第三章 项目范围管理重点

第三章项目范围管理
本章考点
3.1项目范围管理的含义和作用
3.2项目范围管理过程
3.2.1规划范围管理
3.2.2收集需求
3.2.3范围定义
3.2.4创建工作分解结构WBS
3.2.5范围确认
3.2.6范围控制
3.3项目范围管理的技术和工具
一、项目范围管理的含义和作用
项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。

项目范围管理包括以下管理过程：
（1）规划范围管理：定义、确认和控制项目范围的过程。

（2）收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

（3）范围定义：制定项目和产品详细描述的过程。

（4）创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

（5）范围确认：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

（6）范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。

每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。

虽然在本节中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。

（其他管理领域的多个过程之间也存在类似的关系，后面不再重复这一点。

）在项目的环境中，"范围"这一术语有两种含义：
（1）产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

（2）项目范围--为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

判断项目范围是否完成，要以项目管理计划、范围说明书、WBS和WBS词典来衡量。

判断产品或服务是否完成，要根据产品或服务是否满足需求规格说明书。

管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。

经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。

然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。

在进行项目范围管理过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，08版未把该规划工作单独列为一个过程。

该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。

基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。

项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

二、项目范围管理过程
项目范围管理过程包括规划范围管理、收集需求、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制六个子过程。

1、规划范围管理（范围管理计划编制）
规划范围管理，就是定义、确认和控制项目范围的过程。

该过程在整个项目中，是管理范围的指南。

(1)范围管理计划
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。

项目范围管理计划的内容包括描述如何根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法；描述从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。

(2)需求管理计划
在信息系统集成项目中，需求管理贯穿与整个过程，它最基本的任务是明确需求，使项目团队和用户达成共识，建立需求基线，并建立需求跟踪矩阵，确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

需求管理流程：①制定需求管理计划；②求得对需求的理解；③求得对需求都承诺；④管理需求变更；⑤维护需求都双向跟踪性；⑥识别项目工作与需求之间不一致性。

需求管理的目的：一是确保各方对需求都理解一致，二是管理和控制需求都变更，三是从需求到最终产品的双向跟踪。

2、收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。

需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。

项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。

收集需求旨在定义和管理客户期望。

需求是工作分解结构的基础。

成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。

需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。

许多组织把需求分为项目需求和产品需求。

项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。

产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。

需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。

它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。

最后，需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。

3、范围定义
范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。

范围定义的主要输出成果是详细项目范围说明书，详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。

应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。

在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。

应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。

（1）详细范围说明书的主要内容包括：①项目目标；②项目产品范围说明书；③项目可交付成果的规定；
④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目的假设条件；⑦项目配置关系及其管理要求；⑧项目批准的规定；⑨项目的约束条件。

（2）详细范围说明书的主要作用有三个方面：
①项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识，并可明确指出哪些工作不属于项目范围。

②使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。

③它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。

4、创建工作分解结构
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。

工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。

工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。

计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为"工作包".可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。

在"工作分解结构"这个词中，"工作"是指经过努力所取得的成果，如工作产品或可交付成果，而非"努力"本身。

如果准确无误地分解出WBS,并且这样的WBS得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。

凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。

(1)创建WBS的流程如下：①识别和分析可交付成果及相关工作；②确定工作分解结构的结构与编排方法；
③自上而下逐层细化分解；④为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；⑤核实工作分解的程度是必要且充分的。

(2)创建WBS时应坚持的分解原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作
单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

WBS的最低层次的工作单元是工作包。

一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

(3)创建WBS对项目管理有着重要的意义：
①明确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。

②清楚地定义项目的边界，提供项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作。

③为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。

④针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算的准确性。

⑤为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准。

⑥将项目工作和项目的财务账目联系起来。

⑦确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。

⑧估计项目整体和全过程的费用。

⑨有助于防止需求蔓延。

（4）创建WBS时可采用的三种主要分解模式：①把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层；②把主要可交付成果作为分解的第一层；③按子项目进行第一层分解。

子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。

然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。

(5)创建WBS的分解步骤：①识别和确认项目的阶段和主要交付物及其相关工作；②确认项目可交付成果的组成要素；③放分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细；④核实分解的正确性。

