PM系列1-第3章项目范围管理

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PMP项目管理概念精讲

管理一个项目包括
识别要求
确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
第十五页，编辑于星期四：十四点十四分。
1.12项目管理所需的技能
矩阵型平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权限
很少或没有
有限
少到中等
中等到大很高，甚至全权
可利用的资源
很少或没有
控制项目预算者
职能经理
项目经理的角色
项目管理行政人员
半职半职
有限
少到中等
中等到多很多，甚至全部
职能经理
职能经理与项目经理
项目经理
项目经理
半职
全职
全职全职
全职
P23
第二十三页，编辑于星期四：十四点十四分。
P10
成本(Cost， Budget)
第十页，编辑于星期四：十四点十四分。
1.7什么是成功的项目？
成本目标
项目成功的定义-三要素
按时完成
预算内
质量符合预期要求：
功能
性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果
1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行
2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区
P6
第六页，编辑于星期四：十四点十四分。
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力

pm数值范围-概述说明以及解释

pm数值范围-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在项目管理中，PM数值范围是一个非常重要的概念。

该范围定义了项目经理在项目过程中所能够接受的数值偏差或变化的上限和下限。

简而言之，PM数值范围就是对于项目管理指标的可容忍度的设定。

作为项目管理的核心要素之一，PM数值范围在项目计划、执行和控制阶段都扮演着重要的角色。

通过设定适当的数值范围，可以帮助项目经理和团队成员更好地了解项目目标，并对项目的实际情况进行评估和监控。

在实际应用中，PM数值范围可以针对不同的项目管理指标进行设定。

例如，对于项目进度来说，数值范围可以定义项目延迟的可容忍度；对于项目成本来说，数值范围可以定义项目预算的上限和下限；对于项目质量来说，数值范围可以定义产品或服务的标准等等。

通过设定合理的PM数值范围，可以帮助项目经理和团队成员进行有效的决策和规划。

当项目的实际情况超出或低于数值范围时，项目经理需要及时采取相应的措施来调整项目进展，以确保项目能够在既定的范围内达到预期的目标。

在本篇文章中，我们将重点探讨PM数值范围的概念和重要性。

首先，我们将介绍PM数值范围的定义和作用。

随后，我们将分析PM数值范围在项目管理中的应用和意义。

最后，我们将展望PM数值范围的未来发展，并探讨其在项目管理中的应用前景。

通过本文的阐述，我们希望能够加深读者对于PM数值范围的理解，并为其在实际项目管理中应用提供一些启示和参考。

只有通过合理设定和灵活运用PM数值范围，项目经理和团队成员才能够更好地把握项目的进展和控制项目的风险，从而提高项目的成功率和效益。

1.2 文章结构本文主要围绕着PM数值范围展开讨论，并对其重要性和应用前景进行探讨。

文章分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分，我们首先概述了本文的主题，即PM数值范围。

我们将介绍PM数值范围的定义和背景，让读者对其有一个基本的了解。

然后，我们将介绍文章的结构，以帮助读者更好地理解文章的组织和内容。

最后，我们将明确本文的目的，即通过对PM数值范围的讨论，提升读者对此的认识和理解。

pm项目管理工作职责

pm项目管理工作职责
PM项目管理是一项重要的职责，以下是其工作职责：
1. 负责项目的整体规划和管理，包括项目范围、时间、成本等方面的制定和控制，确保项目能够按时按质完成。

