7月1日调整后工资＝基本工资+半年KPI调整值 ＝4.5万＋4.5×10％×（4/3.5）＝5万
• 基本工资平均按公司在行业 中回报率标准进行确定
• 年薪=基本工资+半年KPI调整 值
• 基本工资=行业岗位平均工资 ×业绩回报调整系数×个人称 职系数
• 业绩回报调整系数＝天麟ROE/ 行业平均ROE×天麟人均销售/ 行业平均人均销售
• 个人称职系数考虑：业绩，技 能，资源，工龄等
• 月工资=年薪/12个月
天麟公司激励体系现状
时期 物质手段 现状
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公司的薪金政策——工资
工资政策
计算方法
• 采取年薪制
• 基本工资由岗位工资和个人 称职系数决定
• 每半年根据KPI进行一次员 工工资的调整
定义
也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企 业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发 展与组织需求和发展相结合的计划的过程。
内容
员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要 求和目标进行分析和评估。
企业组织对员工个人能力和潜力的评估。
企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，
• 公司每半年进行一次KPI考核，考核后调整工资，调整 的幅度为10％，人力资源部经理的KPI为4，而公司平均 的KPI为3.5
工资计算
1月1日工资＝行业平均工资×个人称职系数×业绩回报调整系数 ＝5万×1.2×[(15％/10%)×(500/1000)]＝4.5万
7月1日调整后工资＝基本工资+半年KPI调整值 ＝4.5万＋4.5×10％×（4/3.5）＝5万
• 基本工资平均按公司在行业 中回报率标准进行确定
• 年薪=基本工资+半年KPI调整 值
• 基本工资=行业岗位平均工资 ×业绩回报调整系数×个人称 职系数
• 业绩回报调整系数＝天麟ROE/ 行业平均ROE×天麟人均销售/ 行业平均人均销售
• 个人称职系数考虑：业绩，技 能，资源，工龄等
• 月工资=年薪/12个月
天麟公司激励体系现状
时期 物质手段 现状
绩效奖励体系(ppt40张)
实现绩效与薪酬的联系，可以有效解决薪酬水 平已经处于薪酬范围顶端的员工的激励问题， 可以避免企业固定薪酬成本（基本薪酬）、间 接薪酬成本（如福利）和远期薪酬成本 • （如养老金）的增加。
案例：H公司年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
#
• 优点：
• A、能够把员工的努 力集中在组织认为重 要的目标上 • B、减轻组织在劳动 力方面的固定成本 • C、有利于组织总体 绩效的改善
• A、产出难以衡量 • B、有可能导致员工之间 的恶性竞争 • C、有可能导致管理层与 员工间讨价还价的摩擦 • D、有可能破坏企业与 员工之间的心理契约 • E、绩效奖励计划如过于 复杂难以发挥沟通功能
（三）月/季度浮动薪酬计算步骤
1、部门间季度绩效工资平均单价： 公司季度绩效 工资基准额
部门间季度绩效 = 工资平均单价
•∑（部门季度绩效* •部门季度绩效系数
2、部门应得季度 绩效工资总额
部门季度绩效工资基准额*
部门应得季度 绩效工资总额
=
部门季度绩效评价系数* 部门间季度绩效 工资平均单价
3、部门内季度绩效 工资平均单价
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数：根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数：由人力资源部根据员工实 际情况确定
（三）月/季度浮动薪酬
根据月或季度绩效评价结 果，以月绩效奖金或季度绩效 奖金的形式对员工的业绩加以 认可，既与员工的基本薪酬有 紧密联系，也具有一次性奖金 的灵活性。
组织绩效管理PPT课件
对组织内各项工作流程进行梳理， 消除不必要的环节和浪费。
流程优化
通过分析和改进，优化工作流程， 提高工作效率和质量。
流程监控
建立流程监控机制，确保工作流程 的顺畅执行和持续改进。
制度建设
绩效管理制度
建立完善的绩效管理制度，包括 绩效计划、绩效实施、绩效考核
和绩效反馈等环节。
奖惩制度
根据绩效考核结果，建立相应的 奖惩制度，激励员工积极工作。
03
定期回顾和调整
在制定目标过程中与员工充分沟 通和协商，确保目标得到理解和 认同。
定期对目标进行回顾和调整，确 保目标与实际业务需求和资源条 件相匹配。
对策二：采用科学的评估方法
明确评估标准和流程
制定清晰的评估标准和流程，确保评估结果 客观公正。
多角度、多维度评估
综合运用多种评估方法，如关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等，从多个角度和维度全面评估 绩效。
优点
能够平衡长期和短期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效；强调目标之间的因果关系和整 体性。
缺点
实施难度较大，需要投入大量时间和资源；不同 部门和员工之间的指标可能难以平衡。
360度反馈法
定义
01
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对组织或个人进行全
方位评估的方法。
优点
02
能够获取多方面的反馈信息，评估结果更加客观全面；有助于
挑战二：评估方法不科学
评估标准不明确
缺乏清晰的评估标准和 流程，导致评估结果主 观性强。
数据来源不可靠
评估数据不准确或存在 偏见，影响评估结果的 公正性和客观性。
评估方法单一
仅采用单一的评估方法， 如问卷调查或360度反 馈，难以全面反映绩效 情况。
流程优化
通过分析和改进，优化工作流程， 提高工作效率和质量。
流程监控
建立流程监控机制，确保工作流程 的顺畅执行和持续改进。
制度建设
绩效管理制度
建立完善的绩效管理制度，包括 绩效计划、绩效实施、绩效考核
和绩效反馈等环节。
奖惩制度
根据绩效考核结果，建立相应的 奖惩制度，激励员工积极工作。
03
定期回顾和调整
在制定目标过程中与员工充分沟 通和协商，确保目标得到理解和 认同。
定期对目标进行回顾和调整，确 保目标与实际业务需求和资源条 件相匹配。
对策二：采用科学的评估方法
明确评估标准和流程
制定清晰的评估标准和流程，确保评估结果 客观公正。
多角度、多维度评估
综合运用多种评估方法，如关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等，从多个角度和维度全面评估 绩效。
优点
能够平衡长期和短期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效；强调目标之间的因果关系和整 体性。
缺点