WBS构成：①结构化编码；②工作包：最小的可交付成果。

工作量介于一个人工作8小时至80小时之间，WBS最底层元素。

③wbs元素：独立的具有隶属关系的“可交付成果”。

④wbs字典：描述和定义wbs元素中的工作的文档。

Wbs的创建方法：类比方法、自上而下与自下而上的方法、使用指导方针、滚动波计划。

①类比方法：参考类似项目的wbs。

②自上而下与自下而上的方法:自上而下的方法从项目的最大单位开始逐步将项目工作分解为下一级的多个子项目，在完成整个过程后，所有项目工作都将分配到工作包以及各项工作之中。

自上而下与自下而上的方法从项目的开始就确定项目相关的各项具体任务，然后再将各项任务进行整合，归并到对应的上一级任务之中，形成wbs的一个部分。

③使用指导方针：在项目建议书中明确要求，应遵循。

④滚动波策划：近期工作计划细致，远期粗略。

未来才能完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解，需要信息足够明确后才能制定出wbs中的细节。

（6）创建WBS时可采用的两种主要外观形式：
·树型结构的WBS（如图3-1所示）层次清晰、直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。

在一些中小型的应用项目中用得较多。

大型项目的WBS要首先分解为子项目，然后各子项目进一步分解出自己的WBS.
图3-1树型结构的WBS
·列表形式的WBS（如图3-2所示）能反应出项目所有的工作要素，但直观性较差。

常用在一些大型、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多、容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。

在项目管理工具软件中，也会采用列表形式的WBS.
图3-2列表形式的WBS
5、范围确认
范围确认是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

范围确认包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

范围基准：范围说明书、WBS元素、WBS词典.
(1)范围确认与质量控制的区别与联系：
①核实范围是有关工作结果的接受问题，而质量控制是关注工作结果正确与否；
②质量控制一般在核实范围之前完成，当然也可并行进行，但不可能出现核实范围在质量控制之前完成的情况；
(2)范围确认的工作要点：①制定并执行确认程序；②项目干系人对项目范围的正式承认；③让系统的使用者有效参与；④项目各阶段的确认与项目最终验收的确认；
(3)核实范围的相关注意事项：
①核实范围时，项目管理团队必须向客户出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件（如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工图纸等）。

提交的验收文件是客户已经认可了的这个项目产品或某个阶段的文件。

②如果项目在早期被终止，核实范围过程将记录其完成的情况。

③核实范围应该贯穿项目的始终。

6、范围控制
范围控制是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。

在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。

未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。

(1)范围控制涉及的主要内容：①识别导致范围变更的因素；②确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理；③范围变更发生时管理实际的变更；④范围控制还要与其它控制过程相结合。

(2)范围变更的常见原因有五个：①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题；②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；④项目实施组织本身发生变化；⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

三、总结
项目范围管理各过程的输入、输出，以及工具与技术如表3－3所示。

表3－3项目范围管理各过程的输入、输出、工具与技术
二、项目范围管理1.范围管理计
划编制
①项目管理计划②项目章程③事
业环境因素④组织过程资产
①范围管理计划②需求管理计划①专家判断②会议
2.收集需求
①范围管理计划②需求管理计划
③干系人管理计划④项目章程⑤
干系人登记册
①需求文件②需求跟踪矩阵
①访谈②焦点小组③引导式
研讨会④群体创新技术⑤群
体决策技术⑥问卷调查⑦观
察⑧原型法⑨标杆对照⑩系
统交互，文件分析
3.范围定义
①范围管理计划②项目章程③需
求文件④组织过程资产
①项目范围说明书②项目文件更
新
①专家判断②产品分析③备
选方案生成④引导式研讨会4.创建工作分
解结构（WBS）
①范围管理计划②项目范围说明
书③需求文件④事业环境因素⑤
组织过程资产
①范围基准②项目文件更新①专家判断②分解
5.范围确认
①范围管理计划②需求文件③需
求跟踪矩阵④核实的可交付成果
⑤工作绩效数据
①验收的可交付成果②变更请求
③工作绩效信息④项目文件更新
①检查②群体决策技术
6.范围控制
①范围管理计划②需求文件③需
求跟踪矩阵④工作绩效数据⑤组
织过程资产
①工作绩效信息②变更请求③项
目管理计划更新④组织过程资产
更新
①偏差分析②重新制定计划
③CCB④配置管理系统。