2. 确定项目的目标和需求，制定合理的项目计划并跟踪执行情况，及时调整计划，确保项目进度和质量达到预期目标。

3. 协调项目各方面的工作，包括项目团队的管理和协作、项目资源的调配和利用，保证项目能够按预期完成。

4. 提供项目日常管理和问题解决的支持，确保项目进展顺利、项目风险控制在可接受范围内。

5. 与项目参与各方进行有效的沟通和协作，包括项目组成员、客户、合作伙伴等，保证项目信息畅通无阻。

6. 根据项目需要进行管理和决策，提出项目方案和改进建议，促进项目的优化和进一步发展。

7. 对项目的成果和效益进行评估和分析，为未来的项目规划和实施提供经验和参考。

pm的使用流程

PM的使用流程一、项目管理概述项目管理（Project Management, 简称PM）是一种用于规划、组织、协调和控制项目活动，以实现项目目标的管理方法。

本文将介绍如何使用PM进行项目管理，并详细说明每个阶段的具体流程。

二、PM使用流程1.项目立项阶段–定义项目目标和范围–确定项目需求和可行性分析–制定项目计划和预算–确定项目团队和资源分配–编写项目立项报告2.项目策划阶段–明确项目具体任务和工作量–制定项目详细计划–制定项目进度计划和里程碑–确定项目风险和问题管理计划–编写项目策划文档3.项目执行阶段–实施项目任务和工作计划–协调、监督和管理项目进度–分配任务并跟进进展情况–解决项目中的问题和风险–定期召开团队会议进行沟通和汇报4.项目控制阶段–监控项目进度和成本–风险管理和问题解决–控制项目质量和效果–跟踪项目变更和调整–定期评估和报告项目进展5.项目收尾阶段–完成项目交付物和成果–进行项目验收和评估–撰写项目总结报告–进行项目的收尾和结算–做好项目档案和知识管理三、PM使用技巧•有效沟通–确保团队成员之间的有效沟通–建立良好的沟通渠道和沟通机制–定期召开团队会议进行沟通和协调•时间管理–制定合理的工作计划和时间表–确定优先级和紧急程度–合理分配时间和资源•问题解决–对问题及时回应和解决–寻找最佳解决方案–建立问题管理机制和反馈机制•风险管理–识别和评估项目风险–制定风险应对计划–监控和控制风险的发生和变化•团队协作–建立团队合作和共享意识–促进团队成员之间的协作和配合–培养团队的凝聚力和合作精神四、总结通过本文的介绍，我们了解了PM的使用流程和一些使用技巧。

在项目管理中，合理安排每个阶段的工作，有效沟通和协作，进行问题和风险管理，能够提升项目的成功率和效率。

希望本文能够对您在项目管理中有所帮助。

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。

文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。

第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。

★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。

【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。

PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。

PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。

PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。

PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。

数据库是知识管理的基础。

项目管理是管理偶然性的职业。

我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。

组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。

1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。

当项目目标达到时，项目也就结束了。

如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。

一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。

项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。

PM岗位职责

PM管理岗位职责与要求一、PM管理定义项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成.项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源.二、项目管理的内容1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定,范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

很多人把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率。

3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程.它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作.4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。

它包括质量规划,质量控制和质量保证等。

5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。

它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等.7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素.它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。

它包括采购计划，采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作.9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程.它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

pm管理的实施步骤及对应内容

PM管理的实施步骤及对应内容概述在项目管理中，项目经理（PM）起着关键的作用。

PM管理的实施步骤是一个重要的过程，它确保项目的顺利进行和成功交付。

本文将介绍PM管理的实施步骤以及对应的内容，以帮助项目经理更好地掌握项目管理技巧。

步骤一：项目启动项目启动是PM管理的首要步骤，它是决定项目成功的关键。

在项目启动阶段，项目经理需要完成以下任务：•定义项目目标和范围：明确项目的目标、范围以及项目交付的结果。

•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配和风险管理计划。

•确定项目团队：确定项目团队成员和各自的责任。

•确认项目相关方：确定项目相关方，并与他们进行沟通和协调。

步骤二：需求收集和分析在项目启动后，项目经理需要收集和分析项目需求。

这是确保项目能够满足客户期望的重要环节。

在需求收集和分析阶段，项目经理需要完成以下任务：•收集需求：与客户和相关方沟通，了解他们的需求和期望。

•分析需求：对收集到的需求进行分析，确定项目的功能和特性。

•编写需求文档：将需求整理成文档形式，确保每个相关方都理解项目需求。

步骤三：项目执行在项目启动并明确需求之后，项目经理将进入项目执行阶段。

项目执行阶段是项目管理的核心阶段，项目经理需要完成以下任务：•管理项目进度：确保项目按计划进行，及时调整项目进度。

•资源管理：合理安排和分配项目资源，确保项目顺利进行。

•风险管理：识别和应对项目风险，确保项目的顺利交付。

•质量控制：监督项目的质量，确保项目交付符合预期。

步骤四：沟通与协调在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队、客户和其他相关方进行沟通与协调，以确保项目顺利进行。