实施难度较大，需要投入大量时间和资源；不同 部门和员工之间的指标可能难以平衡。
360度反馈法
定义
01
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对组织或个人进行全
方位评估的方法。
优点
02
能够获取多方面的反馈信息，评估结果更加客观全面；有助于
挑战二：评估方法不科学
评估标准不明确
缺乏清晰的评估标准和 流程，导致评估结果主 观性强。
数据来源不可靠
评估数据不准确或存在 偏见，影响评估结果的 公正性和客观性。
评估方法单一
仅采用单一的评估方法， 如问卷调查或360度反 馈，难以全面反映绩效 情况。
业绩考核体系和激励奖惩机制手册(ppt资料)
流程系统化
创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管
理程序紧密相连
• 客观地评估业绩
• 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制
紧密相连
第六页，共127页。
流程手册(shǒucè)目录
1. 总则
2. 业绩考核体系流程
2.2业绩考核体系的第一步 – 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位KPI的权重指导原则 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本
2.5业绩考核体系的第四步 – 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法
3. 激励奖惩流程
试点本地网突破工资总额思路
3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程
4. 附录
组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例-计划财务部 岗位说明书说明
指标
• 协助确立关键客户服
务指标
• 协助了解所需数据的可获得
性
网络中心
IT管理
总经理
公司各部门
• 协助确立网络服务质
量指标
• IT管理协助了解所需数据的
可获得性
• IT管理协助制定解决数据的
2. 设定目标签订 业绩合同
3. 进行经营业绩审 核
4. 制定计划
采取行动
9月中旬
绩效奖励PPT课件
• （2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相 联系。
• （3）目标既要有一定难度又要有实现的可能 性。
• （4）让完成目标的人参与目标设置。
• （5）要对达到目标的进程有及时、客观的反
第19页/共51页
8、综合激励理论模型
• 特点：根据实际灵活采用激励理论或综合采用几种激励理论。
• 原则：1、坚持公平对待
第10页/共51页
4、亚当斯的公平理论
• 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人 的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力 工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作 比较。
第31ห้องสมุดไป่ตู้/共51页
• 期权激励：看上去很美
•
随着股权分置改革试点的启动，对上市公司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。
•
在股改方案的31家二批试点公司中，金发科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司在股改方案中
“捆绑”了股权激励计划。
第32页/共51页
万科股票激励计划
• 万科的股票激励计划基本操作模式为，“在公司达成一定业绩目 标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基 金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上 市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股 价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。”
第17页/共51页
• 理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人 们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使 个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
• （3）目标既要有一定难度又要有实现的可能 性。
• （4）让完成目标的人参与目标设置。
• （5）要对达到目标的进程有及时、客观的反
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8、综合激励理论模型
• 特点：根据实际灵活采用激励理论或综合采用几种激励理论。
• 原则：1、坚持公平对待
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4、亚当斯的公平理论
• 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人 的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力 工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作 比较。
第31ห้องสมุดไป่ตู้/共51页
• 期权激励：看上去很美
•
随着股权分置改革试点的启动，对上市公司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。
•
在股改方案的31家二批试点公司中，金发科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司在股改方案中
“捆绑”了股权激励计划。
第32页/共51页
万科股票激励计划
• 万科的股票激励计划基本操作模式为，“在公司达成一定业绩目 标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基 金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上 市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股 价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。”
第17页/共51页