在此阶段，项目经理需要完成以下任务：•项目会议：组织和参加项目会议，与团队成员讨论项目进展和解决问题。

•沟通管理：及时向相关方报告项目进展情况，并解答他们的疑问。

•变更管理：及时处理项目变更请求，确保项目目标的达成。

步骤五：项目收尾在项目执行完成后，项目经理需要进行项目收尾工作，确保项目交付成功。

pm管理制度详解

pm管理制度详解一、背景介绍随着信息技术的不断发展和应用，各类项目逐渐成为组织中获取和实施战略目标的核心活动之一。

而项目管理（PM）作为管理学科中的一个重要分支，应运而生。

在项目管理的实践中，项目管理制度被视为重要的管理工具，可以帮助组织规范化、专业化地管理项目，实现项目目标。

项目管理制度是指为项目管理活动制定的制度、规则和管理体系。

在组织内部，项目管理制度能够有效管理项目的实施，提高项目的质量和效率，降低项目的风险。

在这样的背景下，本文旨在对项目管理制度进行详细的介绍，让读者更加深入地理解项目管理制度的核心要素、实施步骤及其在项目管理中的重要性。

二、项目管理制度的核心要素1. 项目管理的定义和范围项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制，以达成项目目标的过程。

项目管理制度的核心要素之一就是对项目管理的定义和范围进行明确界定。

这意味着组织在制定项目管理制度时，应明确项目的定义、范围、目标和成果等内容，以便为项目管理活动的实施和监督提供有力的依据。

2. 项目管理的组织结构和角色职责项目管理制度应当明确项目管理的组织结构和角色职责。

这意味着对项目管理团队的组成、领导和协调机制等内容进行明确规定。

此外，项目管理团队中的各职能部门和成员的职责也应在项目管理制度中得到详细的描述，以保证项目管理活动的正常运转。

3. 项目管理的流程与方法项目管理的流程与方法是项目管理制度的核心内容之一。

在项目管理制度中，应明确项目管理活动的工作流程、方法和步骤，以确保项目管理活动的有序、高效。

这就意味着组织应当在项目管理制度中包含项目的启动、规划、实施、监控和收尾等环节的详细流程，以保证项目按时、按质地完成。

4. 项目管理中的标准与规范项目管理中的标准与规范，也是项目管理制度的重要内容。

项目管理标准是指项目管理活动中应当遵循的规范和标准，它包括了项目的计划、进度、成本、质量、风险等内容。

项目管理规范则是指项目管理中需要遵守的规则和准则，它关系到项目管理的文档、审批、监督等方方面面。

项目管理手册(PMM)

组成员为了让领导放心
，也会有所表示——拍
胸脯，而且往往还会说
出一句话：
“老板，放心吧，包在我身上！”
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远
目标执行的误区（二）“六拍运动 ”
第四拍：拍桌子
项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动 ”——拍着桌子
六段秘书的做法：
做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法
发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法
考考你的秘书是几段：执著于结果有什么不同？
模拟测试：总经理要秘书安排会议
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？
一段秘书的做法
发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
启动
决定立项
计划
计划提供控制基线根据变更调整计划
依照计划执行执行情况与计划 Nhomakorabea较控制
实施
调整执行情况
收尾
1.5 项目管理内容八要素
质量管理
费用管理
时间管理
范围管理
采购管理风险
管理
沟通管理
HR 管理
可交付成果
项目管理
第二章项目启动管理
1. 项目提出 2. 项目立项 3. 项目开工
从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。

PMBOK培训讲义(5)-项目范围管理

4-项目范围管理1、项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需全部工作的各过程。

主要在于定义和控制哪些工作在项目内，哪些不应包括在项目内。

各过程定义如下：收集需求—为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程定义范围—制定项目和产品详细描述的过程创建工作分解结构—将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易管理的组成部分的过程核实范围—正式验收项目已完成的可交付成果的过程控制范围—监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程在项目环境中，范围包括两种含义：（1）产品范围—某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

（2）项目范围—为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。

2、收集需求需求是指发起人、客户和其他干系人需要和期望，收集需求旨在定义和管理客户期望。

项目一旦开始，应该详细地探明、分析、量化和记录这些需求，以便日后进行测量。

需求的三个不同层次：业务需求：反映组织结构或客户对系统、产品高层次的目标要求用户需求：描述用户使用产品必须要完成的任务功能需求：设计开发人员必须实现的功能，使用户能完成他们的任务，从而满足业务需求从项目范围和产品范围的角度，许多组织把需求分为：项目需求：商业需求、项目管理需求、交付需求等产品需求：技术需求、安全需求、性能需求等（1）需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。

刚开始可能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。

只有明确的（可测量的和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人认可的需求，才能作为基准。

需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

（2）需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

生命周期各阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。

PM项目管理1概述

In what ways do modern projects differ from ancient projects ?现代人们对项目及其管理有一些什么样的认识和做法？
Projects may be under a
Functional OrganizationMatrix OrganizationProject Organization
Techniques innovation技术革新的典范-优选法Project management没有项目管理就没有现代产业 Hua Luogeng华罗庚
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
46%
26%
28%
US Standish Group, 对1999年当年软件项目的统计
Exchange2000和 Windows2000 Dev Org. structure
type of project
type of project
规模 (big, middle, mini)
复杂度
产品/服务
应用
用户
PM in SWEBOK
《 SWEBOK》Guide to the Software Engineering Body of Knowledge
Five functions of the PM
PlanningOrganizingLeadershipControlChange
Classical Approach
Assumes there is a universal set of management principles采用公认的管理原则Behavioral Approach: emphasis on human aspects强调人性化System Approach采用系统论的方法

项目管理(PM)过程的重点

进度调整
根据实际进度情况，调整项目计划和资源分配。
进度控制
确保项目按计划推进，及时发现并解决进度延误问题。
05
项目收尾阶段
项目验收
验收流程
制定详细的验收流程，确保项目成果符合预期要求。
验收标准
明确验收标准，包括功能、性能、安全性等方面的要求。
验收测试
进行全面的测试，包括单元测试、集成测试和系统测试，确保项目质量达标。
质量计划
制定项目质量计划，明确质量目标和要求。
质量保证
通过内部审核、过程审查等方式确保项目质量符合要求。
质量控制
对项目成果进行检验、测试和验收，确保质量达标。
质量改进
收集反馈意见，持续改进项目质量管理。
进度监控
进度计划
制定项目进度计划，明确任务分解、时间和资源安排。
进度跟踪
通过进度报告、会议等方式跟踪项目进度。
04
项目监控阶段
风险监控
风险识别
识别项目潜在的风险，包括技术风险、市场风险、人力资源风险等。
风险应对
制定风险应对计划，包括风险规避、转移和减轻等策略。
风险评估
对识别出的风险进行量化和评估，确定风险的大小和影响程度。
风险监控与报告
持续监控项目风险，及时报告风险状况，调整风险管理策略。
质量监控
识别项目潜在的风险，制定相应的风险应对措施和预案，降低项目风险对项目的影响。
02
项目规划阶段
资源规划
资源规划是项目管理的关键环节，它涉及到确定项目所需的人力、物力和财力资源，并对
其进行合理配置。
资源规划需要考虑资源的可用性、成本、质量和适应性等方面，以确保项目能够顺利实施并达到预期目标。