• 理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人 们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使 个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
相关主题
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5
BB
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于 高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 ……，这些都是AA组织设计的核心
创造最有价值的生活空间
立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
使命
远景
核心价值
诚信、专业、团队 学习、创新
预期结果
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：
➢ 增加总部的核心竞争力
未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力
➢ 资源整合利用
未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织
公司下属业 务高度相关 且具有协同
效应
组织 •公司总部审查财
特征
务状况，并分配公 司资金等资源，总
部成为控股公司。
典型 •中关村科技 公司
•公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。
•通用电器
业务系统
业工 财 务程 务 开预 管 发算 理 部部 部
支持系统
- AAA组织结构现状评估 -
董事会
总经理
副总经理
主要子公司
总 人 法 会 万 京 万 龙 新 广 发 世 东鼎 新
经事
泉 伯 置 山 概 场 展 界 润安 世
理 行 律 计 花 房 房 置 念 房 大 房 科物 界
办政
园 地 地 业 集 地 厦 地 技业 商
•通过增加运作的效率降低成本
•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
机密文件，仅供AAA内部使用
4
BB
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加
险回报
• 市场份额 -
机密文件，仅供AAA内部使用
7
BB
根根据战略规划，22000055年后A土AA地将开形发成和土物地业开持发有、的房职产能开归发入、 物土业地持和有物和业房持地有产公服司务(或四事大业业部务)体，系房（地组产建开相发关职公能司根或据事AA 业先部锋）的，准总备部程将度形适成时房转地入产AA投先资锋公公司司的职能
战略准备期
战略突破期
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
年份
北京开发
外地开发
物业持有
总计
过渡条件
外部条件
• 开发收益率下降要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
• 资金能力 • 股东要求 – 稳定低风
AAA组织绩效激励体系 组织确认阶段报告
200X年X月X日
机密文件，仅供AAA内部使用
1
BB
目录
组织结构细化分析 未来三年人力资源规划
行业案例分析
机密文件，仅供AAA内部使用
2
BB
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的
机密文件，仅供AAA内部使用
一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相
BB
关者带来好处
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架
•使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合
容易失控 • 总部的核心能力难以形
成
资料来源: AA
机密文件，仅供AAA内部使用
9
。BB
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 -
资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属业 务多元化且 无相关性
➢ 先进经验被有效复制
在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构
➢ 有效控制和支持指导
在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控
制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供
有效的支持和指导
机密文件，仅供AAA内部使用
外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性
总裁、高层 管理团队
内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
- 战略与组织的关系 -
战略管理
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
组织设计
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者
公 部 部 部 物产 产
成产
产发
城
室
业
住
展
宅
优势：
• 适应不稳定的环境 • 项目责任明确，业务环
节清晰，顾客满意度高 • 项目公司能够更好的满
足市场需求 • 决策分权，项目公司对
市场变化反应迅速 • 便于针对项目的资本运
作
劣势：
• 总部职能部门失去了规 模经济
• 项目公司之间缺乏沟通 • 总部对项目公司的管理
- 2005年组织结构示意图-
AAA
战略研发部 人力资源部
财务部 总经理办公室
公共关系部 信息系统部
土地开发
房产开发 (AA先锋)
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
机密文件，仅供AAA内部使用
8
BB
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应 ，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商 时，这种体制的弊端就显现出来了
机密文件，仅供AAA内部使用
6
BB
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的 核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
- AA未来十年战略目标 -
亿元
80 70 60 50 40 30 20 10 0
A向C过渡方案-净资产
战略发展期