pm项目管理制度

pm项目管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目的顺利进行，制订本制度。

第二条本制度适用于公司的所有项目管理工作，包括但不限于立项、计划、执行、控制和收尾等各个环节。

第三条项目管理工作必须遵循公司的相关管理制度和规定，同时根据实际情况制定具体的项目管理计划和方案。

第四条项目管理工作必须符合国家法律法规和相关政策，同时要遵循商业道德和职业操守。

第五条公司对项目管理工作实行全面监督和检查，对违反规定的行为将严肃处理。

第六条项目管理工作的具体内容和要求由公司项目管理部门负责制定和修订，并报公司领导审批后实施。

第七条公司对项目管理工作的实际执行情况进行定期评估和总结，对存在的问题及时进行改进。

第八条本制度经公司领导批准后正式施行，如有任何调整，需经公司领导批准后方可实施。

第二章项目管理的组织架构第九条公司设立项目管理部门，负责统一协调公司的所有项目管理工作。

第十条项目管理部门设有项目管理岗位，明确项目管理人员的职责和权限，以便有效开展项目管理工作。

第十一条项目管理部门负责制定项目管理的基本规范和流程，指导各部门和项目组织进行项目管理。

第十二条项目管理部门负责为各项目组织提供培训和技术支持，提高项目管理人员的专业水平。

第十三条公司领导对项目管理部门负责，项目管理部门对各部门的项目管理工作负责。

第三章项目管理的基本要求第十四条项目管理必须遵循《项目管理知识体系》的原则和方法，保证项目在成本、时间、质量、范围、风险和资源上的有效管理。

第十五条项目管理必须建立健全的项目管理计划和方案，确保项目目标的实现。

第十六条项目管理必须依据项目的特点和需求，确定合适的项目管理方法和工具，提高项目管理的效率和效果。

第十七条项目管理必须强化沟通和协调，保证项目组织内外的信息畅通和工作协调。

第十八条项目管理必须建立健全的监控和评估机制，及时发现和解决项目执行中的问题，保证项目的顺利进行。

第十九条项目管理必须加强风险管理，预见和防范项目中可能出现的风险，保证项目的顺利完成。

05060项目范围管理笔记

第一章项目范围管理概述1、项目范围定义：答：在项目环境中，一般项目的范围包括项目的产品（产出物）和工作范围。

产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

工作范围--为交付具有特定功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

2、项目范围管理定义：答：项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。

3、项目范围管理的作用：答：（1）为组织选择和启动项目提供决策；（2）为项目实施提供范围的框架；（3）提高资金、时间、人力和其它资源估算的准确性；（4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施提供有效的控制；（5）有助于清楚地分派任务。

4、项目范围管理的意义；答：（1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础；（2）项目范围管理是连接项目工作和前期设计过程的枢纽；（3）项目范围管理是连接项目及其外部环境的桥梁。

5、项目范围管理的基本原则：答：（1）明确责任；（2）注重结果；（3）把握平衡；（4）保持简单。

6、项目范围管理的主要工作及其内容：答：（1）项目选择决策。

主要内容：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择。

（2）项目启动。

主要内容：项目目标确定、项目发起、项目章程制定。

（3）项目范围规划。

主要内容：项目范围管理规划编制、范围说明书制定。

（4）项目范围定义。

即细分，主要内容：工作分解。

（5）项目范围控制。

指项目利益相关者确认和接受了项目范围，在项目实施过程中，对由于项目实施偏差所造成的项目范围变更或由于项目利益相关者主观要求所造成的项目范围变更所做的度量、评估和处理等各种控制工作。

贯穿于项目全过程，主要内容：范围变更控制。

（6）项目范围验收。

又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目的整体范围或项目阶段范围和相应的可交付成果进行正式验收的过程。

主要内容：工作确认、可交付成果审查。

第二章组织战略与项目管理1、战略的定义：答：组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本概念。

项目范围管理PPT课件

2019/10/31
hfjfj
36
工作分解结构WBS
第四层叫活动，即完成任务需要做什么。设计发动机缸体要设计其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么样的材料等，这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。
第五层叫工作包，是活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。
2019/10/31
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37
工作分解结构WBS
第六层叫工作单元是执行工作包的具体动作或努力方向。
在一般的 WBS中，不需要分解到具体动作层。
2019/10/31
hfjfj
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工作分解结构WBS
在具体分解过程中，遵循下面的五个步骤，对于建立正确的W BS将非常有帮助。(打扫房间为例)
（1)先问：需要干什么？如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；（2）再问：打扫房间需要做什么？需要清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾。这些都是打扫房间这个项目需要完成的主要任务。注意，从这里就要开始检查不要漏掉了某些任务。如果打扫房间还必须将损坏的家具修理好，别忘了将修理家具加到任务里去；（3）接着问：每项任务如何做？用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；
测生上
调计购
样
试产市
查
件
2019/10/31
hfjfj
31
软件开发项目的工作分解结构
1·3 1·3·1 1·3·2 1·3·3 1·4 1·4·1 1·5 1·5·1
开发模块1开发用户手册编写培训教材编写上线测试编码测试验收培训

PM核心知识体系(1)REV10.

为什么公司要投资IT项目
投资IT项目的原因
支持明确的商业目标
较好的内部收益率支持潜在的商业目标较好的净现值合理的回收期作为抗衡竞争对手的手段支持管理决策满足预算约束条件
从整体价值角度考虑的排序
存在很大的获利可能性
较好的投资回收率
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
资料来源：Bacon,James. “用决策标准选择IS/IT投资项目” ，1992
项目章程
项目章程可简可繁，视项目性质而定。有时，合同起到了项目章程的作用。通常写项目章程并不难，难的是让那些具有恰当的知识并具有一定权力的人员参与并在项目章程上签字。
范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判定项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。 I：项目章程、项目产品描述、项目约束、项目条件假设 O：范围说明书，包括详细的辅助内容和范围管理计划范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的总述、以及对决定项目成功的因素说明等。
项目范围管理
缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围。范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目时间管理
甘特图项目网络图计划评审技术
净现值分析
确定项目的现金流入与流出。每年的现金流是每年的收益减每年的成本。选定折现率。折现率是指可以接受的最低的投资回收率，也被称做要求收益率、筛选率或资本机会成本等。计算净现值（NPV）。